Фото пресс-офиса Henkel

Компания Henkel, один из ведущих мировых производителей в сегментах чистящих и моющих средств, косметики, а также бытовых и промышленных клеев, в конце прошлого года объявила о создании новой глобальной бизнес-стратегии до 2016 года.

О том, как новая корпоративная стратегия влияет на финансовые показатели компании и на маркетинговую стратегию в интервью Sostav.ru рассказал глава корпоративных коммуникаций Henkel Карстен Тильгер.

- В чем же заключаются главные изменения в корпоративной стратегии компании Henkel?

- Еще пять лет назад судя по рыночной информации мы отставали от наших конкурентов по ряду показателей, в том числе и по показателям прибыли. На тот момент перед Henkel стояла задача догнать наших конкурентов. К концу 2012 года цель была достигнута - мы догнали конкурентов.

Наша новая стратегия нацелена на дальнейший рост компании как по размеру, так и по уровню прибыльности. То есть, если раньше стратегия предполагала необходимость «догнать», то сейчас в ее основе лежит гораздо более позитивная тональность – «шаг вперед» и «лидерство».

Для создания прочного фундамента нашей новой стратегии, мы определили 4 основных направления, которые мы уже начали активно развивать: Outperform(Превзойти), Globalize (Глобализировать) Simplify (Упрощать), и Inspire (Вдохновлять и усиливать глобальную команду). За каждым из этих направлений стоит целый спектр инициатив и программ, которые мы планируем реализовать в ближайшие 3 года.

- Что за направление – Outperform (превзойти - прим. Sostav.ru)? 

- Outperform – это, прежде всего, фокус на потребителях. Мы намерены сконцентрировать наше внимание на наших наиболее перспективных брендах для того, чтобы наиболее эффективно работать с потребителем. Например, у нас было более тысячи брендов, таким огромным количеством очень сложно управлять, т.к. каждый из них требует внимания.

Мы решили сократить их количество до 250 самых сильных и перспективных, чтобы сконцентрироваться на брендах, обладающих наибольшим потенциалом. Согласно нашей новой стратегии, к 2016 году 10 ведущих брендов компании будут обеспечивать около 60 процентов объема продаж. Для сравнения, в прошлом году эта цифра составляла 44%.

- В современном мире глобализация затрагивает уже все стороны мировой экономики: и макроэкономику, и микроэкономику. Как Вы рассматриваете этот процесс сквозь призму новой корпоративной стратегии?

- Как я уже упомянул в начале нашего разговора, один из наших стратегических приоритетов - Globalize (глобализировать - прим. Sostav.ru). Мы намерены реализовывать сбалансированную региональную стратегию, что позволит нам использовать возможности роста в масштабах всего мира и продолжить глобализацию деятельности нашей компании.

Мы ставим перед собой цель увеличить объем продаж к 2016 году с 16,5 млрд до 20 млрд долларов. При этом мы планируем, что половина из них - 10 млрд долларов - будет приходиться на развивающиеся рынки.

Конечно, здесь очень важно соблюсти баланс, потому что, разумеется, работа на развивающихся рынках идет быстрее, и сотрудники, которые работают на развитых рынках – во Франции, в США – могут решить, что их работа теряет свою важность. На самом деле, стоит говорить о взаимообогащающем взаимодействии между развивающимися и зрелыми рынками: новые рынки могут чему-то научиться у зрелых, а зрелые рынки получают талантливых специалистов, которые впоследствии могут работать и на развитых рынках.

- Третье направление обновленной корпоративной стратегии Henkel – Simplify, или упрощение. Какой смысл вы вкладываете в это понятие и как планируете упрощать свою деятельность?

- Упрощение – это, прежде всего, совершенствование операционной эффективности. Каждая компания, которую мы приобретаем, приносит свой стиль работы с технологическими системами. В этой связи нам очень важно стандартизировать и оптимизировать все процессы. Это позволит нам в большей степени повысить эффективность деятельности компании с использованием, в том числе, интегрированной глобальной IT-платформы. Наша цель состоит в том, чтобы делать больше, сохраняя ту же организационную структуру - не наращивая ее, а приводя к единому стандарту – стандарту Henkel.

- Понятно, что последний пункт в вашей стратегии – Inspire (вдохновлять) - связан с развитием и укреплением кадров внутри компании. Каким образом ваша новая стратегия повлияет на развитие бизнеса?

- Да, все верно – реализация стратегии невозможна без наличия сильной и мотивированной команды. Что касается влияния на развитие бизнеса, то смена стратегии, конечно же, будет отражаться на финансовых показателях. На данный момент, изменения уже заметны, прежде всего, на качественном уровне.

Мы продолжаем усиливать свое присутствие на развивающихся рынках, открывая новые заводы, модернизируя производство и приобретая стратегически важные предприятия. Например, недавно мы подписали соглашение с компанией PZ Cussons Plc о приобретении одного из брендов чистящих средств и моющих средств компании в Польше, что существенно укрепляет наши позиции в регионе Центральной и Восточной Европы.

В сентябре мы запускаем крупнейший в мире завод по производству промышленных клеев в Шанхае, Китай. На октябрь запланировано торжественное открытие завода по производству сухих строительных смесей на юге России - в Ставропольском крае, а в следующем году мы запустим такой же завод под Новосибирском. Важно, что в нашей компании происходят перемены, мы растем, и в дальнейшем это будет отражаться на финансовых показателях.

- Изменится ли маркетинговая стратегия компании Henkel?

Маркетинг напрямую не зависит от структурных изменений в компании, потому что он основан на ценности брендов и на качестве продуктов. Когда клиент стоит перед полкой, он, конечно же, не покупает стратегию компании. Он покупает конкретный продукт и ориентируется только на его качество. Однако наша новая стратегия заставляет нас обращать больше внимания на то, где мы производим наши продукты, куда мы инвестируем средства, а также какими технологиями пользуемся. В конечном итоге, эти перемены позволяют создать более эффективную маркетинговую стратегию.

Читать также

Henkel заработал на развивающихся рынках