Магазин «Для своих» или как мы сделали работающую систему внутренней лояльности для крупной компании
Расскажем о том, как запустили доставку подарков для сотрудников по всей стране, удовлетворив требования строжайшей внутренней службы безопасности.
Вводная задача от заказчика
Мотивация и лояльность – то, с чем приходится работать всё плотнее, ведь и «очередь за забором» всё жиже, и сотрудники всё мобильнее. Хороших хочется удержать, а сделать это исключительно гонкой зарплат не всем по карману. Как быть?
Один из способов реализовать такую долгосрочную, прозрачную и эффективную программу – сделать магазин, где сотрудники могут выбрать товары сами для себя за внутреннюю валюту компании (баллы лояльности). А начисляется эта валюта за определенные действия.
Такая программа убивает сразу выводок зайцев:
- действия, за которые начисляются баллы, можно корректировать, в зависимости от актуальных потребностей бизнеса;
- чтобы набрать баллов побольше, надо поработать подольше;
- подарки от компании 100% пригодятся сотруднику, потому что он выбрал их сам.
Звучит всё гладко, в чём же подвох?
- Разработка интернет-магазина – непрофильная деятельность заказчика, в которой не хочется разбираться ради одного запуска.
- Сделать сайт – не такая проблема, как обслуживать продажи на нём.
- А что, собственно, предложить на этом сайте? Как выбрать ассортимент и какие поставить цены?
- Кто будет заниматься закупками, комплектацией, отправкой и разбирательством с некондицией?
- Как поженить внутреннюю валюту и обыкновенные рубли?
У нашего клиента уже была система лояльности, за баллы которой можно было получить виртуальные подарки, статусы, так называемые “ачивки”. Но хотелось дарить что-то осязаемое, не заключая при этом десяток договоров поставки и не осваивая логистику с нуля.
Как справлялись
Для решения этой задачи мы выступили в роли партнёра по операционной и логистической деятельности. Для этого разработали несколько интеграционных модулей и проработали схему взаимодействия между магазином клиента, OmniCRM, поставщиками, складами, транспортными компаниями и системами отчетности.
Покупатели (сотрудники клиента) взаимодействовали с двумя интерфейсами: сайтом (интерфейс клиента) и формой выбора адреса доставки (интерфейс от Omni).
Персонал магазина клиента имел возможность управлять сайтом, а также получать данные обо всех операциях из учетно-отчетных систем.
Задачами сотрудников Omni были:
1) организация закупки товаров у поставщиков,
2) управление работой склада по комплектации и отгрузке заказов в ТК,
3) оперативное решение вопросов, возникающих в процессе доставки.
С разработкой и реализацией данной схемы проблем не возникло. Дальше началась любимая часть работы – творческие поиски решения нестандартных задач.
АБВГДейка проекта
А. Ассортимент
Очевидно, что в фирменном магазине должен был появиться мерч. Сам мерч компания изготовила самостоятельно, в линейку входили стандартные ручки и кружки, а также носочки и худи. К мерчу решили добавить товары, которые, по нашим представлениям, должны были пользоваться популярностью у сотрудников. Категории выбирали HR, поскольку хорошо знали предпочтения своих подопечных.
Для выбранных категорий мы подобрали подходящих поставщиков и рассчитали юнит-экономику товаров, чтобы заказчик понимал, во сколько ему обойдутся закупка и доставка каждого подарка.
Б. Безопасность
Клиент предъявлял повышенные требования к безопасности персональных данных сотрудников и финансовой информации. Поэтому мы реализовали схему взаимодействия, при которой все чувствительные данные хранятся на стороне заказчика, а по разработанному нами API заказчик обращается к нашим системам по двум контурам: операционному (для обработки заказов) и аналитическому (для получения отчетов и исходных данных заказов). Все данные передаются в обезличенном и зашифрованном виде.
В. Валюта
Внутренняя валюта компании (баллы лояльности) - по сути, некие единицы, для которых можно установить любой курс относительно рубля, а уже за рубли можно заказывать подарки.
Сама система лояльности у клиента уже была установлена. Оставалось добавить к ней магазин с реальными товарами.
Мы разделили зоны ответственности следующим образом: наша компания взяла на себя всю работу с “рублями” - заключение договоров с поставщиками, управление депозитами, отсрочками, поставками и возвратами. Клиент отвечал за работу с “валютой” - начислял баллы, устанавливал курс баллов к рублям и передавал нам “лиды” - информацию о заказе, его стоимости и заказчике.
Ежемесячно мы отчитываемся о закупленных и доставленных заказах, указывая цену закупки, стоимость логистических услуг и операционной работы в разрезе по юридическим лицам клиента (т.к. клиент федерального уровня, юридических лиц несколько).
Г. Гибкость
Гибкость, она же клиентоориентированность, – значимая часть нашей работы. В данном проекте вспоминается эпизод, когда работники склада, с которым мы сотрудничали, оказались совершенно не готовыми заниматься документами ответственного хранения, хоть это и входило в их обязанности. Для разрешения ситуации мы реализовали генератор таких документов с возможностью обмена ими по ЭДО. Наша отдельная гордость: за два года работы не было ни одной корректировки со стороны бухгалтерии, всё сошлось копейка в копейку.
Также, по желанию клиента, мы забрали все разборки по рекламациям на себя. Если их сотрудник сталкивается с браком, поломками или гарантийным случаем, ему достаточно заполнить шаблонное письмо, и мы приступаем к решению его проблемы с сервисными центрами и производителями.
Д. Доставка
Прежде чем рассказать о доставке, сделаем небольшое отступление в рамках темы – поговорим об организации логистики.
На запуске проекта мы использовали фулфилмент-оператора. Но однажды, где-то незадолго до новогодних праздников, от этого подрядчика пришло письмо, сообщающее, что через три дня они ликвидируют свое юридическое лицо и прекращают деятельность. Как говорится, “зловещая пауза”.
За две недели предновогодней суеты нам удалось изменить схему работы, заключить прямые договоры с транспортными компаниями и восстановить работу.
Доставку мы осуществляли в ряд ПВЗ с возможностью забрать товар в постамате или на кассе. Думали, что будем расширять список ТК, но по итогу работы сократили до одной. Решение неочевидное, но к тому привели объективные причины: у одной ТК плохо отслеживался статус заказа и часто приходило сообщение, что подарок готов к выдаче, а его не выдавали. В части постаматов постоянно были заняты ячейки нужного нам крупного размера. А на кассах, особенно в регионах, каждая новая кассирша не знала, что делать. Оставили ту ТК, опыт работы с которой был наиболее приятным для клиентов.
Итоговая схема работы
Проект работает два года. От разовых заказов от недели к неделе мы доросли до 100-150 заказов в день: настолько сотрудники “распробовали” этот вариант поощрения от компании. Благодаря автоматизации, нам удается сохранять небольшой штат для обслуживания таких объемов заказов. Работаем. Полёт нормальный.