Кризис для рекламного агентства: из подвига — в предсказуемый процесс

2022-11-28 13:12:17 Время чтения 11 мин 213

Как руководителю действовать и с чего начинать в ситуации полной неопределённости — наблюдения от Екатерины Марковой, founder & CEO 19agency84.

19agency84 семь лет на рынке. Мы из Екатеринбурга. В портфеле — крупные региональные и федеральные бренды. За спиной — та же пандемия.

С падением на рынке каждый раз встречаемся, как со старым другом, неожиданно заглянувшим в гости: знаем, что рано или поздно увидимся, следим за новостями и даже готовимся ко встрече — представляем сценарии. Но дверь все равно открывается в самый неожиданный момент, и стоим мы перед ней ошеломленные и как будто совсем безоружные.

Но это давно не так: новый кризис показывает, что мы оперативно реагируем на события вокруг и нам есть, каким опытом, решениями и выводами поделиться. 

Управление и коммуникации: когда все горит и надо тушить

Когда одна за одной рекламные площадки блокируются и бренды сокращают бюджеты,   наступает ситуация полной неопределенности. Вокруг бесконечные «размышления на тему»: все строят гипотезы и не дают гарантий. В этот момент для собственника и топ-менеджмента сохранить холодную голову сложно, но нужно. Поэтому, как в самолете: сначала надеваем маску на себя, затем — на команду и на клиентов.

Надеть маску на себя

Во-первых, важно договориться с самим собой, что кризис в России — это часть процесса. Он уже был, есть сейчас и, к сожалению, еще будет. Это правила игры, которые мы принимаем, когда открываем здесь свое дело.

Во-вторых, найти опору. Когда каждый человек (не социально-активный, а действительно каждый) публикует километры противоречивой информации, вам выбирать — кого слушать и как действовать. И на кого опираться — а лучше, чтобы была возможность опереться на себя. Встать над всей ситуацией, свериться со своим опытом и шестым чувством и действовать из этой точки.

Обрести эту заветную психологическую стабильность значительно проще, если заниматься этим еще в мирное время. Увы, стереотипы о посещении психоаналитика все еще имеют место, но к счастью — давно потеряли свою актуальность.

В-третьих, действовать, а не пытаться просчитать все варианты развития события. Встать в позицию деятеля — вот что выводит из анабиоза и заряжает азартом. Нет времени разрабатывать стратегию — нужно вырабатывать тактические решения. Они не всегда правильные: можно ошибиться и прогадать, но 10 попыток — это всегда 10 шансов. Работаем как с MVP (minimum viable product): формируем гипотезу, быстро реализуем, тестируем, дорабатываем.

Горизонт планирования сокращается: иногда до трех дней, в самых сложных ситуациях — день. Тогда и работаем в рамках дня: смотрим, что можно сделать сегодня, делаем, вечером — анализируем, утром — принимаем новые решения.

Надеть маску на команду

Работа — действенное средство для преодоления фрустрации от происходящего в мире. Поэтому наша политика — на рабочем месте поддерживать рабочую атмосферу. Мы не теряем связь с реальностью: держим команду в курсе дел и отвечаем на вопросы. Но не культивируем общие обсуждения сложной обстановки. Есть часть команды, которая особенно сложно переживает ту или иную ситуацию, — с ней работаем в режиме личной скорой помощи. 

Да, мир изменился, и мы оказались в новых условиях, но мы продолжаем жить и работать. Наша позиция — не позитивная, но активная.

В пандемию, когда мы приняли решение сохранить команду, у специалистов была не полная загрузка. Мы сделали то, что давно хотели: запустили собственную онлайн-школу. Это было важно не столько для продвижения, сколько для психологического состояния людей: все сплотились над новым проектом и были постоянно заняты — времени тревожно проверять новости не оставалось. 

Во всем этом работал (и продолжает работать) родительский принцип «делай как я». Как приучить ребенка к чтению? Читать самому. С командой также — собственным примером собственник и руководители отделов показывают модель поведения: собранно продолжают работу и вовлекаются в новые проекты. Команда смотрит на лидера и повторяет — действует.

Надеть маску на клиентов

Вы относительно спокойны, команда настроена работать? Идем к клиентам. Моральная поддержка от своих партнеров в кризисной ситуации — то, что запоминается на всю жизнь. 

Нам важно постоянно быть на связи: не продавать и отстаивать услуги, а быть в курсе ситуации и понимать, какую посильную помощь мы можем предложить в моменте. Не бросать клиентов один на один с вопросами, проживать с ними новый опыт, предлагать антикризисные и взаимовыгодные решения: оперативные запуски на новых площадках, коллаборации, разумное снижение размера агентского вознаграждения, бонусные аудиты.

Финансы: до и в моменте

Главное правило — режьте сразу, как только становится понятно, что впереди ничего хорошего. Не нужно ждать месяц, «а вдруг образуется». Может быть поздно.

Заработные платы (оклады) мы всегда сохраняем в полном размере.

Что сокращаем полностью или частично:

  1. бонусную часть заработной платы;
  2. платных стажеров в определенных ситуациях;
  3. расходы на праздничные и корпоративные мероприятия;
  4. платные ресурсы, без которых можно обойтись (Слак в нашем случае);
  5. платный пиар;
  6. расходы на аренду.

В пандемию, например, мы получили арендные каникулы на несколько месяцев, потом восстанавливали платежи по 50% и 70%. 

У кого-то из сотрудников могут возникнуть вопросы по тем или иным решениям. Это нормально. В такой ситуации хорошо видно, насколько команда лояльна к работодателю и силен ли HR-бренд. 

Но чтобы прибегать к таким решениям приходилось как можно реже, важно помнить две общепринятые истины, на которых региональные игроки не всегда концентрируют внимание в спокойный и финансово-успешный период: наличие подушки безопасности и сбалансированный клиентский портфель брендов

Они не только помогают сохранять рабочие места, но страхуют от задержек постоплаты и дают возможность для маневра и перестройки. С помощью подушки безопасности мы сохраняем самое ценное — команду в полном составе. Это окупается уже спустя через 3-4 месяца, когда ситуация стабилизируется и объем работ увеличивается многократно. Все говорят о подушке на 6 месяцев — и это отличное решение. Но для небольших игроков запас на 3-4 месяца — более реальная цель. Падение рынка до нуля в любом случае маловероятно, а при падении в 50% денег хватит на двойной срок. 

Сбалансированный портфель брендов, то есть диверсификация клиентов по сегментам, услугам и разным весовым категориям — не иначе, как искусство. Последние месяцы показывают, насколько это важно: недвижимость, FMCG, медицина, авто — разные отрасли чувствуют себя по-разному, и пока одни сокращают бюджеты, другие — наращивают. Также и с услугами. Да, SMM — это возможность поработать с федералами, зато креатив и HR-коммуникации — то, что остается актуальным, когда соцсети блокируют и рекламные кабинеты отключают. И с клиентами: большие бренды — большие бюджеты, а крупные региональные — это небольшие отстрочки до 30 дней или даже предоплата.

От кризиса до кризиса

Как с финансами, так и со всеми остальными сферами: чем устойчивее процессы изначально, тем проще и безболезненнее адаптировать их к новой реальности. Кризисы показывают наши сильные места (например, в пандемию мы быстро перестроились на дистант и сохранили эффективную командную работу) и слабые места (несмотря на Битрикс и доступный всем сервер, системность постановки задач и хранения материалов хромала).

Этим мы и занялись после стабилизации ситуации, когда появилась возможность вкладывать ресурсы в развитие агентства:

  1. Обучали команду. В частности, топ-менеджмент — управлению. Одно из лучших вложений, которое можно сделать для борьбы с кризисом, — сформировать команду, на которую можно положиться.
  2. Систематизировали работу. Выстраивали и документировали бизнес-процессы, правила и принципы работы в команде, регламенты по работе отделов и др.
  3. Формировали IT-структуру. Обновляли технику, занялись вопросом безопасности и системы хранения данных.
  4. Строили HR-бренд. Развивали корпоративную культуру, настраивали систему корпоративных мероприятий, работали с практикантами и стажерами.  

В результате к этому году мы подошли в разы подготовленнее. Но процессы еще не завершены, и мы продолжаем работу.

Три главных решения для тех, кто в лодке:

  1. Неизбежный кризис рынка должен превращаться из подвига в предсказуемый процесс. Учиться нужно регулярному менеджменту, а не антикризисному. Настраивать систему, которая стабильно работает в любых ситуация, а не тушить пожары и радоваться антикризисным находкам. Работают базовые вещи.
  2. Готовиться к новому кризису стоит на следующий день после того, как закончился этот. В финансовом, управленческом и инфраструктурном плане.
  3. Маску на себя. Команда и клиенты безусловно в приоритете, но сначала — маску на себя.