Корпоратив на 100+ человек: как вовлечь всех, а не половину оставить зрителями
Есть большая разница между тимбилдингом на 30 человек и мероприятием на 150–200 участников.
На небольшой группе многие организационные ошибки можно компенсировать на месте: ведущий задержит старт, инструктор быстро поменяет команды местами, а пять минут ожидания никто особенно не заметит.
На большом корпоративе всё это начинает умножаться на количество людей.
Если на одной точке образовалась очередь из трёх команд по 10 человек, у нас уже 30 сотрудников стоят и ждут. Если таких точек несколько — довольно быстро получается мероприятие, где одни постоянно играют, а другие наблюдают.
Поэтому программу для 100+ участников нельзя просто взять и пропорционально увеличить. Больше реквизита и больше ведущих сами по себе проблему не решают.
При подготовке таких мероприятий мы в первую очередь смотрим на механику: сколько команд одновременно может находиться в игре и что в каждый момент делают остальные участники.
Начинать нужно не с конкурсов, а с команд
Допустим, на корпоратив приезжают 120 человек.
Делим их на 12 команд по 10 участников. Если в программе всего четыре игровые точки, одновременно заняты четыре команды. Возникает очевидный вопрос: что в это время делают остальные восемь?
Поэтому количество игровых точек само по себе мало о чём говорит.
Нам важно знать:
- сколько команд стартует одновременно;
- сколько человек находится в каждой команде;
- сколько длится одно испытание;
- сколько времени занимает переход;
- куда команда отправляется дальше;
- что происходит, если одна группа справилась быстрее другой.
В результате ещё до мероприятия появляется маршрутная сетка. У каждой команды своя стартовая точка и последовательность дальнейшего движения.
Для участника это выглядит как игра. Для организатора — как расписание движения нескольких параллельных потоков.
И чем больше людей, тем важнее эта невидимая для гостей часть мероприятия.
Одно 15-минутное испытание может создать часовую очередь
У любой игровой точки есть пропускная способность.
Предположим, само испытание занимает 15 минут. Ещё несколько минут уйдёт на объяснение правил, фиксацию результата и смену команд.
Получается примерно 20 минут на одну группу.
За час через такую точку физически пройдут только три команды.
Если команд 15 или 20, просто поставить это испытание в программу недостаточно. Нужно либо делать несколько параллельных версий, либо строить маршруты так, чтобы группы приходили сюда в разное время.
Именно поэтому при выборе программы для большого коллектива я бы советовал спрашивать организатора не только: «Какие будут задания?»
Гораздо полезнее другой вопрос:
«Сколько команд одновременно могут проходить программу без ожидания?»
Ответ на него часто говорит о готовности мероприятия больше, чем презентация на 50 слайдов.
Десять человек в команде ещё не означают, что играют десять
Это особенно хорошо видно на интеллектуальных заданиях.
Команде из десяти человек дают головоломку. Через минуту её решают два наиболее активных сотрудника. Ещё восемь стоят вокруг и наблюдают.
Формально участвуют все десять.
Фактически — двое.
Поэтому при разработке испытания мы смотрим не только на количество людей около реквизита, но и на возможность распределить роли.
Один участник может искать информацию, другой — работать с реквизитом, третий — расшифровывать подсказку, четвёртый — передавать данные, пятый — координировать действия.
Не обязательно придумывать отдельную функцию каждому человеку. Но хорошая командная задача должна быть устроена так, чтобы её было сложно выполнить силами одного лидера.
Если весь тимбилдинг построен на спорте, часть коллектива выключится
Эстафеты эффектно выглядят на фотографиях: люди бегут, прыгают, тянут канат, преодолевают препятствия.
Но сотрудники одной компании почти никогда не имеют одинаковую физическую подготовку.
В коллективе могут быть люди разного возраста, темперамента и состояния здоровья. Кто-то с удовольствием пробежит полосу препятствий, а кто-то категорически не хочет этого делать.
Если почти все испытания требуют скорости и силы, довольно быстро в каждой команде формируется группа «спортсменов». Они проходят очередную эстафету, а остальные болеют за них со стороны.
Для корпоративного тимбилдинга это не лучший результат.
Поэтому мы обычно смешиваем механики: после активного испытания может идти логическое, затем задание на координацию, коммуникацию или внимательность.
В одном раунде команде нужен самый быстрый сотрудник. В следующем выигрывает тот, кто заметил маленькую деталь. А ещё через десять минут важнее всего оказывается человек, способный договориться с остальными.
Так у разных участников появляется возможность проявить себя.
Иногда лучше вообще не определять одну команду-победителя
Обычная схема понятна: команды соревнуются, получают баллы, в финале объявляют первое, второе и третье место.
Но это не единственный вариант.
Например, в нашем тимбилдинге «Конструктор» участники работают небольшими группами над отдельными участками большого механизма. Затем эти элементы необходимо соединить в единую цепную реакцию.
В этот момент появляется интересная ситуация.
Каждая команда отвечает за свой результат, но идеально выполненный отдельный участок ещё ничего не гарантирует. Если элементы плохо соединяются между собой, общий механизм не сработает.
Для корпоративной аудитории эта механика понятна без дополнительных объяснений: разные отделы могут прекрасно выполнять собственные задачи, но результат компании всё равно зависит от того, насколько хорошо они взаимодействуют между собой.
А для большого мероприятия у такого формата есть ещё один плюс — финал снова собирает участников вокруг одного общего результата.
«Форт Боярд» на 30 и 200 человек — это две разные программы
В тематическом тимбилдинге участник прежде всего замечает атмосферу: персонажей, ключи, испытания, оформление.
Организатор в это же время думает о совсем других вещах.
Представим, что есть 20 команд и десять испытаний. Если отпустить всех двигаться по площадке свободно, очень быстро несколько команд выберут одну и ту же точку.
Появится очередь.
Поэтому в больших программах по мотивам «Форта Боярд» важна не только зрелищность самих испытаний, но и маршрутизация.
Команды начинают с разных точек и двигаются по заранее определённой схеме. При этом мы стараемся не ставить подряд несколько тяжёлых физических заданий: активность можно чередовать с логикой, ловкостью или командной координацией.
В результате участник видит приключение.
А за этим приключением скрываются таблицы маршрутов, тайминг и синхронизация большого количества людей.
Для смешанного коллектива хорошо работают сюжетные квесты
Когда участники сильно различаются по возрасту и физической подготовке, мы часто смотрим в сторону детективных и сюжетных механик.
В них проще распределить задачи между людьми.
Кто-то ищет улику. Кто-то анализирует информацию. Другой участник работает с реквизитом. Кто-то замечает связь между двумя фактами, которую пропустили остальные.
Недавно мы проводили корпоративный детективный квест для 80 участников. Их разделили на 8 команд, которые параллельно проходили 8 игровых испытаний.
Отдельным персонажем расследования стал AI-ассистент.
Команды могли обращаться к нему за информацией и подсказками, но искусственный интеллект не был обычной справочной системой: по сюжету он мог как помогать расследованию, так и запутывать игроков.
Для нас здесь был важен один момент. Мы не пытались добавить AI в программу только потому, что это модная технология. Сначала появилась игровая роль, и уже под неё использовали искусственный интеллект.
Если убрать технологию и вместе с ней развалится механика — значит она действительно была частью игры. Если ничего не изменится — скорее всего, это была просто декорация.
После разделения на команды их нужно снова собрать вместе
Есть парадокс большого тимбилдинга.
Чтобы эффективно работать с 200 людьми, сначала приходится разделить их на небольшие группы.
Но если на этом остановиться, вместо одного корпоратива получатся двадцать маленьких мероприятий, которые случайно проходят на одной площадке.
Поэтому мы стараемся закладывать общий финал.
Это может быть запуск построенного механизма, финальная загадка, открытие объекта, общий результат, который складывается из достижений отдельных команд.
Сам формат может быть разным. Важен сам момент: люди, которые последние два часа были участниками своих небольших групп, снова видят перед собой всю компанию.
И понимают, что всё происходившее было частью одной программы.
Тайминг без запаса почти всегда перестаёт быть таймингом
На бумаге прекрасно выглядит расписание, где каждые 15 минут команда переходит на новую точку.
В реальности кто-то задержался у гардероба, кому-то понадобилось ответить на звонок, одна команда прошла задание за семь минут, а другая разбиралась с ним пятнадцать.
На 30 участниках такие отклонения можно исправить практически незаметно.
На нескольких сотнях человек небольшая задержка одной группы может постепенно повлиять на несколько маршрутов.
Поэтому в сценарии большого мероприятия нужны места, где команды можно синхронизировать, и небольшой запас времени.
Парадоксально, но иногда менее плотное расписание позволяет провести программу гораздо динамичнее.
Семь вопросов, которые стоит задать организатору
Перед утверждением программы для большого коллектива я бы проверил семь вещей:
- На сколько команд разделят участников?
- Сколько команд одновременно будут находиться в игре?
- Сколько времени занимает одна игровая точка вместе со сменой команд?
- Как устроены маршруты?
- Есть ли задания для людей с разной физической подготовкой?
- Что происходит, если одна команда заканчивает раньше остальных?
- Что объединит всех участников в финале?
Если на эти вопросы есть конкретные ответы, значит перед вами уже не просто список конкурсов.
Есть спроектированная программа.
200 участников — это не увеличенная версия мероприятия на 30
При организации корпоративных мероприятий для больших коллективов мы начинаем с количества людей, состава аудитории, площадки и задачи мероприятия — и только потом выбираем игровые механики.
Потому что масштабировать нужно не количество реквизита.
Нужно масштабировать количество параллельных процессов: команды, игровые точки, маршруты, роли, переходы и финал.
И, пожалуй, самый простой способ проверить программу на этапе подготовки — представить любого сотрудника и задать вопрос:
«Что конкретно этот человек будет делать следующие 15 минут?»
Если ответ — «ждать, пока закончат остальные», программу ещё есть куда дорабатывать.