Сколько на самом деле стоит дешевый сервис: на чем бизнес теряет деньги при выборе подрядчика по цене
В тендере все выглядит достаточно просто: есть техническое задание, несколько предложений подрядчиков и итоговая стоимость, по которой их удобно сравнивать. Если одна компания готова выполнить тот же объем работ дешевле, экономия кажется очевидной. Но в сервисном бизнесе цена договора и реальные затраты заказчика далеко не всегда совпадают. Разница становится заметна уже после запуска объекта. Недоукомплектованные смены, текучесть персонала, простои техники, перерасход материалов, повторное выполнение работ, невыстроенная логистика и постоянное участие сотрудников заказчика в решении текущих вопросов постепенно превращаются в дополнительные расходы. В результате экономия, полученная на этапе закупки, начинает оплачиваться из других бюджетов и рабочего времени собственной команды. При выборе сервисного подрядчика важно оценивать не только то, сколько стоит услуга, но и за счет чего достигается эта стоимость.
Низкая цена сама по себе еще не означает экономию
В коммерческом предложении заказчик видит понятные показатели: стоимость договора, перечень работ, численность команды, количество техники, график и заявленные требования к качеству. Гораздо сложнее увидеть потери, которые появятся внутри процесса после запуска. Представим крупный логистический, торговый или промышленный объект. Сотрудник приходит на смену, получает инвентарь, идет в рабочую зону, затем возвращается за необходимыми материалами, ожидает свободную технику или несколько раз проходит один и тот же участок из-за неудачно выстроенного маршрута. Формально все необходимые ресурсы есть: сотрудники работают, оборудование закуплено, материалы находятся на объекте. Но часть рабочего времени расходуется на действия, которые не создают результата для заказчика. На одном сотруднике несколько лишних минут могут показаться несущественными. На большом объекте, где ежедневно работают десятки людей и выполняются сотни повторяющихся операций, такие потери становятся частью экономики договора. Можно попытаться компенсировать их увеличением численности персонала. Можно требовать от существующей команды работать интенсивнее. Можно сократить расходы на оборудование или материалы, чтобы сохранить стоимость контракта. Но ни один из этих вариантов не решает исходную проблему, если неэффективность заложена в организации самого процесса.
Где бизнес начинает платить второй раз
Одна из самых заметных проблем дешевого сервиса - нестабильность команды. Если экономика договора не позволяет подрядчику обеспечить необходимую укомплектованность, удерживать сотрудников и своевременно закрывать вакансии, последствия довольно быстро становятся проблемой заказчика. Возникают незакрытые смены, возрастает нагрузка на действующих сотрудников, руководители вынуждены постоянно перераспределять задачи. При высокой текучести новых людей приходится снова знакомить с объектом, требованиями безопасности, маршрутами, оборудованием и стандартами работы. Время на адаптацию расходуется снова и снова. Вторая зона потерь связана с техникой. Недостаточное количество оборудования, неправильно подобранная производительность машин, несвоевременное обслуживание или длительный ремонт приходится компенсировать ручным трудом. Заказчик может этого даже не видеть, поскольку стоимость договора остается прежней, однако фактическая производительность процесса снижается.
Та же логика работает с профессиональной химией и расходными материалами. Если отсутствуют нормы применения, дозирование и управление запасами, появляется перерасход. Если экономить начинают уже на самих материалах, возникает другая крайность: результат приходится исправлять повторной работой. Наконец, есть ресурс, который особенно редко учитывают при сравнении предложений, - время самого заказчика.
Если управляющий объектом, административный директор или служба эксплуатации ежедневно проверяют выход сотрудников подрядчика, решают вопросы с инвентарем, контролируют выполнение отдельных задач и самостоятельно отслеживают отклонения, часть управленческой функции подрядчика фактически возвращается заказчику. В бюджете договора такой статьи нет. Но компания за нее платит.
Экономить нужно не на людях, а на потерях внутри процесса
Когда бизнесу необходимо удержать бюджет, первым резервом нередко становится сокращение ресурсов. Однако возможности такого подхода ограничены. Повышение производительности труда не должно означать, что сотрудник обязан просто двигаться быстрее или выполнять работу за двоих. Значительно больший резерв можно найти в том, как организована сама работа. Если инвентарь расположен там, где он необходим, сотрудник не тратит время на лишние перемещения. Если маршруты рассчитаны с учетом логики объекта, не приходится возвращаться в одну и ту же зону без необходимости. Если техника подобрана под площадь, покрытие и интенсивность эксплуатации, ручной труд остается там, где он действительно нужен. Если профессиональная химия дозируется, снижается перерасход. Если стандарт выполнения задачи понятен сотруднику, уменьшается количество ошибок и повторных операций. Именно здесь проходит важная граница между экономией и повышением эффективности. Экономить нужно не на стоимости труда человека, а на потерях внутри процесса. Такой подход меняет саму логику управления сервисом. Задача заключается не в том, чтобы любой ценой уменьшить количество ресурсов, а в том, чтобы понять, какая их часть сегодня расходуется нерационально и как получить больший результат за счет организации процессов.
Производительность начинается не с сокращения персонала
Разговор о производительности в сервисной отрасли часто воспринимается настороженно. Рост производительности автоматически связывают с сокращением численности команды и увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников. Но производительность может расти совершенно иначе. Когда человеку не приходится искать инвентарь, ждать оборудование, совершать лишние перемещения или переделывать работу из-за непонятных требований, за ту же смену он действительно может выполнить больший полезный объем работы. При этом его физическая нагрузка не обязательно увеличивается. Механизация дает тот же эффект. Если большую открытую площадь рациональнее обрабатывать машиной, нет смысла компенсировать отсутствие оборудования дополнительным ручным трудом. Роботизация позволяет передавать технике часть монотонных повторяющихся операций. Цифровой контроль помогает быстрее обнаруживать отклонения и снижает зависимость результата от постоянных физических обходов руководителя. Поэтому производительность и нормальные условия труда не должны находиться по разные стороны. Хорошо организованный процесс способен одновременно улучшать экономику объекта и делать работу сотрудников понятнее и рациональнее.
Почему стандартизация имеет прямое отношение к деньгам
На небольшом объекте многие вопросы еще можно решить вручную. Опытный руководитель знает каждого сотрудника, помнит особенности помещений и способен лично проконтролировать большую часть процессов. При масштабировании такая модель перестает работать. Если способы выполнения одних и тех же операций отличаются от смены к смене, расположение инвентаря зависит от привычек конкретного сотрудника, а требования передаются преимущественно устно, результат становится зависимым от отдельных людей. При замене руководителя или команды значительную часть системы приходится выстраивать заново. Стандартизация позволяет закрепить работающий способ организации процесса. Для этого нужны не инструкции ради инструкций, а понятная логика рабочего пространства, единые правила выполнения операций, визуальное управление, маршруты, контрольные точки, нормы расхода, обучение и регулярная оценка того, как работает система. Система 5С является основой нашей операционной ДНК именно по этой причине. Ее ценность заключается не просто в наведении порядка. Правильно организованное рабочее пространство помогает сократить поиск, лишние перемещения и другие действия, которые ежедневно забирают рабочее время, но не создают результата.
Почему заказчику важно смотреть не только на количество ресурсов
При сравнении предложений проще всего оценить то, что можно свести в таблицу: цену, количество сотрудников, единицы техники, графики и перечень работ. Но одинаковое количество ресурсов не означает одинаковую производительность. Две команды сопоставимой численности могут показывать совершенно разный результат, если у одной стандартизированы рабочие места и операции, рассчитаны маршруты, подобрана техника, организовано обучение и внедрен цифровой контроль, а другая продолжает управлять процессами преимущественно вручную.
Поэтому один из важных вопросов при выборе подрядчика должен звучать не только как «Какие ресурсы вы предусмотрели?», но и как «За счет чего ваша система обеспечит требуемый результат?» Для заказчика это принципиальная разница. В первом случае он фактически покупает набор ресурсов. Во втором оценивает способность подрядчика ими управлять.
Причем здесь новый ГОСТ
На первый взгляд экономика тендера и национальный стандарт могут показаться темами из разных плоскостей. На практике между ними есть прямая связь. ГОСТ Р 72719–2026 «Услуги профессиональной уборки - принципы бережливого производства в клининге. Основные положения» устанавливает подход к организации профессиональной уборки с применением принципов бережливого производства, включая систему 5С и другие инструменты организации процессов. Стандарт утвержден приказом Росстандарта от 2 июня 2026 года № 591-ст и вводится в действие с 1 октября 2026 года. Одним из разработчиков ГОСТ Р 72719–2026 выступил генеральный директор Группы компаний М1 Егор Малышев.
Для отрасли значение стандарта заключается не только в появлении нового нормативного документа. Важнее сама логика: резерв эффективности предлагается искать внутри процессов, в организации рабочего пространства, стандартизации работы, выявлении и сокращении потерь. И это напрямую связано с экономикой сервиса. Если часть рабочего времени уходит на лишние перемещения, ожидание или повторные операции, бизнес оплачивает эти потери. Если оборудование используется нерационально, это тоже становится частью стоимости услуги. Если отсутствие стандарта приводит к переделкам и постоянному ручному контролю, расходы снова возникают внутри процесса.
Повышение производительности позволяет обсуждать экономию совершенно иначе: не через постоянное уменьшение необходимых ресурсов, а через более рациональное использование тех, которые уже есть.
Дешевле на старте не всегда дешевле в эксплуатации
Для заказчика стоимость сервиса складывается не только из суммы договора. На нее влияют стабильность команды, производительность оборудования, расход материалов, количество переделок, скорость устранения отклонений и объем собственного управленческого ресурса, который приходится тратить на подрядчика. Поэтому самая низкая цена на этапе закупки не всегда означает минимальные затраты после запуска объекта. Это не означает, что цена перестает иметь значение. Для бизнеса она была и останется одним из основных критериев. Но сравнивать предложения только по стоимости без понимания того, как подрядчик собирается обеспечивать заявленный результат, становится все менее рационально.
Следующим этапом развития сервисного рынка может стать постепенный переход от конкуренции исключительно по цене к конкуренции по эффективности и производительности. В центре внимания окажется то, насколько рационально организована работа людей, техники и материалов, какие потери удалось исключить и какой результат получает объект в рамках своего бюджета.
Тогда и главный вопрос при выборе подрядчика будет звучать немного иначе: не только «сколько это стоит?», но и «за счет чего достигается эта стоимость и насколько эффективно будет работать предложенная система?»