Круговорот персонала.

Против текучки кадров и клановости.

В нефтяной компании "ЮКОС" действует правило, согласно которому руководители предприятий не должны задерживаться на своих должностях более пяти лет. В компании Motorola есть сотрудники, которые постоянно перемещаются между национальными офисами, не имея по нескольку лет постоянного места жительства. В банке "Возрождение" сотрудников конфликтующих подразделений меняют местами, чтобы усилить взаимопонимание отделов. Специалисты считают ротацию персонала универсальным приемом, способным решить целый комплекс проблем. Однако не всем компаниям этот способ по карману.

Всегда в пути.

Менеджеры компании "ЮКОС" постоянно перемещаются: с одного предприятия на другое, с предприятия в головной офис, из Москвы в регионы, из региона в регион, а из регионов в Москву. Заместитель гендиректора Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода переезжает в Москву и становится заместителем начальника дирекции по нефтепереработке, а через полтора года он назначается одним из руководителей Ангарской нефтехимической компании. А начальник цеха на Новокуйбышевском заводе становится главным инженером Ачинского нефтеперерабатывающего завода.

"Путешествуют" не только руководители, но и молодые специалисты "ЮКОСа". По словам директора по персоналу Сергея Горькова, в прошлом году из Москвы в регионы было отправлено порядка 15 человек молодых специалистов. За последний год в "ЮКОСе" таким образом перемещалось, по словам Сергея Горькова, около сотни человек.

Как рассказывает руководитель отдела персонала банка "Возрождение" Александр Болвинов, аналитики различных подразделений банка периодически переходят на работу в клиентское подразделение, а сотрудники клиентской службы, например, в технические подразделения банка.

В московском отделении компании Motorola специалист может попробовать себя в новой роли в течение нескольких месяцев или даже 1 - 3 лет. Большая часть сотрудников, подпадающих под долгосрочную ротацию, входит в так называемую "группу талантливых сотрудников", составляющую около 20% персонала. Для каждого из членов группы создается индивидуальный план профессионального развития, в состав которого входит и ротация.

Зачем их перемещать?

Компания, использующая ротацию сотрудников, имеет гораздо больше возможностей реализации потенциала людей, которые в ней работают, считает Отмар Хилл, глава компании Hill Internatinal. "Я абсолютно уверен, что множество компаний могут избежать кризиса и банкротства с помощью одной лишь грамотной ротации персонала", - говорит он.

Какие же задачи можно решить с помощью одной лишь ротации кадров?

Обмен опытом и экспертиза.

В компании Motorola многие специалисты очень часто ездят в длительные командировки. Если, скажем, в нигерийском офисе необходим какой-либо специалист, то его, как правило, не нанимают со стороны, а делают запрос в специально созданный в компании Глобальный центр ротации. "До того, как я стал менеджером, будучи инженером, мне приходилось очень много мотаться по Африке", - говорит руководитель сотового бизнеса Motorola в Польше Виктор Лучанский.

Взаимодействие подразделений.

Нередко подразделения одной и той же компании, которые должны, по идее, работать вместе ради интересов всей компании, действуют несогласованно. В этом случае ротация служит способом установления понимания между отделами, говорит Галина Мельникова, директор HR-консалтинга Ernst & Young.

Поменявшиеся местами ведущие сотрудники отделов-антагонистов с помощью ротации получают возможность побывать в шкуре "врага".

Сотрудник финансового отдела, который поработает несколько месяцев в отделе внутреннего аудита, гораздо лучше начнет понимать претензии своих дотошных коллег. По словам вице-президента управления материально-технического снабжения компании "ЮКОС ЭйПи" Юрия Зубкова, переход с должности на должность позволяет людям взглянуть на компанию с разных точек зрения, увидеть многое со стороны.

Развитие персонала.

Менеджера инженерного отдела московского отделения Motorola Виктора Лучанского компания собирается назначить руководителем отдела системной интеграции. Однако у него пока нет должного опыта руководства. Поэтому Лучанский был направлен в целях профессионального развития в польский офис компании, в Варшаву, где занялся руководством направления сотовой связи.

Мотивация и удержание персонала.

Если сотрудник заявляет, что хочет уйти в другую компанию, его не стоит понимать буквально. Возможно, ему просто хочется перемен. В таком случае почему бы не устроить ему смену обстановки в его родной компании? И чем раньше работодателю удастся вычислить настроенного на уход сотрудника, тем лучше. "Если человек заинтересован в переходе [на другое место работы], значит, он что-то ищет. Если ему не предложить иную сферу деятельности, то он может уйти в другую компанию", - говорит Галина Мельникова.

В большинстве компаний ротация особенно полезна именно в этом плане. Виктор Лучанский из Motorola считает, что возможность перемещения с места на место, возможность поездок - серьезный мотиватор. Важна смена обстановки, говорит Лучанский: "Будучи инженером, я очень много ездил. Устал. Поработал менеджером. Стало скучно. И я опять стал ездить в командировки".

Развитие корпоративной культуры.

По словам Сергея Горькова из "ЮКОСа", смысл действующего в его компании правила о замене руководителей предприятий через пять лет в том, чтобы руководители осознавали, что их компания меняется и они должны изменяться вместе с ней. Ограниченный срок работы на одном посту также не позволяет руководителям создавать на предприятиях клановость, которая со временем может войти в противоречие с корпоративной культурой компании.

Удовольствие для богатых.

По мнению кадровых специалистов, ротация персонала как осмысленная кадровая политика не слишком распространена в российских компаниях. Этому есть простое объяснение. Перемещение персонала между отделами и особенно между офисами - довольно дорогостоящий метод мотивации. В компании Motorola расчетом целесообразности перемещения сотрудников специально занимается Глобальный центр ротации. Ведь часто требуется не только оплачивать переезд специалиста, но и его семьи.

Естественно, наиболее безболезненно ротация сотрудников проходит в крупных компаниях. Например, банк "Возрождение", где работают около 3500 человек, пока что не может позволить себе ротацию персонала между офисом и филиалами. А перемещения между отделами центрального офиса, где работают 700 человек, уже вполне возможны.

Олег Трояновский, старший консультант и партнер консультационной компании Pathways, подчеркивает, что некоторых специалистов лучше не затрагивать ротацией, например главного бухгалтера. И вообще - менеджеров и специалистов, занимающихся узкой, специфической деятельностью по отношению к основному бизнесу компании.

Глава компании Hill International Отмар Хилл убежден, что некоторые варианты ротации вообще непродуктивны.

"Западный стиль ротации, когда во многих компаниях весь персонал без разбора перемещается через множество подразделений, - довольно глупая мера, потому что в результате никто не умеет ничего как следует делать", - говорит Хилл. Для грамотной ротации, считает он, необходимо сперва определить индивидуальный потенциал сотрудника с помощью структурных интервью, психологических тестов, ассесмент-центра и т. п. В результате, конечно, ротация обойдется еще дороже. Однако есть все основания считать, что эти затраты окупятся.

Федор Сваровский
03.12.2001  Ведомости