Выбор неверной ценовой стратегии может оказаться очень дорогой ошибкой

Комментарий V-RATIO: Разработка и следование рациональной ценовой стратегии имеет огромное значение. Однако даже в США только около 12% крупнейших компаний проводят специальные исследования. В нашей стране настоящим бичом эффективности ценообразования, ведущего к повышению прибыльности, является абсолютизация опыта конкурентов. «Оглядываясь друг на друга» и назначая далекие от оптимальных цены, компании годами недополучают прибыль. С точки зрения маркетинга Новой Реальности, во главу угла должны быть поставлены предпочтения потребителя: сколько он (потребитель) готов заплатить за продукт данного «уровня» качества. Об этом и других актуальных вопросах ценообразования – замечательная статья с Knowledge@Wharton.

Цены стояли в центре человеческих отношений еще с тех пор, когда торговцы в древней Месопотамии (современный Ирак) начали вести записи. Все любят строить догадки насчет того, сколько что-то стоит, или спорить, сколько это должно стоить.

Так что неудивительно, что компании тратят значительное время, определяя цены на свои товары и услуги. Но два профессора с кафедры маркетинга Wharton, Джагмоан Раджу и Джон Чжанг (Jagmohan S. Raju и Z. John Zhang), утверждают, что компании далеко не всегда подходят к ценообразованию грамотно. Раджу и Чжанг считают, что разработка правильной ценовой стратегии более чем когда-либо важна в мире гипер-конкуренции. К тому же ценовая стратегия приобретает еще большее значение, когда центральные банки и экономисты предрекают возможность дефляции – значительного и повсеместного снижения цен.

Согласно их исследованию, ценовая стратегия в значительной мере влияет на прибыль компании. Они ссылаются на доклад McKinsey 1992 года, проанализировавший деятельность 2,400 компаний, и который показывает, как различные решения влияют на прибыльность бизнеса. Сокращение на 1% фиксированных расходов повышает прибыльность бизнеса на 2.3%; увеличение объема продаж на 1% повышает прибыльность на 3.3%; сокращение на 1% переменных затрат (variable costs) ведет к увеличению прибыли на 7.8%; а повышение цены на 1% может увеличить прибыль на целых 11%.

«В последние годы бизнесмены уделяли внимание многим вещам, влияющим на работу их компаний», - говорит Чжанг. «Они активно занимались мотивацией персонала, сокращением бизнеса, конкурентным анализом, перепрофилированием и особенно часто сокращением расходов. Но при этом игнорировали потенциал стратегии ценообразования. Я думаю, что картина, нарисованная McKinsey, верна и сегодня. Существует огромный задел для увеличения прибыли через совершенствование ценовой политики».

В прошлом, считает Чжанг, многие компании «устанавливали цену, держались за нее и надеялись «на лучшее». Это не самый лучший подход к ценообразованию. Одной из причин, почему компании придерживаются подобного метода, - это сложность ценообразования. Вы должны точно знать, что делаете, и отвечать за все свои решения. Многие менеджеры хотели бы иметь право голоса при установлении цены, но не желают нести ответственность, если что-то пойдет не так».

Раджу настаивает на том, что ценообразование должно быть систематическим и стратегическим: установление цены «с потолка» может значительно навредить прибыльности бизнеса. «Одним из заблуждений, касающихся цен, является то, что решение может быть принято уже после того, как завершена разработка продукта. На самом деле ценообразование должно быть неотъемлемой частью плана вывода товара на рынок с самого начала».

Компании должны точно определить аудиторию, на которую намерены ориентироваться, и понять, сколько клиенты готовы платить за товар или услугу. Они также должны понять, что цена – один из основных инструментов позиционирования товара или услуги по отношению к конкурентам, поскольку цены несут информацию о качестве и эксклюзивности товара. В дополнение к этому, нельзя забывать и о дистрибуторах, через которых товар выводится на рынок. Если те не получат достаточной прибыли, пострадают продажи. Что еще более важно, фирмам необходимо понять, что стратегия ценообразования долговременна по своей сути, в будущем она должна предусматривать вывод на рынок новых товаров.

«Когда вы принимаете решение по цене, ваша цель – на шаг опережать конкурентов», - говорит Раджу. «Вы должны просчитать все сценарии: как могут отреагировать конкуренты на каждый ваш шаг и иметь в запасе уже готовый план. Вы не можете себе позволить «работать вторым номером».

К ценообразованию можно подходить с разных позиций. Самая простая стратегия – «себестоимость плюс: вы считает, сколько стоит произвести товар, и устанавливаете наценку. Другой подход – провести исследование и понять, сколько клиенты готовы платить за ваш товар (например, $200 за маленький пузырек духов) и назначить соответствующую цену. Еще один метод – выяснить, сколько за подобный продукт просят конкуренты, и установить цену выше или ниже.

«Все эти подходы имеют смысл, но ни один является самодостаточным. В стратегии ценообразования целое всегда больше чем сумма составляющих его частей».

Классический пример, когда установление верной цены означало разницу между средненькой прибыльностью и суперприбылью, - поведение корпорации Ford Motor в 1990-х.

Годами Ford, подобно остальным автопроизводителям, старался держать минимальные цены на бюджетные автомобили, такие как Escorts. Низкие цены были попыткой привлечь молодых покупателей, с надеждой, что когда те повзрослеют, и им понадобится больший автомобиль, они останутся лояльными к брэнду. Проблема заключалась в том, что хотя Ford и продавал много недорогих авто, прибыль от них была практически нулевая. Поэтому Ford был вынужден устанавливать более высокие цены на большие машины, такие как Explorer или Crown Victoria. И поскольку цены на них были явно завышены, продажи шли вяло.

В 1995 году в компании Ford было принято важное решение – снизить цены на дорогие автомобили. Размер снижения был определен в ходе специального исследования. Он был, с одной стороны, достаточным, чтобы стимулировать спрос, а с другой, не настолько значительным, чтобы «подрезать» прибыль. В результате в 1999 году Ford заработал $7.2 миллиарда – до сих пор абсолютный рекорд для автопроизводителей.

Что еще важно заметить, с 1995 по 1999 годы доля Ford на рынке США упала с 25.7% до 23.8%, согласно данным BusinessWeek. Но это снижение вовсе не было катастрофой. Хотя из-за новой ценовой стратегии Ford продал на 420,000 меньше бюджетных автомобилей, компания увеличила продажи более дорогих машин на 600,000 штук. «Ford несколько каннибализировал свои же продажи в более дешевом сегменте, но это того стоило», - считает Чжанг.

Фармацевтические компании также научились с умом подходить к ценообразованию, когда столкнулись с конкуренцией со стороны дженериков. При этом они далеко не всегда реагирует снижением цен. Они борются с дженериками через брэндинг. Инвестируя в свои брэнды, многие компании ведут успешный и прибыльный бизнес десятилетиями.

«Если вы долгое время использовали аспирин от Bayer, и он каждый раз вам помогал, у вас нет никаких причин переключаться на другие лекарства, даже несмотря на то, что брэндированный аспирин стоит гораздо дороже чем private-label», - говорит Чжанг. «Может быть, риск при переключения с брэндового аспирина на дженерик и нулевой, но попробуйте объяснить это покупателям».

Чжанг приводит еще один пример успешной ценовой стратегии – компании, предлагающие услуги мобильной связи. Их ценовые планы зачастую так сложны, что почти никто из клиентов не способен в них разобраться. «Это делается по многим причинам. Одной из которых является запутать клиента, сделать для него невозможным сравнение «конечной» цены».

Если бы операторы мобильной связи относились к ценообразованию так же безрассудно, как компании, предоставляющие дальнюю связь, вся их отрасль бы скатилась в коммодитизацию.

Раджу и Чжанг предупреждают, что дефляция, которой опасаются экономисты, сильнее всего ударит именно по коммодитизированным категориям товаров и услуг, таким как зерно или масло, и по компаниям, чьи товары воспринимаются потребителями как коммодити.

Независимо от обстановки в экономике в конкретный момент времени, ценовая стратегия фирмы должна всегда быть всеобъемлющей. «Вы должны анализировать ценовое предложение в вашем сегменте рынка, определить какая свобода по цене у вас есть и определить ценность вашего продукта или услуги для клиентов», - говорит Чжанг. «Затем Вы можете разработать структуру цены, которая будет идеально соответствовать рынку и позволит Вам максимизировать прибыль. Дело в том, что даже при дефляции вовсе не обязательно снижать цены. А если даже Вам приходится пойти на этот шаг, это не означает снижение всех цен на все товары на всех рынках и для всех покупателей».

Knowledge@Wharton
12.01.2003  V-RATIO