Когда мы открывали первый центр GYMKiDs в 2016 году, мне казалось, что мы будем учить детей.
Прошло почти десять лет. За это время через наши залы прошли десятки тысяч детей и тысячи сотрудников. И только сейчас я понимаю одну неожиданную вещь: все это время происходило ровно наоборот. Это дети учили меня. Причем не гимнастике — лидерству.
Сегодня мне кажется, что между воспитанием ребенка и управлением взрослыми людьми гораздо больше общего, чем принято думать. Самые важные выводы я сделал не в бизнес-школе, а буквально сидя на краю гимнастического ковра.
Первый урок. Мы учим детей не кувыркаться
Однажды ко мне подошел один из родителей и, уперев руки в боки, с явной претензией попросил подойти к ковру.
— Вот посмотрите. Мой сын большую часть тренировки сидит на скамейке. Я привожу его заниматься гимнастикой. За что я плачу деньги?
Я посмотрел туда, куда он показывал. Несколько детей действительно сидели на скамейке и внимательно наблюдали, как их товарищ выполняет подъем переворотом на перекладине. Среди них был и его сын. Я сразу его узнал.
Несколькими месяцами ранее мы с тренерами собирали целый совет, чтобы решить, что с ним делать. Всю тренировку он бегал по подоконникам, никого не слушал и срывал занятия. Ни один тренер не мог его успокоить. Но постепенно мы нашли подход, и мальчик включился в работу.
И тогда я сказал его отцу:
— Я хорошо помню вашего сына. И, если честно, считаю, что главное, чему он научился у нас, — это спокойно сидеть.
Папа сначала даже растерялся.
Я продолжил:
— Еще совсем недавно он вообще не мог сидеть. А сейчас он не просто сидит. Он внимательно слушает тренера, следит за тем, как другой ребенок выполняет упражнение, ждет своей очереди и не дергается. На мой взгляд, это гораздо важнее, чем научиться делать подъем переворотом.
Мы учим детей пользоваться не только «педалью газа» в своей голове, но и «педалью тормоза».
Именно тогда я впервые понял: гимнастика вообще не про гимнастику. Мы развиваем психику через движение. Учим ребенка управлять собой, концентрироваться, ждать, слышать, не перебивать, не вскакивать, доводить дело до конца.
А потом я все чаще начал замечать, что взрослые ничем принципиально не отличаются.
Второй урок. Ответственность нельзя передать
Перед открытием самого первого центра в 2016 году я решил провести техническое открытие. Нужно было проверить, как работает команда, оборудование, как тренеры взаимодействуют с детьми. Для меня это была совершенно новая деятельность, а вся команда состояла из только что принятых сотрудников.
8 мая в зал пришли мои друзья со своими детьми — всего около двадцати человек. Среди них был и мой трехлетний сын Степан. Тренеры разделили детей по возрастам и начали тренировку. Понятно, что к сыну основателя было повышенное внимание. Каждый тренер хотел подстраховать его, лишний раз помочь, где-то придержать. Именно поэтому произошло то, чего никто не ожидал: Степа неудачно спрыгнул с высокого модуля и сломал небольшую косточку в стопе.
Представляете: тестовое открытие первого центра, а сын основателя ломает ногу. Честно говоря, это был не самый вдохновляющий знак перед открытием бизнеса. Но уже на следующий день мы все равно открыли двери центра. Кстати, ни до этого случая, ни после него Степан больше ничего себе не ломал.
Но именно тогда безопасность стала для нас вопросом номер один.
Прошли годы, и я все чаще возвращался мыслями к той истории. Степан растет очень активным ребенком. Он лазит по деревьям, катается на горном велосипеде, занимался скалолазанием. Обычно никто не ходит за ним по пятам и каждую минуту не повторяет: «Осторожно! Не лезь! Не прыгай!».
Он привык сам отвечать за свои действия и свою безопасность. А в тот день произошло обратное. Вокруг него оказалось сразу несколько взрослых, которые постоянно контролировали каждый его шаг. И тогда ко мне пришло важное осознание: когда мы полностью забираем ответственность у ребенка, он автоматически перестает брать ее сам. Чем больше внешнего контроля, тем меньше внутренней ответственности. И наоборот.
Спустя несколько лет я увидел абсолютно такой же механизм уже в своей компании.
Третий урок. Гиперконтроль делает взрослых детьми
Однажды моя жена решила провести в одном из наших центров шахматный турнир. Наш сын тогда занимался шахматами и участвовал в соревнованиях, а я приехал не как основатель GYMKiDs, а просто поболеть за него как папа.
Через некоторое время ко мне подошла Аня. По выражению ее лица было понятно, что что-то случилось.
— Андрей, пожалуйста, вмешайся.
Я спросил, что произошло. После окончания каждой шахматной партии дети выбегали в пустой гимнастический зал и начинали играть. Кто-то забирался на батут, кто-то бегал по акробатической дорожке. По нескольку человек одновременно.
Ситуация становилась действительно опасной. Но самое удивительное было не это. В зале находились два наших тренера. В рабочей форме. Они все прекрасно видели. Но ничего не предпринимали. Аня уже обращалась к ним, но ничего не изменилось. Тогда я подошел к тренерам и спросил:
— Какая сегодня у вас задача?
Они ответили:
— Управляющая сказала выйти на работу.
— Хорошо. А что именно вам поручили делать?
— Ничего.
Тогда я задал второй вопрос:
— Какой главный приоритет в работе тренера?
Они, не задумываясь, ответили хором:
— Безопасность детей.
— Тогда почему вы сейчас не следите за безопасностью?
Ответ меня поразил:
— Потому что управляющая нам ничего не сказала. И вообще это сегодня не наши дети.
Представьте картину. Два взрослых человека в форме тренеров стоят в гимнастическом зале и спокойно наблюдают, как дети сталкиваются друг с другом на батуте. Не потому, что они плохие люди. Не потому, что им все равно. А потому, что их настолько приучили ждать распоряжений, что они перестали принимать решения самостоятельно.
Я дал им конкретные указания, что нужно делать. А на следующей неделе уволил… Нет, не тренеров.Мы расстались с управляющей. Она была очень исполнительным и ответственным человеком. Но своим постоянным контролем настолько забрала ответственность у сотрудников, что превратила взрослых людей в послушных детей.
В тот день я окончательно сформулировал для себя принцип, которым пользуюсь до сих пор: ответственность нельзя делегировать. Ее нельзя приказать взять. Ее можно только перестать забирать.
Именно поэтому хороший руководитель должен постепенно отпускать контроль. Так же, как хороший тренер. Иначе человек никогда не повзрослеет.
Четвертый урок. Ошибка — не противоположность успеху
Постепенно я начал замечать еще одну интересную вещь.
В гимнастике никто не боится ошибок. Ребенок приходит на тренировку не для того, чтобы сразу все сделать правильно. Наоборот: каждая тренировка состоит из сотен попыток, большинство из которых заканчиваются неудачно.
Не получилось. Еще раз. Опять не получилось. Еще раз. И никто не воспринимает это как катастрофу. Все понимают: именно так и происходит развитие.
Однажды я поймал себя на мысли, что в спорте мы совершенно спокойно относимся к тому, что в обычной жизни называем неудачей.
Допустим, сегодня я смог поднять штангу весом 80 килограммов: сделал пять подходов по восемь повторений. Значит, цель достигнута. Что происходит на следующей тренировке? Я увеличиваю вес. И уже не могу выполнить нужное количество повторений. Формально получается, что я потерпел неудачу. И так продолжается несколько недель подряд. На каждой тренировке я снова не достигаю поставленной цели.
Но никто из спортсменов после этого не говорит:
— Все, наверное, тяжелая атлетика — это не мое.
Наоборот. Все понимают, что именно так мышцы и становятся сильнее. Развитие всегда происходит на границе возможного. Если вес слишком маленький — роста не будет. Если слишком большой — получишь травму. Поэтому каждая следующая тренировка — это череда маленьких неудач, которые постепенно превращаются в новый уровень силы.
Тогда почему в бизнесе мы относимся к ошибкам совершенно иначе? Почему в спорте это называется прогрессией нагрузки, а в работе — провалом? Почему спортсмен, который не поднял новый вес, не считает себя неудачником, а предприниматель после первой ошибки начинает сомневаться в себе?
Мне кажется, потому что в спорте все понимают: ошибка — часть процесса. А в бизнесе мы почему-то ожидаем, что взрослый человек обязан сразу принимать правильные решения. Но это невозможно. Если сотрудник никогда не ошибается, возможно, он просто никогда не принимает самостоятельных решений. Именно поэтому мы постепенно отказались от наказаний за ошибки. Не потому, что ошибки — это хорошо. А потому, что ошибки — это материал для обучения. Как и в спорте. Как и в гимнастике.
Нужно разбирать не человека. Нужно разбирать процесс. Почему система позволила принять такое решение? Какой информации не хватило? Что изменить, чтобы следующий человек уже не повторил эту ошибку?
Такой подход постепенно меняет отношение людей к работе. Они перестают бояться пробовать, начинают искать решения, предлагают идеи, чувствуют себя не исполнителями, а соавторами общего дела.
Именно такую среду мы всегда старались создавать для детей. И однажды поняли, что взрослым она нужна ничуть не меньше.
Пятый урок. Интерес сильнее контроля
Есть еще одно наблюдение, которое сначала кажется очевидным.
Дети оценивают любую ситуацию примерно по двум критериям: Безопасно? Интересно?
Все.
Ему совершенно не важно, что полезно, что престижно и что пригодится через двадцать лет. Если безопасно и интересно — он будет заниматься часами. Если хотя бы одного условия нет, никакие уговоры не помогут.
Именно поэтому в GYMKiDs мы всегда учим тренеров: сначала создайте безопасную среду — в том числе психологически безопасную. Потом сделайте так, чтобы ребенку стало интересно. Все остальное произойдет само.
Долгое время я был уверен, что взрослые устроены иначе. Но чем больше работал с командой, тем сильнее убеждался в обратном. Когда мы начали проводить первые стратегические съезды, я предложил обсуждать всего два вопроса.
Первый:
Что мы можем сделать, чтобы самим стало лучше работать?
И только потом второй:
Что мы можем сделать, чтобы нашим клиентам стало лучше?
Многие удивлялись такой последовательности. Но для меня она была абсолютно логичной.
Если человеку плохо в компании, если его не слышат, если он приходит на работу без желания, никакие стандарты сервиса не заставят его искренне заботиться о клиентах. Поэтому на стратегических встречах мы всегда начинали с сотрудников. Каждый рассказывал, что его беспокоит.
Любая проблема считалась важной. Не имело значения, насколько мелкой она могла казаться со стороны. Если человек заговорил о ней, значит, для него это действительно важно.
Моя задача была не только найти решение, но и сделать так, чтобы высказался каждый. Все предложения фиксировались, затем превращались в задачи для управляющего. А на следующем съезде мы обязательно возвращались к ним. Управляющий рассказывал, что удалось сделать, а что нет.
Это был очень важный момент. Люди начинали понимать, что их действительно слышат. Что они могут влиять на компанию. Что их идеи меняют не только их собственный центр, но иногда и всю сеть.
Я неожиданно увидел, что вовлеченность рождается почти так же, как детская игра. Не из премий. Не из штрафов. Не из приказов. А из ощущения: «Я здесь не лишний. Мое мнение имеет значение».
И тогда я понял еще одну вещь. Стратегические съезды работают не только как инструмент управления. Они работают как взросление. Очень часто руководитель общается с сотрудником из позиции родителя. А сотрудник автоматически отвечает ему из позиции ребенка.
Так действительно проще обеим сторонам. Один командует. Другой ждет указаний. Но как только люди садятся за один стол и начинают вместе искать решения, эта модель перестает работать. Потому что договариваться способны только взрослые. Именно тогда сотрудники начинают взрослеть — не по возрасту, а по отношению к ответственности.
Поэтому от встреч раз в год мы перешли к еженедельным тактическим встречам, на которых происходит то, что я считаю одной из главных вещей в управлении, — рост осознанности и ответственности.
Последний урок. Почему гуманная педагогика оказалась гуманным менеджментом
Когда появился первый центр GYMKiDs, нас было совсем немного.
Я лично принимал на работу каждого сотрудника, сам проводил обучение, сам рассказывал, как нужно общаться с детьми, сам следил за тем, чтобы ценности компании не оставались красивыми словами на стене.
В то время это было возможно. Но потом сеть начала расти. Два центра. Пять. Десять. Двадцать...
И однажды я понял, что больше физически не успеваю передать каждому человеку то отношение к детям, ради которого вообще создавался GYMKiDs.
Перед нами возник очень непростой вопрос: как сохранить человеческое отношение к ребенку, когда компания становится большой?
Наверное, это главный вопрос любого масштабирования. Как не превратиться в фитнес-фастфуд? Как сделать так, чтобы, открывая сотый центр, мы не потеряли то, ради чего открывали первый?
Сначала мы пытались решить эту задачу привычными способами. Больше инструкций. Больше обучения. Больше контроля. Но довольно быстро стало понятно: таким способом ценности не масштабируются.
Можно научить человека выполнять стандарт. Нельзя заставить его искренне уважать другого человека.
И тогда ко мне пришла мысль, которая сначала показалась почти безумной: а что, если относиться к сотрудникам так же, как мы хотим, чтобы они относились к детям? Ведь именно этому мы сами их и учим.
Мы говорим тренерам:
Не кричите. Не сравнивайте. Не унижайте. Не наказывайте. Создавайте безопасную среду. Замечайте сильные стороны каждого ребенка. Помогайте найти его собственный путь.
И вдруг я понял: а почему все это должно заканчиваться на двери тренерской? Почему по отношению к сотрудникам должны действовать совсем другие правила? Если мы действительно верим, что каждый ребенок рождается со своим уникальным предназначением, почему перестаем верить в это, когда человек становится взрослым?
Разве взрослый перестает быть личностью? Разве он перестает искать свое место? Разве ему больше не нужны уважение, доверие и возможность ошибаться?
Именно тогда мы начали искать модель управления, которая была бы построена на тех же принципах, что и наша педагогика. Так мы пришли к самоуправлению и позже — к холакратии. Не потому, что это модно. Не потому, что это современный управленческий тренд. А потому, что для нас это оказалось естественным продолжением гуманной педагогики.
Если ребенок развивается лучше в атмосфере уважения, доверия и ответственности, почему взрослый должен развиваться иначе?
За три года жизни в этой системе моя гипотеза только укрепилась. Если к сотруднику относятся уважительно, если ему доверяют, дают право принимать решения и право ошибаться, то с очень высокой вероятностью именно так он будет относиться и к детям.
Именно поэтому сегодня методика наших тренировок и система управления компанией удивительно похожи. Мы создаем безопасную и интересную среду — и для детей, и для сотрудников. Мы не кричим и не унижаем ни тех, ни других. Мы не сравниваем людей между собой. Мы не наказываем за ошибки. Мы стараемся услышать мнение каждого — независимо от возраста, должности или опыта. Мы верим, что у каждого человека есть свой путь. И задача лидера, как и задача тренера, — не пройти этот путь за него. А помочь ему найти свой.
Вместо заключения
Иногда меня спрашивают:
— Что общего между детской гимнастикой и управлением компанией?
Раньше я бы начал рассказывать про корпоративную культуру, процессы или самоуправление. Сегодня отвечаю гораздо проще: ничего.
Потому что для меня это давно одно и то же. И там, и там мы работаем с человеком.
С его страхом.
С его ответственностью.
С его желанием быть услышанным.
С его ошибками.
С его потенциалом.
Мы слишком часто думаем, что дети и взрослые устроены по-разному. Но чем дольше я работаю, тем больше убеждаюсь в обратном.
И ребенку, и взрослому одинаково важно чувствовать себя в безопасности.
Одинаково важно, чтобы его уважали.
Чтобы ему доверяли.
Чтобы у него было право ошибаться.
Чтобы его не сравнивали с другими.
Чтобы его мнение что-то значило.
Когда-то я думал, что строю сеть гимнастических центров. Потом мне казалось, что строю компанию нового типа. А сегодня понимаю: все эти годы мы строили среду. Среду, в которой человек — независимо от того, пять ему лет или пятьдесят, — может стать немного сильнее, немного смелее и немного взрослее.
Искать и находить себя. Наверное, именно в этом и заключается гуманизм. И, как оказалось, работа хорошего тренера. И работа хорошего руководителя тоже.