План развития компании: как построить, чтобы не остался на бумаге
В основе любого адекватного плана развития компании лежат самые простые и жизненные вопросы. Верит ли сам предприниматель в то, что придумал. Хватит ли ему компетенций и команды. Понимает ли, как это будет приносить деньги. Насколько готов меняться, если что-то пойдёт не так.
Что чаще всего происходит с планом развития бизнеса
Его пишут, складывают в стол и забывают. Иногда не пишут вообще, потому что «и так понятно». Иногда пишут так, что глаза разбегаются от амбиций, но за всем этим нет ни одного понятного действия. Работая с предпринимателями много лет я вижу одну и ту же картину: люди путают мечту с планом. Мечта звучит как «хочу вырасти в два раза». План звучит как «добавим два продукта, наймем трёх специалистов, вложим столько-то, окупим за столько-то, вот наши гипотезы, вот как их проверим».
Показательный кейс – инструктор по парашютному спорту, обратившийся с идеей создать агентство по популяризации парашютного спорта. Энергия, мотивация, готовность действовать. Но на вопрос о том, какие разрешения требуются для коммерческой деятельности, чьё это воздушное пространство, на каких высотах можно прыгать, какие документы оформлять – ответа не было. И суть не в том, что человек должен был знать всё это до старта. Суть в другом: если не разберетесь в этих вопросах заранее, откроетесь, вложите деньги в логотип и рекламу, потом выяснится, что половина задуманного запрещена или ограничена настолько, что экономика не складывается.
Мы посчитали его бизнес-модель с теми тарифами, которые возможны. Оказалось, что доход будет примерно таким же, как в найме, но к нему добавятся юридические сложности, военные ограничения и ответственность за безопасность людей. Бизнес ради сохранения прежнего дохода при кратно возросшей головной боли открывать не стоит. Но к этому выводу можно прийти только после честной оцифровки всех ограничений и затрат – до того, как вложены деньги.
Вот почему план развития компании начинается не с красивой презентации, а с честной диагностики текущего состояния.
На какие вопросы важно ответить в период диагностики и планирования:
- Что есть прямо сейчас?
- Какие финансы готовы вложить?
- Насколько готова команда для реализации плана? Есть ли у нее компетенции?
- Как обстоят дела с маркетингом?
- Сколько клиентов, как часто возвращаются, какой средний чек?
Без этих цифр любой план – гадание, и не на кофейной гуще даже, а просто на пустом месте.
Переходим к плану. Первая часть должна ответить на вопрос: сколько денег нужно? Инвестиционная составляющая.
Люди часто приходят с идеей и хотят «запустить мечту», но нет чёткого понимания, какая именно нужна сумма для уверенного старта.
Вторая часть: что получим в результате? Какой продукт, по какой цене, кому будем продавать, что изменится внутри компании.
Третья: кто будет это исполнять? Какие люди нужны, какие компетенции, сколько это стоит, как меняется себестоимость. И когда окупимся, сколько заработаем.
Приведу пример из практики. Производственная компания закупила дорогое оборудование на 35 миллионов. Компетенции производить были, а сбытовых компетенций не оказалось. Они пытались нанимать дорогих специалистов, чтобы те занялись продажами, но никто не смог выстроить сбыт. Пытались доработать продукт, думали, новые версии полетят. В итоге продавали имущество за миллион, чтобы просто от него избавиться. Огромные потери. И всё потому, что план развития был построен на эмоции «хочу производить», а не на вопросе «кому это нужно и как мы это продадим».
Это действительно так. Видела, как предприниматели действуют, но уже сломавшиеся внутри. Закрыли для себя многие вопросы год назад, после неудачных попыток, сделанных на измотанную нервную систему. Когда начинаешь выяснять, когда именно пробовали, как пробовали, что именно не получилось, оказывается, что это были случайные и хаотичные пробы в момент усталости, когда человек уже не мог адекватно воспринимать информацию и принимать решения. И эти закрытые вопросы тянут компанию вниз годами.
Декомпозиция плана на ежедневные задачи
Представьте, что принесли команде документ на 20 страниц и сказали: «Работаем по этому плану». Команда посмотрела, кивнула и пошла делать то же, что делала вчера. Потому что для них это просто бумажка. Чтобы план ожил, каждый сотрудник должен понимать свою роль и свою зону ответственности. Не «мы должны вырасти», а «ты, Иван, отвечаешь за то, чтобы конверсия из заявки в встречу была не ниже такой-то. Ты, Мария, отвечаешь за то, чтобы возврат клиентов составил такой-то процент». Когда человек видит свою конкретную зону и понимает, что от неё зависит, начинает включаться. Когда всё размазано по всей команде, не включается никто.
Контрольные точки
Должны быть короткими. Не раз в квартал, а раз в неделю или даже раз в две недели. Если тестируем гипотезу, то через неделю смотрим: работает или нет. Не работает – меняем подход. Работает – усиливаем. Проблема многих компаний в том, что пишут годовой план, расходятся по кабинетам и забывают о нём до Нового года. Потом удивляются, что ничего не получилось.
Роль ресурсов в планировании
Часто план разбивается о нехватку чего-то в самый неподходящий момент. Выясняется, что нет людей с нужными компетенциями. Или нет денег на то, чтобы их нанять. Или деньги есть, но не на то, на что нужно.
Трезвая оценка ресурсов до старта экономит месяцы, а иногда и годы.
Если в середине пути выяснилось, что топлива не хватает, нужно быстро понять: можем найти дополнительные ресурсы, или нужно менять масштаб задачи. Иногда лучшее решение – урезать амбиции плана, но довести его до конца, чем гнаться за грандиозной целью и не дойти никуда.
В одной крупной компании заместитель директора жаловался, что их топы приходят с идеями, которые ни к чему “не пришьёшь”. Продуктовая компания, а кто-то предлагает наладить производство товаров для взрослых. Без исследования спроса, без понимания, сколько стоит такой завод, кому это нужно и сколько компания сможет продать на маленьком рынке. И это не глупые люди. Просто не понимают, что за идеей должен стоять план действий с обеспеченными ресурсами. Эта проблема не только у маленьких ребят. Она повсеместная.
Как влияют личные цели собственника на план развития компании
Личные цели собственника должны быть синхронизированы с целями бизнеса. Если владельцу уже скучно, если выгорел и ничего не хочется, никакой план не сработает. Невозможно заставить ржавый мотор тянуть машину вперёд. Иногда сначала нужно разобраться с самим собой. Понять, зачем тебе этот бизнес. Хочешь ли его развивать. Или, может быть, пора передать управление, нанять толкового директора и уйти в другой проект. Или наоборот вернуться в операционку, потому что твое место там. Без этой внутренней честности план превращается в рутину, которая убивает и человека, и компанию.
Команде нужно понимать, что план развития это не лишняя нагрузка от руководства, а возможность для каждого. Когда компания растет, появляются новые позиции, новые проекты, новые деньги. Если команда видит это, включается. Если нет, воспринимает план как очередную прихоть начальника, которую нужно перетерпеть.
Заключение
План развития компании – это не отдельный документ. Это живой процесс, в котором идея подкреплена исследованием рынка, ресурсы подсчитаны и реалистичны, команда понимает свою роль, контрольные точки короткие, а готовность менять направление возникает, как только данные говорят, что это необходимо. И, наконец, в нём присутствует личная энергия собственника, ради которого всё это затевалось. Если хотя бы один из этих элементов отсутствует, план начнёт буксовать. Если все на месте, бизнес действительно начинает двигаться туда, куда задумали.