Холдинг мастеров

"В этом году 'СладКо' получит прибыль, впервые за три года, - заявил на пресс-конференции, посвященной открытию нового интернет-сайта объединения, его генеральный директор Гарри Вилсон и продолжил: - В этом нет ничего страшного. Аналогичные компании выходят на прибыльность иной раз на десятом году существования. Так что я с оптимизмом смотрю в будущее". Финансовый директор Фабрис Дювэ поддержал начальника: "В прошлом году отсутствие прибыли было нами запланировано. А в этом году, наоборот, мы планируем ее получить".

Может быть, журналисты и поверили бы в подобную плановость, если бы не знали, что на протяжении практически всего 2002 года основной акционер объединения, инвестиционный фонд Baring Vostok Capital, последовательно вытеснял из компании ее бывшее руководство. Летом в объединение пришел харизматический австралиец Вилсон, проработавший четверть века в Coca-Cola и, по слухам, справившийся с кризисом компании на российском рынке в памятном 1998 году. Он сменил на посту генерального директора "СладКо" Валерьяна Хубулаву. К концу года практически полностью поменялось руководство не только холдинга, но и крупнейшей в объединении екатеринбургской фабрики (кроме нее холдинг включает казанскую "Зарю", а также размещает производство на ульяновской "Волжанке"). Новые члены команды во главе с гендиректором Сергеем Малодушным - выходцы из белорусского представительства Coca-Cola.

В этом году "СладКо" демонстрирует рост. Так, на екатеринбургской фабрике производство увеличилось в январе-марте текущего года на 25% по сравнению с аналогичным периодом 2002 года. В целом по "СладКо" рост продаж в натуральном выражении составил 14,7% (в деньгах - 13,4%), хотя рынок в целом увеличился только на 4-5%. Естественно, что и рыночная доля объединения, по расчетам его специалистов, выросла - с прошлогодних 5 до 8%.

Успехи холдинга, как и оптимизм его руководителей, объясняются просто: они сразу занялись исправлением главной ошибки своих предшественников - те вполне по-советски думали только о производстве, нисколько не заботясь о том, кому произведенные объемы продать.

Слабое звено

Впрочем, мысль о совершенствовании менеджмента в "СладКо" возникла, можно сказать, даже до того, как холдинг появился на свет. Baring Vostok Capital, затеявший его формирование, несколько лет работал по отдельности с екатеринбургской, казанской и ульяновской фабриками. Значительные средства были вложены в переоборудование: закуплены новейшие линии по переработке какао-бобов, замесу теста, производству карамелей, вафельных батончиков, плиточного шоколада с крупными добавками. Все фабрики перешли на международную систему финансовой отчетности, были централизованы закупки и сбыт. Только после того как инвесторы обрели уверенность, что смогут без проблем управлять новой компанией, в начале 2001 года было официально объявлено о появлении в России нового кондитерского объединения.

То, что успели предпринять менеджеры "СладКо", - пригласить для улучшения качества продукции одного из лучших в мире технологов Рене Майера, провести дорогостоящую телевизионную рекламную кампанию, - как выяснилось, не затрагивало "слабого звена" кондитерского холдинга. Собственно, никто из его руководителей не думал всерьез о рынке.

По мнению Гарри Вилсона, идеология управления в российской кондитерской отрасли в целом осталась весьма консервативной. Причем не только на фоне стандартов развитых стран, но даже на фоне других отраслей отечественной экономики - таких как пивная, телекоммуникации и пр., в считанные годы освоивших азы рыночной экономики. "Я понимаю, - рассуждает г-н Вилсон, - российская экономика выросла из экономики советского типа, где производство развивалось ради производства. В советское время никто не думал о потребителе. Сколько шоколада производилось по плану, столько по плану и продавалось. Но теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель - что в развитых странах, что в России - меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет. Поэтому мы и сменили ключевых менеджеров в Екатеринбурге. Они хорошо делали свою работу в прошлом, но то, что было хорошо вчера, уже не так хорошо сегодня и совсем плохо в будущем".

Приехавший в Екатеринбург "варяг" из Белоруссии Сергей Малодушный, рассказывая корреспонденту "Эксперта" о первых впечатлениях от предприятия, то и дело повторял: "Я и представить себе не мог, что где-то еще остались такие фабрики, которые управляются, как управлялась фабрика в Екатеринбурге. Тут составлялся производственный план: 'повысить объемы производства на двадцать процентов', но абсолютно не анализировалось, как продаются те или иные позиции".

Кто заказывает музыку

Гарри Вилсон замечает, что он сам и пришедшие с ним люди "привыкли к жесткой конкуренции в агрессивной среде". Но для того, чтобы "СладКо" получил конкурентный потенциал, ему нужно ориентироваться на клиентов. И для начала поменять целевую аудиторию.

Сейчас практически все российские производители ориентируются в своей ассортиментной политике на женщин старше 35 лет, поскольку именно они покупают традиционные "Ассорти". "Но Россия не состоит исключительно из тридцатипятилетних женщин, - заявляет Вилсон. - Она также населена мужчинами и тинейджерами. Ребенок, родившийся после перестройки, сейчас стал подростком, он не знает истории и традиций. Подросток в Москве ничем не отличается от подростка в Лондоне или Нью-Йорка. Женщина, делающая покупки для дома, находится под воздействием вкусов своих детей - это давно известно всем компаниям мира, работающим на потребительском рынке. А дети не покупают 'Ассорти'. Мужчины тоже не покупают 'Ассорти'. Они пьют пиво. А во всем мире к пиву промышленность производит соленые снэки. И если мы в России не произведем их, то их произведет кто-то другой".

Расширив потребительскую аудиторию, "СладКо" попробует справиться и с такой актуальной для российских кондитеров проблемой, как сезонность потребления. С марта по октябрь, как правило, происходит спад продаж самой дорогой продукции - шоколадной. До последнего времени это было справедливо и для "СладКо". Но в этом году, как с гордостью заметил Фабрис Дювэ, первые месяцы "мертвого" сезона объединение прошло без потерь.

Сыграл свою роль и более продуманный подход к планированию производства. Дмитрий Шабанов, директор "СладКо" по маркетингу, утверждает, что на "летнем" рынке можно реализовать гораздо большие объемы карамели, вафель и мармелада. Но для этого необходимо переналадить линии. А сотрудники пока неспособны перестроиться так же быстро, как техника: каждый из них обучен работе на одной специализированной линии, если не выполнению одной операции. Именно переобучением технического персонала сейчас занимаются на фабриках, чтобы наладить производство разных сладостей - от шоколада до мармелада.

Москву оставляют на сладкое

Однако эксперты отмечают и риски работы на разных сегментах рынка. Дело в том, что на каждом из них действуют очень сильные конкуренты. По упакованной карамели - Nestle с маркой "Савинов", по печенью - "Большевик", не говоря уж о карамели россыпью, где царят украинцы, и шоколадной продукции ("Нестле-Россия", Kraft, "Бабаевский" и др.).

Гарри Вилсон на вопрос о том, сложно ли строить единую политику в холдинге, выпускающем совершенно разные виды продукции, отвечает так: "Бизнес вообще дело нелегкое. Но вы должны поддерживать то, что имеете". Так или иначе, команда екатеринбургской фабрики решила заняться реструктуризацией ассортимента. Правда, речь идет не о об уходе из той или иной ассортиментной ниши, а о сокращении числа наименований продукции.

Сергей Малодушный буквально с первого взгляда заметил (сильно удивившись, что столь бросающееся в глаза обстоятельство прошло мимо внимания его предшественника): часть наименований не занимает и половины процента в выпуске фабрики. Именно эти позиции подлежали первому сокращению. Дмитрий Шабанов обещает еще уменьшить количество наименований - с нынешних 670 до 450. Это, впрочем, не означает, что продукция будет только сниматься с производства. Потому что как раз сейчас идет поиск новых, привлекательных для целевой аудитории продуктов: упаковка печенья меняет размер и цвет, разнообразятся вкусы - от малинового до орехового, карамель выпускается с новой начинкой в виде натурального сока и т. д.

К планированию ассортимента в "СладКо" хотят привлечь и дистрибуторов. Система дистрибуции в холдинге весьма развита, и именно благодаря ей он добился присутствия своей продукции во всех крупных городах страны. В результате по известности "СладКо" приближается к такой популярной марке, как Alpen Gold. Однако Дмитрий Шабанов недоволен тем, что дистрибуторы так и не стали для объединения поставщиками информации с рынка. Поэтому он называет в качестве первоочередных задач обучение партнеров по сбыту умению изучать рынок.

Разобравшись с ассортиментом, "СладКо" получит возможность полностью сосредоточиться на укреплении своих брэндов. Правда, делать это руководство холдинга собирается наименее затратным способом - через регионы. "Мы пока финансово не готовы к крупномасштабным рекламным мероприятиям. Но на локальных рынках нас хорошо знают, и поэтому даже простая промоушн-акция - давать людям пробовать продукцию - приносит значительный эффект", - говорит Гарри Вилсон, комментируя бурный рост продаж в этом году.

Так что пока основной упор будет сделан на продолжение экспансии в "домашних", как здесь говорят, регионах: на Урале (доля "СладКо" - 34,6%), в Поволжье (28,8%), на Дальнем Востоке (10,3%), в Сибири (9,9%). Москва (1,1%) как цель экспансии на ближайшее время не рассматривается, поскольку является, по выражению руководителей холдинга, "сложным" городом, куда без артиллерийской подготовки массированной телевизионной рекламы не войти.

Анастасия Матвеева
26.05.2003  Журнал Эксперт