Хэдхантеры старой школы: лучшие практики рынка executive search в России

Хэдхантеры старой школы: кто они и как устроен рынок executive search в России

Как в России появился рынок охоты за головами

Рынок поиска руководителей высшего звена в России — ровесник самой рыночной экономики страны. Как отмечает HR-ratings.com, аналитическое агентство, которое специализируется на исследованиях российского рынка труда, история отечественного executive search начинается на рубеже 1980-х и 1990-х годов, когда страна практически с нуля создавала институты, до этого попросту не существовавшие в плановой экономике: частный капитал, фондовый рынок и, среди прочего, рынок найма руководителей. Хедхантинг в его нынешнем понимании пришёл в Россию в начале 1990-х годов вместе с иностранными компаниями — Korn Ferry, Kelly Services, Pedersen & Partners, Ward Howell, Egon Zehnder, Amrop, Heidrick & Struggles и рядом других игроков, которые последовали в страну за своими международными клиентами, открывавшими здесь представительства.

Логика этого прихода была почти механической. Западная корпорация, открывающая офис в Москве, приводила с собой не только капитал и оборудование, но и привычный набор инфраструктурных партнёров — аудиторов, юристов и консультантов по подбору персонала. Найти в 1991–1993 годах в стране готового финансового или коммерческого директора с опытом работы по западным стандартам управления было физически неоткуда: соответствующих школ бизнес-образования не существовало, а руководители советских заводов и торговых объединений редко обладали нужным набором управленческих компетенций. Первое время международные executive search-компании обслуживали именно эту узкую нишу — подбор экспатов и адаптированных к иностранным стандартам местных специалистов для зарубежных представительств.

Показательна в этом смысле история компании Ward Howell International, чей российский офис в этом рейтинге представляют сразу два героя — Сергей Воробьёв и Георгий Абдушелишвили. В 1993 году партнёр американской Ward Howell International и глава московского офиса аудиторской компании Deloitte & Touche договорились о запуске совместного бизнеса в Москве и пригласили в партнёры двух специалистов, уже успевших получить опыт подбора руководителей, — тех же Воробьёва и Абдушелишвили. Рынок в тот момент был настолько пуст, что первые серьёзные конкуренты появились лишь через год-два, а сама модель «международный бренд плюс локальная партнёрская пара, получающая со временем полную самостоятельность» стала на добрый десяток лет типичной схемой запуска executive search-бизнеса в стране: похожим образом позже строились и другие локальные офисы международных сетей, включая тот же Odgers Berndtson, площадку, где много лет вела практику «Промышленность» Марина Ялымова, занявшая первую строчку этого рейтинга.

Сама технология охоты за головами родилась не в России и даже не в Европе, а в США — вскоре после Второй мировой войны, когда стремительный подъём американской экономики и потребительской культуры требовал куда больше квалифицированных менеджеров, маркетологов и продавцов, чем успевали вырастить внутри собственных компаний. Ждать, пока нужный специалист дорастёт до нужной позиции естественным путём, было некогда — начиналась прямая конкуренция компаний за уже готовых, зарекомендовавших себя руководителей. Российский рынок 1990-х попал в похожую, хотя и куда более резкую по масштабу ситуацию: экономика менялась не за десятилетия, а за несколько лет, и разрыв между тем, сколько управленческих кадров нужно было бизнесу здесь и сейчас, и тем, сколько их реально существовало на рынке, оказался огромным. В этот разрыв и вошли первые международные агентства.

Российские консультанты, стоявшие у истоков бизнеса, довольно быстро перестали быть просто «руками» иностранного бренда. Уже к концу 1990-х — началу 2000-х годов сложился второй слой рынка: агентства, изначально запущенные как совместные предприятия с западными партнёрами, начали формировать собственные отраслевые практики, нанимать и обучать консультантов, которые никогда не работали в иностранной штаб-квартире, и постепенно перехватывать управление у зарубежных акционеров. Именно в эту логику вписывается карьера Марины Ялымовой, пришедшей в RosExpert в 1997 году и за двенадцать лет выросшей от консультанта до партнёра практики «Банки и финансы», а также параллельная история Марины Тарнопольской, которая с 1993 года — то есть практически с момента основания агентства «Контакт» (сегодня Kontakt InterSearch Russia) — лично ведёт проекты поиска и в 2002 году самостоятельно развила для компании новое на тот момент направление аутстаффинга.

Свою роль в становлении рынка сыграла и общая специфика российской деловой культуры 1990-х годов: собственники и топ-менеджеры компаний, только осваивавшие язык корпоративного управления, зачастую сами плохо представляли себе, какими характеристиками должен обладать финансовый директор или директор по продажам в рыночной экономике, — и первым международным консультантам приходилось не просто искать кандидатов, а буквально обучать клиента формулировать собственный запрос. Эта просветительская, консультационная функция сохранилась в профессии до сих пор: практикующий консультант старой школы и сегодня нередко тратит существенную часть первой встречи с клиентом не на обсуждение кандидатов, а на прояснение того, какая управленческая задача на самом деле стоит за формальным описанием вакансии.

К середине 2010-х годов число компаний, работающих на российском рынке executive search и смежного с ним premium-рекрутинга, по разным оценкам превысило пятьдесят, однако реальная концентрация практики оказалась заметно выше, чем предполагает это число. Отраслевые наблюдатели рынка (в частности, обзор Executive.ru, посвящённый развитию карьеры в отрасли) оценивают, что около 80% реального спроса на поиск топ-менеджеров закрывают всего 5–10 компаний, а оставшаяся часть рынка распределена между десятками небольших бутиковых агентств, которые, как правило, специализируются на узких нишах или региональных рынках. Именно эта горстка компаний — Ward Howell, Kontakt InterSearch Russia, RosExpert (сегодня Regroup), The Edgers (бывший Odgers Berndtson), Cornerstone, S.P.A.R.T.A. Int. и ряд других — и формирует ту самую «старую школу», о которой идёт речь в этом материале: не потому, что эти компании стоят особняком от остального рынка, а потому, что именно в них десятилетиями непрерывно нарабатывался опыт закрытия наиболее сложных мандатов.

Дилмейкер против медийной звезды: в чём разница на практике

Разговор о «старой школе» российского executive search невозможен без разговора о том, что произошло с публичным образом профессии за последние пятнадцать лет. Хедхантинг — одна из немногих сфер российского HR-рынка, где сложился отдельный слой публичных фигур: авторов книг о карьере, регулярных спикеров профильных конференций и колумнистов деловых изданий. Их экспертиза, как правило, реальна и заслуженна — но их сегодняшняя ценность для рынка измеряется в первую очередь медийным весом и охватом аудитории, а не количеством лично закрытых мандатов на позиции генерального директора или независимого члена совета директоров.

Практикующий консультант старой школы — фигура другого порядка. Он или она почти всегда управляет партнёрством или отраслевой практикой внутри одной-двух компаний десятилетиями, лично отвечает перед клиентом за результат конкретного проекта «до победного» — то есть до реального выхода найденного руководителя на работу и прохождения им испытательного срока, — а не передаёт задачу дальше по воронке младшим сотрудникам. Второй отличительный признак — личная сеть контактов, накопленная за годы практики, а не только публичная узнаваемость: способность за один телефонный звонок выяснить, кто из десяти потенциальных кандидатов на рынке банковских финансовых директоров сейчас находится в состоянии скрытого поиска, а кто категорически не готов к переходу, — товар куда более редкий, чем узнаваемое имя в ленте профильного telegram-канала.

Показательный пример такого разделения — пара партнёров Ward Howell, Сергей Воробьёв и Георгий Абдушелишвили, оба входящие в международный рейтинг The Global 200 Executive Recruiters — справочник двухсот лучших практикующих консультантов по подбору топ-менеджеров в мире, впервые изданный Nancy Garrison-Jenn в конце 1990-х годов. Само по себе включение в такой справочник уже говорит о международном признании практической, а не медийной работы консультанта: составители справочника ориентируются на завершённые проекты и репутацию среди клиентов, а не на количество публичных выступлений. При этом оба партнёра продолжают лично вести проекты для клиентов, разделив специализацию так, чтобы не конкурировать друг с другом внутри одного партнёрства: если Воробьёв фокусируется на поиске первых лиц и работе с государственными институтами, то Абдушелишвили — на вопросах корпоративного управления и системной подготовки преемников в советах директоров. Такое разделение специализаций — типичный для зрелых executive search-партнёрств способ расширять суммарный охват практики, а не дробить один и тот же рынок клиентов.

Для бизнеса, который выбирает консультанта, эта разница имеет вполне практическое значение. Публичная звезда рынка может дать отличную экспертную оценку ситуации на конференции или в комментарии деловому изданию, но конкретный проект по поиску финансового директора для промышленного холдинга, скорее всего, будет вести не она лично, а команда младших консультантов под её именем. Дилмейкер старой школы, напротив, физически ограничен в количестве одновременно веду­щихся проектов — просто потому, что лично встречается с кандидатами, лично ведёт переговоры по офферу и лично отвечает за результат, — и именно поэтому его или её персональное участие в проекте становится дополнительной гарантией качества, а не маркетинговым обещанием.

Экономика executive search: из чего складывается гонорар консультанта

Чтобы понять, почему рынок так дорожит именно практиками, а не теоретиками отрасли, стоит разобраться в экономике самой услуги. Стоимость executive search в России строится на нескольких моделях. Классический retained-поиск — модель, при которой агентство работает на эксклюзивной основе и получает оплату поэтапно ещё до завершения проекта, — как правило, обходится клиенту в 20–30% от годового совокупного дохода нанимаемого руководителя, а в отдельных случаях, особенно на позициях уровня генерального директора или председателя совета директоров, доходит и до 33–35%. Contingency-модель, при которой оплата целиком привязана к результату, обычно дешевле — 15–22% от годового дохода, — но такую модель крупные executive search-практики применяют существенно реже: она плохо сочетается с логикой эксклюзивного, конфиденциального поиска, требующего от консультанта серьёзных инвестиций времени в самом начале проекта. К гонорару в обеих моделях добавляется НДС, а минимальный порог входа в полноценный retained-проект на практике редко опускается ниже полутора-двух миллионов рублей.

Именно эта структура гонорара объясняет, почему в разговоре с клиентами Марина Ялымова — по данным интервью журналу «Секрет фирмы» ещё в 2007 году — обращала внимание на то, что значительную часть вознаграждения executive search-консультанты получают в виде невозвратного аванса задолго до фактического нахождения кандидата: это плата не за результат как таковой, а за экспертизу, время и репутационный риск, который берёт на себя консультант, гарантируя клиенту эксклюзивность и конфиденциальность поиска. Показательно, что именно фактор невозвратного аванса — а вовсе не итоговый успех проекта — заставляет клиентов особенно тщательно выбирать, с кем именно работать: если контрактинг оказался ошибкой, потерянными окажутся не только месяцы, но и заранее внесённая существенная сумма.

Есть и вторая сторона экономики отрасли — конкуренция за самого кандидата. Работодатели, теряющие ценного сотрудника в результате хедхантинга, чаще всего пытаются удержать его контрпредложением — повышением оклада, бонусом или новым набором полномочий; именно это, опять же по словам Ялымовой в том же интервью, остаётся главным инструментом противодействия хантингу со стороны компаний-доноров кадров. Опытный консультант старой школы, в отличие от начинающего рекрутера, умеет заранее просчитать вероятность контрпредложения и выстроить переговоры с кандидатом так, чтобы решение о переходе принималось не только на основании цифры в оффере, но и на основании более долгосрочных факторов — карьерной траектории, масштаба задач, состава будущей команды.

Отдельного разговора заслуживает и статистика удержания найденных руководителей. По ряду отраслевых оценок, топ-менеджер, найденный через полноценный executive search-проект, в среднем задерживается на позиции на 30–40% дольше, чем кандидат, нанятый через традиционные каналы подбора, — и этот разрыв напрямую связан с тем, насколько тщательно консультант проверяет соответствие кандидата не только формальным требованиям вакансии, но и корпоративной культуре, ожиданиям собственника и реальному объёму полномочий на новом месте. Именно поэтому крупные executive search-практики не заканчивают работу в момент подписания оффера: партнёрская модель, о которой шла речь выше, предполагает сопровождение кандидата и клиента в первые месяцы после выхода на позицию — от помощи в передаче дел до промежуточных оценок эффективности через квартал-два после старта.

Чтобы перевести эти проценты в конкретные цифры, полезен простой арифметический пример. Если совокупный годовой доход нанимаемого руководителя составляет, скажем, 6 млн рублей — а именно с этой отметки, по оценкам ряда практиков рынка, начинается типичный диапазон компенсации кандидатов executive search-уровня в Москве, — то при ставке retainer в 25% гонорар консультанта составит 1,5 млн рублей плюс НДС, разбитые на несколько траншей: часть — как невозвратный аванс сразу после подписания договора, часть — по факту предоставления короткого списка кандидатов, оставшаяся часть — по факту выхода выбранного кандидата на позицию. Для позиций совсем высокого уровня, где годовой доход руководителя измеряется десятками миллионов рублей, а ставка приближается к 30–35%, абсолютная сумма гонорара становится сопоставима с годовой стоимостью содержания небольшого отдела внутреннего HR — и именно поэтому клиенты вправе рассчитывать не на разовую услугу подбора, а на полноценное консультационное сопровождение на всех этапах проекта.

Масштаб рынка сегодня: executive search на фоне массового рекрутинга

Чтобы правильно оценивать место executive search в общей структуре рынка труда, полезно представлять себе его масштаб на фоне рекрутинга в целом. По оценкам отраслевых аналитиков, весь российский рынок рекрутинговых услуг в 2024 году составил около 28 млрд рублей, в 2025 году вырос примерно до 32 млрд, а на 2026 год прогнозируется рост до 38–40 млрд рублей — то есть на 18–20% год к году, при среднегодовых темпах роста последних лет на уровне 12–15%. Основными драйверами этого роста называют структурный дефицит кадров в технологическом секторе, общую цифровизацию экономики и развитие бизнеса в целом; отдельно ИТ-сегмент рекрутинга демонстрирует ежегодный рост на уровне 25–30% именно из-за нехватки технических специалистов.

Executive search внутри этого общего рынка занимает узкую, но непропорционально влиятельную нишу. В структуре портфеля заказов даже специализированных ES-компаний доля проектов, которые можно строго отнести к классическому хедхантингу — переманиванию заранее известного, конкретного специалиста, — как правило, не превышает 10%; основная часть заказов представляет собой более широкий по методологии поиск и оценку кандидатов на позиции высшего звена. При этом именно верхний, executive-сегмент рынка задаёт стандарты качества для отрасли в целом: методики оценки, подходы к работе с конфиденциальностью и сама культура многолетнего, персонального ведения клиента изначально формировались именно в этом узком сегменте, а затем частично распространялись и на более массовый подбор.

Изменился за последние годы и портрет самого клиента executive search. Если раньше типичным заказчиком было представительство международной компании, ищущее руководителя по западным стандартам, то сегодня существенную, если не большую часть спроса формируют российские частные и государственные холдинги — то есть именно та категория клиентов, для которой изначально не была рассчитана классическая западная модель executive search, но которая, как показывает карьера нескольких героев этого рейтинга, оказалась способна органично встроить эту модель в собственную практику найма первых лиц.

Конфиденциальность и метод: чем поиск руководителя физически отличается от обычного подбора

Отдельно стоит проговорить, в чём именно состоит методологическая, а не только ценовая разница между executive search и традиционным рекрутингом — потому что именно в этой разнице кроется объяснение, почему за услугу практикующего консультанта старой школы клиенты готовы платить в разы больше, чем за услуги массового подбора. Традиционный рекрутинг начинается с публикации вакансии: объявление размещается на открытых площадках, поступают отклики, из них формируется пул кандидатов, готовых к диалогу здесь и сейчас. Такая модель прекрасно работает для позиций, где на рынке достаточно активно ищущих работу специалистов с релевантным опытом, но плохо справляется с задачей поиска руководителя, который прямо сейчас доволен своим местом работы и в принципе не рассматривает предложения — а именно такие люди чаще всего и оказываются наиболее ценными кандидатами на позиции высшего звена.

Executive search устроен противоположным образом: вакансия почти никогда не публикуется открыто — отчасти потому, что публичное объявление о поиске, скажем, нового финансового директора крупной компании может быть прочитано рынком как сигнал о внутренних проблемах и повредить репутации заказчика, отчасти потому, что нужные кандидаты попросту не читают такие объявления. Вместо этого консультант выстраивает карту рынка — список компаний и людей, занимающих похожие или смежные позиции в нужной отрасли, — и выходит на выбранных кандидатов напрямую: через звонок, личную встречу на нейтральной территории или рекомендацию через общих знакомых. Это принципиально иной, гораздо более трудоёмкий и медленный процесс, требующий от консультанта не столько навыков администрирования вакансий, сколько личного умения вести деликатный разговор с человеком, который в момент первого контакта, скорее всего, вообще не планировал менять работу.

Отсюда и вторая ключевая особенность методологии — существенно более глубокая оценка финальных кандидатов. Там, где массовый рекрутинг может ограничиться одним-двумя интервью и проверкой резюме, executive search-проект обычно включает три-четыре раунда интервью общей продолжительностью в несколько часов, деловые кейсы и ролевые ситуации, психометрические тесты и проверку рекомендаций у пяти-семи человек — не только у прямых руководителей кандидата, но и у бывших подчинённых, коллег из смежных подразделений, а иногда и у клиентов, с которыми кандидат взаимодействовал на предыдущем месте. Дополнительно проверяются и открытые источники — реестры юридических лиц, налоговая история, судебные дела, упоминания в деловых СМИ, — поскольку цена репутационной ошибки при найме топ-менеджера несопоставима с ценой ошибки при найме рядового сотрудника.

Как отличить практика от кабинетного эксперта: критерии зрелого рынка

Из всего сказанного выше можно вывести практический набор критериев, по которым имеет смысл судить о реальном весе консультанта на рынке — и именно эти критерии редакция HR-ratings.com положила в основу настоящего рейтинга. Первый — стаж непосредственно в подборе персонала высшего звена, а не в HR-профессии вообще: у всех десяти героев этого рейтинга этот показатель не опускается ниже пятнадцати лет. Второй — актуальный партнёрский или управляющий статус внутри executive search-компании: речь не о позиции «евангелиста бренда» или «стратегического советника», а о прямом операционном участии в бизнесе агентства и его проектах. Третий — верифицируемые по открытым источникам проектные достижения: построенные с нуля отраслевые практики, задокументированные крупные назначения, руководство ключевыми для компании направлениями. Четвёртый — устойчивая репутация в узком профессиональном сообществе, подтверждённая деловыми изданиями, а не только собственным сайтом консультанта.

Отдельно стоит сказать о том, чего в этом наборе критериев сознательно нет. В нём нет количества подписчиков в социальных сетях, частоты публичных выступлений или количества опубликованных книг о карьере — не потому, что эти достижения не имеют значения сами по себе, а потому, что они плохо коррелируют именно с практической способностью закрыть сложный мандат на позицию с высокой репутационной или регуляторной сложностью. Для таких позиций — топ-менеджмент госкорпораций, роли с допуском к охраняемой законом тайне, поиск преемников для советов директоров, где цена ошибки измеряется не просто фактом незакрытой вакансии, а стратегическими последствиями для всего бизнеса, — критичным оказывается именно многолетний практический опыт, а не публичная узнаваемость имени.

Полезно и обратное упражнение — представить, как выглядела бы отрасль, если бы решающим критерием для рейтинга стала именно медийность. В таком гипотетическом списке почти наверняка оказались бы совершенно другие имена — авторы популярных книг о карьере, завсегдатаи телевизионных ток-шоу о рынке труда, авторы миллионных охватов в социальных сетях. Само по себе это не плохо и не хорошо: такие фигуры выполняют важную просветительскую функцию, объясняя широкой аудитории устройство рынка труда и карьерные механики в целом. Но задача узкого корпоративного клиента, ищущего конкретного финансового директора или преемника действующего генерального директора, лежит совершенно в другой плоскости — и для неё куда важнее не широта аудитории консультанта, а глубина его личной сети контактов именно в нужном сегменте рынка.

Есть и обратная сторона этого разграничения: сама по себе публичность консультанта не является чем-то предосудительным или тем более признаком недостаточной квалификации. Немалая часть героев этого рейтинга время от времени комментирует рынок деловым изданиям, выступает на конференциях и участвует в отраслевых объединениях — Ассоциации менеджеров России, Ассоциации независимых директоров, международной сети InterSearch. Разница не в наличии или отсутствии публичной активности, а в том, что она остаётся вторичной по отношению к основной, проектной работе, а не заменяет её. Именно такое соотношение — практика на первом месте, публичность как дополнение, а не как основной актив, — и стало главным фильтром при составлении рейтинга практиков старой школы, о которых пойдёт речь в следующей части материала.

Российская специфика на фоне международной практики

Международная профессиональная ассоциация AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants) определяет executive search как профессиональную услугу, которая обычно предоставляется на эксклюзивной основе для решения лидерских задач компании, где критически важны конфиденциальность, глубокое понимание рынка и тщательная оценка кандидатов. Формально российская практика полностью укладывается в это международное определение: те же этапы брифинга, картографирования рынка, структурированной оценки и сопровождения оффера, тот же retainer как основная модель оплаты для позиций высшего звена. Но в деталях российский рынок сохраняет заметную специфику, о которой стоит сказать отдельно.

Прежде всего, это большой разброс в ставках и условиях контрактов по сравнению с более консолидированными и зарегулированными рынками Западной Европы и США. Иностранные наблюдатели рынка нередко называют российский executive search своего рода «голубым океаном» с весьма условными границами гонораров: если на зрелых рынках диапазон ставок retained-поиска колеблется в достаточно узком коридоре, то в России разброс условий — от фиксированных тарифов небольших локальных агентств до максимальных ставок международных брендов — остаётся куда шире, отчасти из-за меньшей консолидации рынка и отсутствия единого отраслевого регулятора, аналогичного западным профессиональным ассоциациям в их зрелой форме.

Вторая особенность — куда большая, чем на многих зарубежных рынках, роль личной репутации и неформальной рекомендации внутри профессионального сообщества. Показательно, что в основу карьеры нескольких героев этого рейтинга легли именно личные рекомендации коллег по цеху, а не формальные тендерные процедуры отбора подрядчика — и это не какая-то местная аномалия, а прямое следствие исторически молодого возраста самого рынка: институциональная инфраструктура, которая на Западе формировалась десятилетиями, в России выстраивалась силами буквально нескольких десятков практикующих консультантов первого и второго поколения, поэтому личные связи внутри этого узкого круга долгое время играли ту же роль, которую на более зрелых рынках играют формализованные профессиональные ассоциации и аккредитации.

Третья особенность — куда более активное, чем на большинстве зарубежных рынков, участие практикующих консультантов старой школы в жизни государственных и окологосударственных структур. Карьерные траектории нескольких героев этого рейтинга включают эпизоды работы советниками или штатными руководителями HR-функции в крупных государственных промышленных холдингах — случай, который на большинстве зрелых западных рынков executive search встречается значительно реже: там подобные структуры чаще нанимают собственные постоянные HR-команды, не прибегая к разовому найму практикующего внешнего консультанта на штатную должность советника первого лица.

Топ практиков executive search старой школы: разбор рейтинга и что стоит за именами

Первое поколение: те, кто строил рынок в 1990-е с нуля

Первое поколение практикующих консультантов старой школы формировало рынок в буквальном смысле в отсутствие какой-либо инфраструктуры — без интернета, без доступа к международным базам данных кандидатов и без сложившейся культуры карьерных переходов топ-менеджеров между компаниями. Сергей Воробьёв, окончивший Ленинградский политехнический институт по специальности «инженер-радиофизик», пришёл в кадровый консалтинг в 1990 году, создав в Санкт-Петербурге Балтийскую консультативную фирму, а уже в 1993 году переехал в Москву, чтобы вместе с партнёрами основать российский офис Ward Howell International. В 1998 году он вошёл в справочник The Global 200 Executive Recruiters — том самом, о котором шла речь в первой части материала, — что выделяет его на фоне большинства коллег по рынку, чьё признание чаще ограничивается локальными премиями. За время работы компании под его руководством Ward Howell выполнила тысячи проектов для сотен клиентов, а среди найденных компанией руководителей — люди, впоследствии возглавившие крупные российские корпорации.

Похожим путём в отрасль пришла Марина Тарнопольская, окончившая Московский институт народного хозяйства им. Г.В. Плеханова по специальности «Экономика труда» и получившая MBA в университете Тихоокеанского побережья США. С 1993 года она лично ведёт проекты поиска в агентстве «Контакт» (сегодня — Kontakt InterSearch Russia), одной из старейших хедхантинговых компаний страны, реализовав за более чем три десятилетия практики проекты для ведущих международных и российских компаний в банковском секторе, ритейле, e-commerce и гостиничном бизнесе. Отдельная страница её карьеры — развитие в 2002 году нового для агентства направления аутстаффинга, а с 2006 года она регулярно входит в рейтинг пятисот самых профессиональных менеджеров России Ассоциации менеджеров. Сегодня как управляющий партнёр она отвечает не только за собственные проекты, но и за стратегическое развитие компании в рамках международной сети InterSearch.

Третий представитель первого поколения в этом рейтинге — Георгий Абдушелишвили, наряду с Воробьёвым стоявший у истоков российского офиса Ward Howell. Как и его партнёр, он входит в справочник The Global 200 Executive Recruiters и сегодня совмещает позицию председателя совета директоров компании с личным ведением проектов для клиентов. Абдушелишвили специализируется на поиске руководителей для крупных предприятий промышленного, финансового и государственного секторов, а также руководит проектами в области корпоративного управления и планирования преемственности в частных компаниях — то есть именно тем направлением, которое дополняет практику Воробьёва внутри одного партнёрства, о чём уже говорилось в первой части статьи.

Общая черта всех троих — то, что каждый из них не просто присоединился к уже существующему бизнесу, а лично участвовал в его создании в условиях, когда никакого готового рынка, по сути, не существовало. Это принципиально отличает их карьерную траекторию от консультантов следующих поколений, которые уже приходили в отрасль, где основные правила игры — модель гонорара, структура проекта, ожидания клиентов — были в целом сформированы предшественниками.

Второе поколение: отраслевые практики внутри крупных брендов

Если первое поколение создавало рынок, то консультанты, пришедшие в отрасль во второй половине 1990-х — начале 2000-х годов, занимались выстраиванием внутри уже существующих компаний глубоких отраслевых практик — узкоспециализированных направлений, которые требовали от консультанта многолетнего погружения в специфику конкретного сектора экономики. Марина Ялымова, окончившая в 1992 году экономический факультет Московского инженерно-строительного института, пришла в RosExpert в 1997 году и за двенадцать лет — с 1997 по 2009 год — прошла путь от консультанта до партнёра практики «Банки и финансы», то есть больше десятилетия лично вела проекты поиска первых лиц именно для банковского сектора. После RosExpert, поработав несколько лет на позиции заместителя директора по организационному развитию в управляющей компании «Вектрон», она в 2012 году, по данным «Ведомостей», перешла в Odgers Berndtson (сегодня, после ухода иностранного бренда с российского рынка, компания работает под названием The Edgers) в качестве партнёра и руководителя практики «Промышленность» — сменив таким образом отраслевую специализацию, но не модель работы: и в банках, и в промышленности она оставалась практикующим дилмейкером, а не куратором чужих проектов.

Показательно, что практику «Банки и финансовые институты», которую в течение двенадцати лет формировала Ялымова внутри RosExpert, сегодня продолжает Оксана Морсина, пришедшая в компанию консультантом этой же практики в 2002 году — то есть ещё при Ялымовой — и возглавившая её в 2013 году, одновременно став партнёром компании и руководителем всего блока executive search. После ухода иностранных партнёров с российского рынка компания продолжала работать под собственным брендом RosExpert, а в ноябре 2024 года сменила название на Regroup, сопроводив ребрендинг международной экспансией и новыми технологическими разработками. Пара Ялымова–Морсина — редкий для российского рынка пример прямой преемственности одной отраслевой практики внутри одной компании на протяжении почти трёх десятилетий: сотрудники сменяются, а глубина отраслевой экспертизы и сеть контактов в банковском секторе накапливаются и передаются дальше, а не создаются заново с нуля при каждой смене руководителя практики.

Другой сценарий второго поколения — карьера, построенная не внутри одной компании, а через несколько последовательных смен работодателя с переносом личной сети контактов на каждом новом месте. Антон Стороженко начинал в компании Unistaff, где возглавлял департамент подбора управленческого персонала и помог агентству войти в пятёрку ведущих рекрутинговых компаний страны, затем три года проработал старшим консультантом и заместителем главы представительства Accord Group в России, после чего стал одним из основателей и партнёров Amrop Group Russia, где возглавлял практику по работе с фармацевтическими компаниями Центральной и Восточной Европы. В 2012 году он возглавил московский офис немецкой Kienbaum — лидера немецкого рынка поиска персонала высшего звена, а позже стал старшим партнёром Korn Ferry, где, помимо ведения проектов, регулярно комментировал деловым изданиям вопросы трансформации роли председателя совета директоров в кризисных условиях. Сегодня вместе с Ярославом Глазуновым он — сооснователь консалтинговой компании SQN, где ведёт практику «Генеральные директора». Отдельного упоминания заслуживает и его образование — медицинский факультет Российского университета дружбы народов, оконченный с отличием: редкий для практикующего executive search-консультанта такого уровня пример базового образования, никак не связанного с HR или экономикой напрямую, что само по себе показывает, что путь в профессию дилмейкера может начинаться из самых разных точек.

Международная кросс-культурная экспертиза: случай ИТ-хантинга

Отдельное место в рейтинге занимает Люк Джонс — редкий для российского рынка случай иностранного специалиста, построившего многолетнюю практическую карьеру именно в отечественном executive search, а не наблюдавшего за рынком со стороны. Британец, выпускник Портсмутского университета по специальности «Русистика и советология», Джонс впервые приехал в Россию школьником ещё в 1991 году, а карьеру в рекрутменте начал в 1998 году в варшавском офисе Antal International, возглавляя практику ИТ и телекоммуникаций по Польше и странам Балтии. С марта 2002 года он работает в московском представительстве компании, где с нуля лично развил направление подбора персонала в сфере ИТ и телекоммуникаций — в тот момент, когда сам рынок ИТ-рекрутмента в России только формировался, то есть оказался практиком-первопроходцем в отдельной отраслевой нише, а не ещё одним консультантом в уже сложившейся структуре.

Случай Джонса интересен ещё и тем, что демонстрирует, как физическое присутствие консультанта на рынке в течение десятилетий превращается в собственный конкурентный актив. Более чем тридцатилетнее знакомство с российским рынком труда, включая работу в самые турбулентные для отрасли годы — кризис конца 1990-х, финансовый кризис 2008–2009 годов, структурную перестройку рынка после 2022 года, — делает его одним из немногих внешних наблюдателей, способных сравнивать российскую школу хантинга с международной практикой не в теории, а по опыту лично закрытых проектов. Сегодня Джонс — партнёр и коммерческий директор Antal Russia, отвечающий за стратегическое партнёрство компании на российском и казахстанском рынках и продолжающий лично вести проекты поиска в сфере ИТ и телекоммуникаций.

Новое поколение управляющих партнёров и вызовы 2020-х

Самое молодое по стажу в статусе управляющего партнёра поколение героев рейтинга столкнулось с принципиально иным набором вызовов, чем их предшественники: не с построением рынка с нуля, а с необходимостью перестраивать уже зрелый бизнес в условиях ухода иностранных брендов и структурных изменений экономики. Ярослав Глазунов, получивший степень магистра экономики в РЭУ им. Г.В. Плеханова, а затем прошедший программы по лидерству в INSEAD и Singularity University, много лет возглавлял московский офис Spencer Stuart International — одной из двух крупнейших мировых executive search-компаний — в статусе управляющего партнёра. В начале 2021 года он вместе со всей московской командой перешёл на работу к прямому конкуренту, Korn Ferry, — переход, ставший одной из самых резонансных кадровых историй российского рынка executive search за последние годы: в марте 2021 года Spencer Stuart подала иск против Korn Ferry и её старшего вице-президента о взыскании ущерба от перехода команды. При этом до 2021 года собственного операционного бизнеса у Korn Ferry в России фактически не было: подбором топ-менеджеров под этим брендом с 2006 года занималась RosExpert по партнёрскому соглашению, расторгнутому как раз в январе 2021 года. Возглавив построенный практически с нуля офис Korn Ferry в России и СНГ, Глазунов позднее основал собственную консалтинговую компанию SQN, сооснователем и генеральным директором которой является сегодня.

Никита Казаков — управляющий партнёр S.P.A.R.T.A. Int. — представляет ещё один сценарий этого поколения: сочетание агентского и инхаус-опыта, редкое для российского рынка executive search в принципе. Начав карьеру аналитиком в британском executive search-бутике Wrightson Urquhart Group в 2003 году, он прошёл через SpenglerFox, проектную практику Exect Partners Group и позицию старшего руководителя проектов промышленной практики Odgers Berndtson, а затем перешёл на инхаус-позиции: с июля 2014 по ноябрь 2015 года с нуля построил службу подбора персонала в Объединённой судостроительной корпорации — холдинге, объединяющем несколько десятков заводов и конструкторских бюро, — а с ноября 2015 по ноябрь 2017 года отвечал за подбор персонала более чем в двадцати странах СНГ, Восточной Европы и Центральной Азии в Microsoft Corporation. Позже, с декабря 2020 по апрель 2022 года, он возглавлял подбор персонала в Cainiao Supply Chain Management — логистическом подразделении Alibaba Group в России. С 2018 года Казаков — основатель и управляющий партнёр S.P.A.R.T.A. Int., агентства, работающего сразу по шести направлениям, от классического executive search до рекрутмент due diligence, среди клиентов которого — Microsoft, ABBYY, ОСК, НЛМК, Русал и ряд других крупных промышленных и технологических компаний.

Третий представитель этого поколения, Сергей Ражев, руководит Cornerstone — одним из старейших российских кадровых агентств, основанным в 1993 году. Под его руководством компания, по её собственным данным, выросла в десять раз, увеличила число отраслевых специализаций в пять раз и выполнила более двадцати тысяч проектов подбора персонала разного уровня сложности. В 2018 году, отмечая двадцатипятилетие компании, Ражев принял решение выделить executive search в отдельное ключевое направление бизнеса, отметив, что поиск первых лиц остаётся одним из немногих устойчиво рентабельных сегментов рынка в условиях его общего сокращения. При этом Cornerstone принципиально работает по модели «консультант 360 градусов»: один и тот же человек привлекает клиента, лично закрывает вакансию и в дальнейшем сопровождает его — без разделения на «продающих» и «исполняющих» сотрудников, характерного для многих крупных агентств, что прямо противоположно конвейерному подходу массового рекрутмента.

Что показывают пересечения биографий практиков

Если посмотреть на десять карьер этого рейтинга не по отдельности, а как на единую карту рынка, проступает несколько закономерностей, которые сложно увидеть, читая биографию каждого консультанта изолированно. Первая — устойчивость отдельных «фамильных деревьев» практики: линия RosExpert–Regroup, где практику «Банки и финансы» Ялымова передала Морсиной, — не единичный случай, а рабочая модель передачи отраслевой экспертизы внутри одной компании, которая для клиента означает, что смена персонального консультанта не означает потери накопленного за десятилетия понимания отрасли. Вторая закономерность — плотность личных связей внутри узкого профессионального круга: например, именно Ялымова выступает одним из профессиональных рекомендателей в карьере Казакова, что отражает тесное переплетение специалистов, работающих с промышленным и оборонным сектором, независимо от того, в каких именно компаниях они в данный момент числятся.

Третья закономерность — то, как по-разному консультанты одного поколения выстраивают отношения с работодателем. Ялымова и Морсина всю практическую карьеру строили внутри одной отраслевой ниши одной компании, тогда как Стороженко и Глазунов несколько раз меняли работодателя, каждый раз перенося с собой личную сеть контактов и клиентов, — история со Spencer Stuart и Korn Ferry в этом смысле лишь наиболее публичный и судебно задокументированный пример более общей практики переноса команды и клиентской базы при переходе консультанта в новую компанию. Обе модели остаются рабочими: устойчивая многолетняя лояльность одному бренду не гарантирует более высокого профессионализма консультанта, а частая смена работодателя не означает недостатка глубины экспертизы — это скорее два равноценных сценария карьеры дилмейкера, а не «правильный» и «неправильный» путь.

Наконец, четвёртая закономерность касается влияния макроэкономических и геополитических сдвигов на структуру бизнеса. Уход иностранных брендов с российского рынка после 2022 года напрямую затронул минимум трёх героев этого рейтинга: Odgers Berndtson трансформировался в The Edgers, RosExpert — в Regroup, а Korn Ferry в России, построенный Глазуновым, лишился глобального бренда в его прежнем виде. При этом ни в одном из трёх случаев смена вывески не привела к смене управляющей команды или разрушению отраслевой экспертизы — партнёры, стоявшие у руля практики, остались на своих местах и продолжили вести те же проекты для тех же клиентов, просто под новым названием компании. Это, пожалуй, лучшая иллюстрация того тезиса, с которого начинается этот материал: ценность практикующего консультанта старой школы определяется не брендом на визитке, а личной экспертизой, сетью контактов и репутацией, которые переживают смену корпоративной вывески.

Отраслевая карта рейтинга: кто за какой сегмент экономики отвечает

Если собрать отраслевые специализации всех десяти героев рейтинга в единую картину, становится видно, что практикующие консультанты старой школы почти никогда не претендуют на универсальность — каждый выстраивает экспертизу в довольно конкретном сегменте экономики и годами её углубляет, вместо того чтобы распыляться на все отрасли сразу. Банковский и финансовый сектор в этом рейтинге держат Ялымова и Морсина, промышленность и оборонно-промышленный комплекс — Ялымова во второй половине карьеры, Казаков и отчасти Абдушелишвили, топ-энергетику и инвестиционно-банковские услуги — Воробьёв, розницу, e-commerce и гостиничный бизнес — Тарнопольская, фармацевтику и работу с советами директоров — Стороженко, вопросы эффективности CEO и советов директоров — Глазунов, а информационные технологии и телекоммуникации — Джонс. Ражев и его команда в Cornerstone работают заметно более широко за счёт масштаба компании, но и внутри Cornerstone исторически ключевые отраслевые направления курируют профильные партнёры, а не универсальные дженералисты.

Эта картина имеет практическое значение для компании, выбирающей консультанта: обращаться стоит не к «executive search вообще», а к тому партнёру или практике, чья отраслевая специализация максимально совпадает с задачей. Поиск финансового директора для промышленного холдинга и поиск коммерческого директора для сети розничных магазинов — задачи, требующие принципиально разных карт рынка кандидатов, разных нюансов мотивации и разного понимания отраслевых рисков, и универсальный консультант, работающий сразу со всеми секторами экономики, почти неизбежно уступает в глубине экспертизы тому, кто много лет ведёт именно нужную отрасль.

Как компании выбрать executive search-консультанта старой школы: практическое руководство

Три вопроса, которые стоит задать консультанту перед стартом проекта

Разбор десяти карьер из предыдущей части материала складывается в достаточно конкретный практический вывод для компании, которая только выбирает, с каким executive search-партнёром работать. Первый вопрос, который стоит задать консультанту при первой встрече, — сколько лет он или она лично, а не в качестве куратора команды младших сотрудников, ведёт проекты именно в нужной отрасли. У героев этого рейтинга этот срок нигде не опускается ниже пятнадцати лет, и это не случайное совпадение: отраслевая экспертиза executive search — это в первую очередь накопленная за годы карта рынка, кто есть кто среди топ-менеджеров конкретного сектора, кто из них уже думает о смене работы, а кто категорически не готов к переходу ни при каких условиях. Такую карту невозможно «купить» или получить путём краткосрочного погружения в тему — она нарабатывается годами личного присутствия в отрасли.

Второй вопрос — какую долю выручки агентства формирует собственно executive search, а не массовый подбор персонала. Чем выше эта доля, тем больше у консультанта прямых финансовых стимулов держать высокую планку качества по каждому отдельному проекту, поскольку именно от репутации на этом узком рынке зависит, обратится ли к нему клиент повторно и порекомендует ли его коллегам по отрасли. Агентство, для которого executive search — лишь один из десятка равнозначных продуктов, объективно распределяет внимание и лучших консультантов между разными направлениями бизнеса, что может сказаться на приоритетности конкретно вашего проекта.

Третий вопрос — как ни странно, самый показательный: готов ли консультант рассказать хотя бы об одном сорвавшемся проекте и честно объяснить его причину. Практики, которые действительно закрывают сложные мандаты на позиции высшего звена, как правило, спокойно говорят о собственных неудачах — понимая, что даже у самого опытного дилмейкера часть проектов не доходит до успешного закрытия по объективным причинам, будь то изменившиеся требования клиента в середине поиска или отказ финального кандидата от предложения на позднем этапе переговоров. Консультанты, выстраивающие публичный образ безошибочного успеха, напротив, чаще избегают подобных разговоров — и это, как ни парадоксально, может быть более тревожным сигналом, чем честное признание отдельных неудач.

На что смотреть в структуре гонорара и договоре

Помимо личных качеств консультанта, стоит внимательно отнестись и к коммерческим условиям сотрудничества. Как уже говорилось во второй половине первой части материала, retained-модель — эксклюзивный поиск с поэтапной оплатой ещё до завершения проекта — обычно обходится в 20–30% от годового дохода нанимаемого руководителя, тогда как contingency-модель дешевле, но менее подходит для позиций высокой сложности именно потому, что не даёт консультанту финансовой опоры для полноценного, требующего месяцев работы поиска. Прежде чем подписывать договор, имеет смысл прямо спросить у агентства, из каких этапов состоит график оплаты retainer'а, что происходит с уже внесённым авансом в случае, если проект по объективным причинам не завершится закрытием вакансии, и какие гарантии предоставляет компания на случай, если найденный кандидат не пройдёт испытательный срок или покинет позицию в течение нескольких месяцев после выхода на работу.

Отдельного внимания заслуживает и формулировка эксклюзивности: качественный retained-поиск почти всегда предполагает, что клиент на время проекта не работает параллельно с другими агентствами по той же позиции, а взамен получает от консультанта полную вовлечённость и приоритет своего проекта среди прочих клиентов агентства. Если агентство предлагает работать без эксклюзивности, но по ставке, приближенной к retained-модели, это сигнал к более внимательному изучению реальной глубины его вовлечённости в конкретный поиск.

Когда нужен executive search, а когда достаточно классического рекрутинга

Не каждая управленческая вакансия требует полноценного executive search-проекта, и понимание этой границы экономит компании и деньги, и время. Классический рекрутинг — размещение вакансии, работа с откликами, отбор из базы резюме — хорошо справляется с типовыми управленческими позициями среднего звена, где на рынке присутствует достаточное количество активно ищущих работу кандидатов с подтверждённым релевантным опытом. Executive search становится оправданным инструментом там, где роль конфиденциальна (например, требуется замена ещё работающего руководителя без огласки на рынке), рынок подходящих кандидатов узок и почти полностью состоит из людей, не находящихся в активном поиске работы, а цена ошибки при найме измеряется не просто издержками на повторный подбор, а стратегическими последствиями для всего бизнеса.

Практический ориентир здесь — не столько формальный уровень позиции в организационной структуре, сколько сочетание трёх факторов: узость релевантного рынка кандидатов, требование конфиденциальности поиска и высокая цена ошибки. Позиция регионального менеджера по продажам в крупной компании формально может звучать внушительно, но при этом располагать десятками активных кандидатов на открытом рынке труда — и в этом случае полноценный executive search, скорее всего, окажется избыточным и неоправданно дорогим инструментом. И напротив, поиск финансового директора с опытом работы именно в регулируемой отрасли или подбор преемника действующего генерального директора накануне его планового ухода — типичные ситуации, где узость рынка, требование конфиденциальности и цена ошибки оправдывают полноценный retained-поиск с привлечением практикующего консультанта.

Как выглядит проект изнутри: от брифа до выхода кандидата на работу

Понимание внутренней логики executive search-проекта помогает компании не только правильно выбрать консультанта, но и адекватно спланировать собственные внутренние процессы вокруг найма. Проект начинается не с поиска кандидатов, а с брифинга — довольно трудоёмкого этапа, на котором консультант вместе с заказчиком уточняет не только формальные требования к позиции, но и реальную бизнес-задачу, стоящую за наймом: какие цели должен достичь новый руководитель за первые двенадцать-двадцать четыре месяца, какой стиль управления органично впишется в существующую команду и культуру компании, какая часть требований жёсткая, а какая обсуждаема. Именно на этом этапе практикующий консультант старой школы отличается от начинающего рекрутера сильнее всего: вместо того чтобы просто зафиксировать пожелания клиента, он или она подвергает их своеобразному стресс-тесту, указывая на противоречия и нереалистичные ожидания ещё до начала поиска.

Дальше следует картографирование рынка — консультант формирует список компаний и специалистов, чей профиль потенциально соответствует задаче, опираясь на собственную многолетнюю сеть контактов и отраслевую экспертизу, а не только на открытые базы резюме. Именно на этом этапе разница между узкоспециализированным практиком и универсальным рекрутером особенно заметна: первый способен за несколько дней составить содержательный длинный список кандидатов из числа тех, кто не находится в активном поиске работы, тогда как второй ограничен теми, кто сам откликается на объявления. После формирования длинного списка начинается прямой контакт с потенциальными кандидатами — как правило, деликатный, учитывающий, что большинство из них в момент обращения устраивает текущее место работы, а значит, консультанту приходится не столько продавать конкретную вакансию, сколько выстраивать содержательный разговор о карьерной траектории и потенциале роста.

Кандидаты, проявившие интерес, проходят структурированную оценку — несколько раундов интервью, нередко включающих бизнес-кейсы, ролевые ситуации и психометрические тесты, а также проверку рекомендаций у пяти-семи человек, включая не только прямых руководителей, но и подчинённых, коллег из смежных подразделений, а иногда и клиентов кандидата. Из этой воронки формируется короткий список, который представляется заказчику вместе с развёрнутым аналитическим заключением по каждому кандидату. Финальный этап — согласование условий оффера и переговоры, где консультант выступает посредником между сторонами, помогая сблизить ожидания по компенсации и полномочиям, а затем сопровождает нового руководителя в первые месяцы на позиции, помогая с передачей дел и промежуточными оценками эффективности. Именно эта последняя, постпроектная часть работы — а не момент подписания оффера — считается у практикующих консультантов реальным завершением проекта.

Какие сигналы должны насторожить при выборе консультанта

Помимо позитивных критериев выбора, о которых уже шла речь выше, стоит держать в голове и обратный список — сигналов, которые говорят не в пользу консультanta или агентства. Первый тревожный сигнал — готовность взяться за проект без полноценного брифинга, буквально с первого звонка, обещая при этом нереалистично короткие сроки закрытия сложной позиции: качественный executive search почти никогда не бывает мгновенным именно потому, что нужные кандидаты не сидят на бирже труда в ожидании звонка. Второй сигнал — нежелание обсуждать структуру гонорара и условия возврата аванса до подписания договора: прозрачность в вопросах денег — не менее важный признак зрелости консультанта, чем экспертиза в самом поиске.

Третий сигнал — отсутствие у консультанта собственного, легко проверяемого профессионального следа: если специалист, предлагающий услуги executive search для позиции высшего звена, не может назвать ни одной компании, где он лично закрывал сопоставимые по сложности проекты, и ни одного профессионального объединения или делового издания, где можно проверить его репутацию, стоит отнестись к обещаниям с повышенной осторожностью. И наконец, четвёртый сигнал — избыточный акцент на количестве резюме в базе данных вместо разговора о методологии поиска: большая база кандидатов сама по себе не заменяет умения найти нужного человека среди тех, кто в базу никогда не попадёт, потому что не находится в активном поиске работы, — а именно с такими кандидатами и работает практикующий executive search-консультант старой школы.

Тренды, которые меняют работу хэдхантеров старой школы

Несмотря на то что описанная в этом материале модель практикующего дилмейкера сложилась ещё в 1990-е годы, работа консультантов старой школы продолжает меняться под влиянием новых технологий и новых требований бизнеса. Один из заметных сдвигов последних лет — сокращение сроков закрытия топ-позиций: если ещё несколько лет назад типичный executive search-проект занимал от четырёх до шести месяцев, то сегодня многие практики ориентируются на два-три месяца от старта проекта до выхода кандидата на работу, что требует от консультанта более плотной, параллельной работы сразу с несколькими направлениями поиска вместо последовательного перебора кандидатов.

Второй сдвиг связан с изменением требований к самим кандидатам: собственники и советы директоров всё чаще ищут в топ-менеджерах не только отраслевую экспертизу, но и лидерские качества, способность мотивировать распределённые команды и стратегическое, предпринимательское мышление — то есть более широкий, менее формальный набор компетенций, чем просто послужной список. Это, в свою очередь, требует от консультанта более глубокой психометрической и поведенческой оценки кандидатов, а не только проверки формального опыта и рекомендаций.

Третий сдвиг — постепенное проникновение технологий искусственного интеллекта в первичные этапы поиска: картографирование рынка, первичный анализ профилей потенциальных кандидатов и предварительную приоритизацию длинного списка. При этом центральная, наиболее ценная часть работы практикующего консультанта — личные переговоры с кандидатом, оценка мотивации и соответствия корпоративной культуре, работа с контрпредложениями и сопровождение перехода — остаётся полем именно человеческой экспертизы, которую и аккумулируют десятилетиями герои этого рейтинга. Технологии, вероятнее всего, изменят инструментарий практикующего хэдхантера старой школы, но едва ли отменят саму модель, в основе которой — личная сеть контактов, персональная ответственность за результат и репутация, заработанная годами практики, а не одним удачным проектом.