Наука выживать

Торговые сети, действующие на продовольственном рынке, существуют в Петербурге уже несколько лет, но никогда их развитие не было столь интенсивным, как в 2003 году. " Лента" и " О'Кей" открыли несколько крупных торговых центров, петербургская сеть "Пятерочки" расширилась почти до 100 магазинов, значительно активизировался "Патэрсон", в город пришел первый иностранный оператор - Metro Cash&Carry. Перечисление можно продолжать и дальше. Активность сетевиков приводит к весьма серьезным изменениям на розничном рынке, одно из которых - отступление независимых магазинов.

Владельцы одиночных торговых точек достаточно давно настороженно следили за действиями сетей, но явно недооценивали угрозу, полагая, что еще в течение многих лет места на рынке хватит всем. Как показала динамика 2003 года, времени крайне мало - если пока новые торговые структуры освоили около 10% розничного продовольственного рынка, то примерно через два года, по прогнозам экспертов, их доля достигнет порядка 60%. Это значит, что процесс ликвидации независимых магазинов начнется уже в наступающем году. "Наиболее проницательные владельцы заблаговременно избавляются от своих магазинов и начинают другие проекты", - отмечают специалисты консалтинговой группы BKG.

Участники розничного рынка активно обсуждают вопрос, останутся ли вообще через пять-шесть лет в крупных городах России одиночные магазины. Ответ, по-видимому, звучит так: независимая розница, бесспорно, сохранится, но ее структура принципиально изменится.

Соседская стратегия

Сети обладают целым рядом преимуществ перед одиночными магазинами, но среди них есть одно базовое, которое и делает отступление независимых точек неизбежным. Это преимущество заключается в том, что сетевые предприятия значительно экономят на издержках за счет масштаба деятельности (при большом и растущем обороте издержки на обработку каждой новой единицы товара снижаются). Скопировать данное преимущество мелкие игроки не в состоянии, поэтому соревнование с лидерами на "большом рынке" за массового клиента лишено для них смысла - это гарантированный проигрыш. Как правило, в отраслях, где активно используется эффект масштаба, малые компании выбирают нишевую стратегию, то есть находят узкие специфические ниши, в которых лидерство по издержкам не является главным фактором конкурентоспособности. По-видимому, именно таким путем пойдут многие владельцы одиночных продуктовых точек.

Одной из явно привлекательных ниш для независимого магазина может стать формат convenient store, или "соседский магазин", "магазин у дома". Работая в этом формате, независимые торговые точки используют одну из немногих особенностей, которая пока выгодно отличает их от сетей, - близость к жилищу покупателя. Человек едет в сетевой магазин, размещенный, как правило, на окраине, чтобы купить продукты на неделю, а то и на более долгий срок. Однако потребность ходить в магазин за товарами ежедневного спроса - хлебом, молочными продуктами, сигаретами, свежими фруктами, пивом или чем-то еще - у большинства людей остается. Практика показывает, что для покупок такого рода человек выбирает магазины, расположенные не более чем в 10 минутах ходьбы от его дома, причем не столь важно, какие в этих магазинах цены.

Впрочем, чтобы стать полноценным "соседским магазином", одной только географической близости недостаточно. Если покупатель ходит в близлежащий магазин за товарами ежедневного спроса, то именно на них должна быть сделана ставка - условно говоря, в такой торговой точке может не оказаться дорогого коньяка, но ситуации, когда хлеб черствый или "только что закончился", а молока "сегодня не завезли", недопустимы. В целом необходимо поддерживать абсолютно стабильный ассортимент, чтобы покупатель всегда мог найти в "своем" магазине привычные ему виды и марки продуктов (допустим, молоко, поставляемое из определенного совхоза).

Есть еще одно, весьма важное потенциальное преимущество, которое способны реализовать одиночные торговые точки - возможность установления так называемого "режима взаимодействия" с покупателем. Персонал магазина, куда ходят в основном жители одного квартала, может запомнить посетителей, что создает базу для постоянного общения. Большому сетевому объекту такой режим в принципе недоступен - невозможно представить, чтобы в гипермаркете, через который проходят потоки людей, покупатели общались с кассирами.

Если одиночные магазины собираются закрепиться в нише convenient stores, они должны реализовать свои потенциальные преимущества в самое ближайшее время. Пока торговые сети, занятые освоением "спальных" районов и строительством гипермаркетов, не стремятся открывать небольшие объекты в центре города. Однако в дальнейшем "крупные игроки неизбежно начнут активную борьбу за формат convenient store, - убежден Андрей Лысков, директор представительства консалтинговой компании Columbus IT Partner по Северо-Западу. - Компания, которая первой выйдет на рынок "магазинов у дома" в Петербурге и сможет организовать сеть с хорошим снабжением и локальной рекламой, займет очень перспективную и пока почти пустую нишу". Очевидно, в распоряжении небольших одиночных точек есть около года, чтобы усовершенствовать бизнес и сформировать прослойку лояльных клиентов.

Для гурманов и не только

Другой возможный выход для одиночных продавцов - создание ниши специализированных магазинов. В сетях представлена вся линейка пользующихся спросом товарных групп, но ассортимент товаров внутри каждой группы, как правило, весьма ограничен, чем и могут воспользоваться одиночки. Один из перспективных видов специализации - создание так называемых продовольственных бутиков для гурманов. На Западе, например, очень распространены магазины-клубы, торгующие отдельными видами дорогих товаров (винами, элитными сырами, живой рыбой и т.д.), продающие рецепты и устраивающие различные мероприятия для своих клиентов. Можно сказать, что начало развитию этого направления в Петербурге уже положено: так, появились магазины элитного чая, которые организуют в том числе чайные церемонии, создавая необходимую для продовольственного бутика клубную атмосферу.

Впрочем, достаточно перспективна и специализация на "обычных" товарных позициях, ассортимент которых в сетях недостаточен, - это может быть свежее мясо, рыба, овощи. В советское время такого рода специализированные магазины существовали, но потом в силу ряда причин закрылись, и теперь эта ниша, по сути, свободна. Как отмечает BKG, возрождение советской системы специализированной торговли, только на другом - более цивилизованном уровне, в некоторых крупных городах России уже началось. В Нижнем Новгороде, например, в этом году начали работать магазины "Мясновъ", где продаются, как следует из названия, в основном мясные продукты. С высокой долей вероятности можно предположить, что наступление сетей ускорит процесс создания подобных торговых точек.

Спорное решение

Не всех независимых продавцов устраивает нишевая стратегия - некоторые предпочитают остаться на "большом рынке" и попробовать перенять часть преимуществ торговых сетей, создавая так называемые маркетинговые объединения. Примером такого объединения служит появившаяся в 2002 году в Петербурге сеть " Максмикс", состоящая из девяти независимых универсамов ("Таллинский", "Лиговский", "Северный", "Южный", "Фрунзенский", "Купчинский", "Придорожный", "Невский", "Пулковский"). "Главный козырь нашего объединения - возможность осуществлять централизованные закупки и снижать цены", - говорит Марина Серокурова, замдиректора ОАО "Универсам "Фрунзенский"".

Поскольку объединение "Максмикс" существует сравнительно недавно, пока невозможно сказать, насколько оно получилось удачным, но опыт подобных "полусетей", появлявшихся в Москве, настораживает. Небольшие союзы не позволяли составившим их одиночкам ни снизить издержки, ни получить значительные скидки от поставщиков, то есть, попросту говоря, оказывались абсолютно бесполезными. Когда же возникали объединения десяти и более магазинов, их владельцы не могли договориться о том, как вести совместную деятельность, и она прекращалась едва начавшись. Вероятно, нельзя быть сетью только наполовину: сетевая структура предполагает жесткое централизованное управление, которого нереально добиться, пока магазины остаются независимыми юридическими лицами.

Цена реформ

Если нельзя скопировать сетевую структуру, то можно перенять отдельные методы работы сетевых ритейлеров. Более того, какую бы нишу ни выбрали для себя одиночные магазины, они неизбежно будут отчасти ориентироваться на опыт сетевиков, например уже сейчас представители "традиционной" торговли заговорили о преимуществах системы самообслуживания: она дает возможность повысить пропускную способность магазина, тем самым увеличив оборот и создав дополнительные удобства для посетителя. Без системы самообслуживания не решить проблему очередей, которые способны свести на нет любые преимущества convenient stores.

Кроме того, чтобы выжить, одиночным магазинам придется отказаться от практики торговли просроченным товаром, уволить наиболее "дешевый" персонал, который ни при каких условиях не способен нормально общаться с потребителем, обеспечить стабильность поставок товара, избавиться от избыточных площадей и предпринять еще целый ряд мер. Иными словами, наступление сетевиков подталкивает традиционный сектор торговли к реформам, которые там раньше не начинались: до последнего времени независимая розница оставалась по своей структуре и стилю работы советской. Правда, цена положительных изменений окажется высокой - количество независимых магазинов, бесспорно, существенно сократится и прибыльность их работы будет минимальной.

Санкт-Петербург

Петербургские торговые сети выдержат конкуренцию с западными ритейлерами, если добьются централизации управления своими магазинами

Хотя сети доказали свои преимущества над одиночными торговыми точками, их будет недостаточно для соревнования с западными конкурентами, осуществляющими экспансию на рынок России, и в частности Петербурга. Главный, на наш взгляд, недостаток многих отечественных сетевых структур - отсутствие реального централизованного управления магазинами.

Козырные преимущества

Крупные транснациональные сетевые ритейлеры контролируют, в зависимости от страны, от 60 до 90% объема национальной розничной торговли. Стоит разобраться, что явилось причиной успешности сетевиков в борьбе с независимой розницей, когда-то контролировавшей эти 60-90%.

Главный козырь сетей - сокращение издержек за счет масштаба деятельности. У магазина площадью 1500 кв. м почти такие же накладные расходы, как у магазина площадью 500 кв. м, а оборот - в 2,5-3 раза больше. Если в сеть входит несколько торговых точек, то разница между ее издержками на единицу продукции и издержками одиночной точки уже более чем существенна; что касается сетей, включающих несколько десятков торговых объектов, то эта разница колоссальна. Заметим, что, например, сеть дискаунтеров Aldi насчитывает 5800 магазинов.

В пользу сетей "работает" не только экономия на эффекте масштаба, но и возможность получать крупные скидки от поставщиков товаров. Часто можно услышать, что ритейлеры добиваются скидок путем грубого давления на поставщиков, но это не вполне верно. В основном преференции имеют под собой реальную экономическую базу. Например, работая с 500 независимыми розничными клиентами и продавая примерно 10 тысяч единиц товара в месяц, компания-импортер тратит на продажу каждой единицы до 25% от ее стоимости. Эти расходы включают в себя зарплату торговых представителей, экспедиторов, "подарки" товароведам в магазинах, потери на бой и воровство, аренду складов хранения и т.д. Тот же самый объем легко продается через двух-трех сетевых операторов. При этом затраты на перевалку товара снижаются почти на порядок, до 3% - ведь можно прямо с таможни отправлять грузовик на склад сетевику. Таким образом, скидка сетевому оператору примерно в 15% экономически оправданна.

Указанные выше экономические преимущества позволяют сетевым операторам держать низкую цену, тем не менее получая достаточную для развития прибыль. Сеть может установить наценку в 3-8% и получить чистую прибыль от 0,5 до 3%, тогда как средний независимый магазин в Петербурге нерентабелен, если наценка не превышает 10%. Сказанное, впрочем, не означает, что сегодняшние российские сети добиваются максимально возможной эффективности.

Конец легкой жизни

До самого недавнего времени уровень обеспеченности населения Петербурга торговыми площадями оставался таким низким, что практически любой магазин с нормальными ценами и ассортиментом был успешен и прибылен. Отсутствие реальной конкуренции позволяло многим сетям использовать кустарные или сознательно упрощенные системы управления. (Особенно это касается тех сетей, которые создавались не "с чистого листа", а вырастали из одиночных розничных предприятий.) Одной из таких "упрощенных" систем является децентрализованное управление.

Подобное управление осуществляется раз в месяц и не требует никаких информационных систем - магазины просто присылают в центральный офис дискеты с отчетами. Торговые точки сами заказывают товар, а центральный офис только консолидирует заказ, да и то лишь по небольшой части ассортимента. Зачастую он не имеет информации о происходящем в магазинах, что провоцирует злоупотребления и воровство на местах. Впрочем, проблема не только в злоупотреблениях: отсутствие централизованного управления может перечеркнуть главное преимущество сетевой формы торговли - экономию на издержках.

В частности, только при наличии выстроенной вертикали управления можно добиться существенного снижения административных затрат. Например, в сети дискаунтеров, реализующей преимущества строгой централизации, при росте числа магазинов от одного до 25 штат управленцев расширяется не более чем в два раза. В противном случае численность управленческого персонала растет примерно вдвое быстрее, чем штат людей, работающих непосредственно с покупателями. Кроме того, централизованная модель позволяет оперативно перераспределять товар между магазинами в зависимости от уровня спроса, избавляясь тем самым от лишних затрат на хранение.

Заметим, что все западные сети, которые в данный момент готовятся к экспансии на российский рынок, являются жестко централизованными предприятиями и слабо управляемая структура конкуренции с ними точно не выдержит. Таким образом, приход западных ритейлеров неизбежно приведет к серьезной перестройке российских торговых сетей.

Леонид Бакинов, директор по развитию торговой сети "Находка"

Аркадий Поддубный
26.12.2003  Журнал Эксперт