 |
Результаты урока №4
I место. Автор: Кира Калинина
Вот некоторый свод характеристик героев кейса.
Дм. Давыдов: Технарь - во всех смыслах слова. Сфера деятельности - b2b, техническая и очень узкая. Работает на результат; полагаю, не терпит теоретизирования и наукообразия в описании проблем (сомневаюсь, что его впечатлит словосочетание "знание о продукте" и т.п.). Сам создал фирму, сам добился успеха. Ценит людей тоже исключительно по результату работы. Вряд ли потерпит, если кто-то укажет на его неправоту, особенно по мелочам, какими он считает ВСЁ, кроме технической стороны вопроса.
Светлана: работала успешно в торговой фирме - абсолютно другая сфера деятельности (бренд-менеджер, b2c). Здесь возникает извечный вопрос-спор - должен ли маркетолог досконально знать "свой" продукт. Не знаю, что отвечает Светлана, но мнение Давыдова по этому поводу однозначно. Ничего не могу сказать о том, наколько она способна к самостоятельности в решениях очень общих задач, насколько способна противостоять описанным перепадам настроения, насколько умеет проигрывать в чем-то, а также переносить отсутствие (на первых порах) поддержки и одобрения.
Общего между ними, скажем сразу, немного. Основное различие я вижу в том, что она "работала ровно столько, сколько необходимо для поставленных задач".
Что делать.
Вряд ли Давыдов готов слышать о ее ПРОБЛЕМАХ - скорее он готов обсуждать предлагаемые РЕШЕНИЯ. Значит, единственный вариант для Светланы - тщательно проанализировав поставленные задачи, составить ПЛАН ДЕЙСТВИЙ с обозначением РЕАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, важных для фирмы. Еще обязательно нужно придумать очень УДОБНЫЕ для директора формы ОТЧЕТОВ - очень часто такие вещи элементарно не сведены воедино, трудно отслудит динамику разных параметров и т.п.
Встречи необходимо тщательно планировать и заранее назначать (но быть готовой постоянно, когда время появится). Вероятнее всего, "провисание" фирмы идет на уровне обслуживания клиентов (что встречается при сложном продукте), возможно, не хватает времени на достаточное представление компании и отслеживание конкурентных разработок, качества пост-сервиса, возможностей дополнительных внедрений в смежных сферах - так что реально поле деятельности есть и пользы от Светланы может быть много.
Но я бы на этот альянс не поставила. Почему-то мне кажется, что Давыдов скорее даст вектор задач и не готов ставить задачи подробно и разжевывать ("решать ЕЁ проблемы"), а Светлане - мыслить предельно (или беспредельно) широко и предлагать самой множество вариантов.
Ну и еще: не надо очень уж трепетно реагировать на все "неадекватные" реакции - что для "хорошей девочки", например, ОЧЕНЬ сложно.
P.S. Замечание о "некоторых технических затруднениях" выглядит странно - а что, кто-то этого не знает?
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
даже комментировать нечего))) 5++
Михаил Самохин
Комментарии очень профессиональные и краткие, в принципе, исчерпывающая программа действий, исходя из предложенных данных
|
Призёр. Автор: Светлана Смирнова
Думаю, что при приеме на работу Светлана должна была:
1. выяснить свои полномочия, как маркетолога и какие результаты от нее потребуют через определенный срок, Если ее функциональные обязанности ограничивались "ведением" проекта и она была своеобразным проект-менеджером, то Светлане необходимо было:
1. оговорить график посещения Ген.директора для решения возникающих вопросов, например, каждый день начинать с 20 мин. обсуждения текущих вопросов у него в кабинете, предлагать свои варианты решения данных вопросов, и/или 1 раз в неделю выдавать полученные за неделю результаты согласно утвержденного с рабочей группой проекта тайм-плана (в тайм-плане: обязательное разграничение зон ответственности специалистов по пунктам проекта), 2. для полноценного общения с "создателями" продукта возглавить руководство рабочей группы по проекту, возможно и приглашать на встречи Ген.директора 3. своевременно отслеживать возникающие кризисные ситуации по проекту и предлагать/вырабатывать совместно с рабочей группой пути решения, на встречах рабочих групп обычно происходит "живое" общение и сразу видно какой специалист что "стоит" и стоит ли. Так же возможно получить любую необходимую информацию в процесс обсуждения или после.
Что касается сложившейся ситуации и чем можно помочь:
- подружиться с главным человеком у "технарей" (возможно он будет неформальным лидером рабочей группы) - выяснить в чем кроются технические затруднения и вместе с ним представить Ген. директору пути выхода из технического затруднения, если таковое действительно имеется (аргументировано обосновать и доказать, а не заявить на пустом месте "а не кажется ли вам", подобный вопрос в принципе не допустим, ген.директору не может что-то "казаться"). Сделать этого человека своим союзником. Показать, что ты являешься специалистом и ты не 5-е колесо в телеге. Разъяснить в чем конкретно заключаются твои функции и зачем тебя взяли на предприятие, дабы в дальнейшем предоставление информации пошло гладко.
Часто на предприятиях маркетолога воспринимают в штыки, подставляют и саботируют его работу из-за неумения маркетолога наладить межличностные связи с начальниками др.отделов и доказать что ты специалист, что ты нужен предприятию.
- создать на встрече рабочей группы тайм-план по получению результатов от каждого ответственного за свою составляющую, предоставить Ген.дир-ру,
- пригласить на следующую встречу раб.группы Ген.дир-ра, на встрече будет видно кто "тормозит" проект, кто что не сделал за прошедшую неделю и почему, выявятся проблемы с коммуникацией между маркетингом и разработчиками-производственниками, если они к данному времени не решатся.
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
Верно по сути - сначала психология. Минусы: маркетолог возглавляет рабочую группу по техническому проекту?
Феликс Карасёв
Очень хорошо сделан анализ, и возможных причин возникновения проблемы, и возможных путей решения. Радует, что автор не предлагает решение в стиле "зайцы станьте ежиками". Предложен комплекс вполне простых мероприятий. Единственное замечание - предполагается, что желание работать в компании является естественной потребностью и не требует аргументации. А это не так!
Михаил Самохин
Очевидные управленческие рекомендации без серьезного анализа и программы действий. Обращает на себя внимание аспект оправдания своих действий в глазах начальства.
|
Призёр. Автор: Екатерина Кравченко
Вопрос: Как бы Вы поступили на месте Светланы Климовой?
По моему мнению, любому специалисту на месте Светланы необходимо было бы сделать в данной ситуации следующее:
а) успокоиться (так как слова директора не могли не произвести негативного впечатления),
б) постараться разобраться в сложившейся ситуации и в ее предпосылках (безусловно, здесь целый комплекс различных аспектов),
в) сформулировать основные шаги для изменения и улучшения ситуации,
г) приступить к реализации запланированных шагов.
Анализ ситуации в компании
Анализ ситуации в компании необходимо провести для того, чтобы понять действительное положение дел и осознать, является ли проект продвижения компании на рынке действительно важным и насколько слухи о "закрытии проекта" могут быть оправданы.
1. Получение заказа от известного производителя бытовой электроники выводит "Ньютон" на серьезные позиции на рынке, а руководство намерено предпринять усилия по поддержанию роста компании.
Таким образом, с точки зрения стратегии: компании необходимо поддержать технологическое лидерство в отрасли, закрепить за собой серьезные позиции на рынке и увеличить объем рынка сбыта. Следовательно, необходимо активное продвижение компании и продукции "Ньютон". Необходимо, чтобы компания стала узнаваемой и известной маркой для производителей продуктов, использующих новые разработки в области электроники, не только в рамках нескольких отраслей.
2. Финансовый аспект. Инвестиции компании в НИОКР значительны (отдел НИОКР является одним из основных подразделений, к тому же директор компании убежден, что "компания будет процветать ровно столько, сколько сможет внедрять разработки, созданные с помощью своих специалистов").
При поддержании роста компании руководство должно правильно оценивать возрастание издержек на разработку инновационных решений. Следовательно, необходимо думать о расширении рынка сбыта продукции компании.
3. С точки зрения технологии, нельзя забывать о том, что компания уже имеет значительный объем разработанных и оттестированных решений. То, что эти решения уже были внедрены и успешно работают, лишь увеличивает их ценность (здесь я не говорю про устаревшие технологии). Необходимо подумать о возможности их успешной реализации другим предприятиям, не только принадлежащий космической промышленности и специализированным производствам (ведь удалось же получить заказ от производителя бытовой электроники).
4. Маркетинг. Так как понимание того, что дальнейшее развитие компании может стать эффективным при наличии в компании подразделений, которые займутся продвижением, пришло к руководству компании недавно, можно сделать вывод о том, что раньше таких подразделений в компании не было. Очевидно, что в настоящий момент у руководства компании еще не сложилось мнение, что стратегия и маркетинг - два очень связанных момента. При расширении бизнеса самая лучшая стратегия, опирающаяся на "неоспоримые" (для потребителя это еще вопрос) преимущества, может потерпеть крах, если она не будет подкреплена маркетингом. Расширение рынка сбыта подразумевает то, что компания может столкнуться с серьезной конкуренцией, а значит должна иметь маркетинговое решение, укрепляющее ее позиции на рынке.
Анализ обозначенных аспектов убеждает нас в том, что компании необходимо формирование целой концепции маркетинга и продвижения продукции на рынке. При желании руководства расширять компании, стимулировать ее рост, без этого просто не обойтись. О "закрытии проекта" в данном случае говорить несерьезно (не думая даже о том, что в проект уже были вложены какие-то средства).
5. Кадры.
Большинство работающих на фирме - высококвалифицированные в своей области специалисты. Руководство всячески поощряет сотрудников, условия работы великолепные, лучшее оборудование и удобные офисы. Директор компании ценит своих сотрудников и считает их "лучшими умами нации".
Директор доверяет своим специалистам и, как в случае со Светланой, считает, что некоторые вопросы они вполне могут решать самостоятельно.
Следовательно, директор компании связывает развитие компании, продвижение ее на рынке с работой высококвалифицированного профессионала, способного самостоятельно принимать решения и вести проект.
Анализ ситуации с проектом
Сделав выводы о важности проекта для компании и о доверии, которое директор компании оказал Светлане, пригласив ее на должность директора по маркетингу, перейдем к анализу ситуации собственно с проектом.
1. Отдел маркетинга столкнулся с рядом проблем, а Светлане было трудно привлечь внимание директора, Дмитрия Давыдова, "для серьезного и продолжительного обсуждения проблем отдела маркетинга, прислушаться к ее проблемам".
2. Светлане в принятии своих решений "приходилось получать одобрение у руководителя группы, в которую входили одни инженеры".
3. Необходимую информацию получать было крайне сложно.
4. Директор полагал, что Светлана должна быть инициативной и все проблемы маркетинга решать самостоятельно.
5. Результаты работы по проекту Дмитрия не удовлетворили.
6. Директор компании прекрасно понимает, что Светлана имеет опыт работы в несколько иной сфере.
7. Директор позволяет себе достаточно резкие замечания в адрес сотрудников на совещании, высказывая все прямо в лицо.
8. Зам. директора компании поддерживает Светлану словами о том, что "все будет в порядке".
+ До "Ньютон" Светлана работала столько, сколько необходимо для поставленных задач".
Анализ всех аспектов сложившейся ситуации, в том числе и психологических, займет длительное время. Хочется отметить лишь основные.
Касательно Светланы. Налицо некоторые проблемы с трудовой адаптацией, как в профессиональном, так и в социально-психологическом аспекте (с психофизиологическим вроде бы все нормально, если Светлану обеспечили нормальным офисом и создали условия для работы в нем). Светлане чувствует себя в компании неуверенно, т.к. ей необходима поддержка руководства для принятия решений. Притом, что она - Директор по маркетингу, она е ищет одобрения у "руководителя группы в которую входили одни инженеры". Имея опыт работы в другой области, Светлана, по-видимому, не прошла необходимого обучения по продуктам компании, что внесло свой "вклад" в ее неуверенность. Хотя при найме специалиста-маркетолога Светлана руководствовалась своим опытом, здравым смыслом и рекомендациями, т.е. была абсолютно самостоятельна при принятии решения. Почему Светлане было не "обеспокоиться" раньше? Есть такая вероятность, что "работая ровно столько, сколько необходимо для поставленных задач, Светлана упускает из виду некоторые возможности получения необходимой информации.
Касательно директора компании. Директор компании при всех его замечательных качествах, несколько несдержан в своей оценке Светланы и несколько не разобрался в сложившейся ситуации. Здесь есть ряд вопросов, о которых обязательно стоит подумать.
Во-первых, судя по всему, не было предпринято никаких действий по профессиональной адаптации нового сотрудника.
Во-вторых, притом, что директор "полагал, что Светлана должна быть инициативной и все проблемы маркетинга решать самостоятельно", сказал ли он ей сам, что доверяет ее профессионализму и предоставляет ей возможность действовать по ситуации?
В-третьих, есть ряд вопросов, которые Светлана в любом случае не могла бы решить самостоятельно (например, вопросы дополнительного финансирования). Открыты ли эти вопросы для обсуждения с руководством и последующего решения (с ним самим (с директором) или с его заместителем)?
В-четвертых, полностью ли директор компании понимает значимость проекта для компании и безусловную связь маркетинга со стратегией компании?
В-пятых, оценивает ли директор уже выполненную работу как нацеленную на результат часть проекта?
Основные шаги, которые необходимо предпринять
1. Светлане необходимо встретиться с директором компании и обсудить к ним ряд вопросов. При этом необходимо настаивать, чтобы директор компании уделил внимание исключительно обсуждению к ней сложившейся ситуации и временно перестал обдумывать технические вопросы компании.
Возможно, добиться встречи будет легко, так как даже жесткие руководители признают, что часто бывают излишне резки с подчиненными, а значит, готовы к диалогу, после того как "остынут" (о таком свойстве Дмитрия говорят и слова зам. директора).
А возможно, сложно, т.к. директор может просто не захотеть что-то обсуждать со Светланой, если считает ситуация в большей степени ее виной и недоработкой. В этом случае можно попробовать настоять на встрече или же обратиться к зам. директору с просьбой помочь ей (Светлане) разобраться с ситуацией.
К встрече с руководителем Светлане необходимо обобщить результаты уже проделанной работы, так как их имеет смысл детально обсудить при встрече.
При встрече с руководителем компании Светлане необходимо:
признать правоту руководитель в том смысле, что "работаем на результат" и на данный момент с проектом имеются некоторые сложности.
выслушать все, что может быть сказано руководителем после первого пункта, и отметить свою искреннюю заинтересованность в успешности проекта и будущем компании.
обсудить важность проекта для компании, опираясь на проведенный анализ ситуации в компании. Необходимо подчеркнуть, что именно маркетинг движет стратегией бизнеса, что закрытие проекта со Светланой или без нее принесет компании значительный урон.
обозначить результаты уже проделанной работы и их ценность для компании, а также возможные сроки реализации проекта,
обозначить важность, даже для маркетолога (!), знания продукции компании. Ведь отчасти именно возможность ознакомления с продукцией компании Светлана хотела ранее обсудить с директором. Как правильно было подчеркнуто Дмитрием на совещании, Светлана не работала с железом ранее. Именно поэтому она хотела бы изучить продукцию "Ньютон".
обсудить правомерность принятия Светланой ряда решений самостоятельно, без предварительного согласования с руководством. Также необходимо уточнить, может ли она обратиться, например, к зам. директора по вопросам, которые она некомпетентна решать.
также Светлане следовало бы заметить, при удачном обсуждении предыдущих пунктов, что именно на основе результатов предыдущей работы г-н Давыдов взял ее на работу, к тому же она успешно справлялась со своими обязанностями, что могут подтвердить ее предыдущие руководители (надеюсь, что могут :). А значит замечания типа "какого черта ты делала в магазине, где работала" не уместны, и Дмитрию следовало бы быть чуть более корректным. Хотя она и благодарна за то, что замечания относительно работы были сказаны прямо, и она признает свои упущения сейчас и постарается уложиться в намеченные сроки.
2. Самой Светлане (на основе анализа ситуации с проектом) следовало бы:
не искать одобрения у руководства, если оно предоставило ей самостоятельно принимать решения,
быть более уверенной и понимать, что раз ее назначили Директором по маркетингу, то руководство ей доверяет,
проявить заинтересованность в продукции компании, познакомиться с технологиями и, что также очень важно, со специалистами, работающими в компании,
проявить большую настойчивость в получении необходимой информации,
если нет возможности обратиться к директору компании, обратиться к зам. директора,
максимально сконцентрировать на выполнении работ в сроки, согласованные при обсуждении с директором, ведь это залог ее будущей успешной работы в компании.
Ну а далее Светлане необходимо только действовать.
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
Очень содержательно - главное - действовать, а не рефлексировать. Минусы: а дадут ли бюджет для "узнаваемости в отрасли"?
Михаил Самохин
Подробный и профессиональный анализ с предложением перечня предлагаемых шагов. Хочу отметить в комментариях автора присутствие стратегической маркетинговой составляющей - логику развития бизнеса и место маркетингового проекта.
|
Призёр. Автор: Владимир Петруняка
На этот раз авторы очень творчески подошли к заданию, персонажи натуральны и ярки, как живую вижу я Светлану, съежившуюся под яростным взглядом авторитарного брутального Давыдова. Необычайно тронуло упоминание о нелегкой женской доли Светланы: "35 лет, разведена, живет одна"…
Но ближе к делу, то есть к заданию. Конфликт налицо и обусловлен он, по моему мнению, двумя моментами:
1. Отсутствием у Светланы опыта работы директором по маркетингу;
2. Конфликтом различных подходов в работе;
Хотелось бы более подробно остановиться на каждом пункте.
1. Успешная работа на позиции бренд-менеджера торговой компании не ставит перед кандидатом жесткого требования полной самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за все проекты отдела маркетинга. Работая бренд-менежером, Светлана действовала в рамках тех планов и задач, которые ей ставил директор по маркетингу. Перейдя же сама на эту позицию, она не смогла понять главного - что директор по маркетингу отвечает за достижение поставленной руководством глобальной цели, а все промежуточные задачи оперативно решает в рамках своих полномочий. И обращение по каждому сложному вопросу выше (а конкретно - к руководителю предприятию Давыдову) признак несоответствия должности. Что говорить о такой "проблеме", как расстояние 5 км от одного офиса к другому, да и сложность получения информации от технических специалистов вызывает сомнение. Таким образом, первая проблема в отсутствии у Светланы опыта руководителя отдела маркетинга и не понимание ей структуры работы на этой позиции.
2. Подход Демидова к оценке работы персонала нам ясен - выживает сильнейший - если взялся за дело, должен довести его до конца и в срок, при другом исходе дела такой сотрудник компании не нужен. Никакие аргументы и доводы о причинах, приведших к отрицательному результату (возможно даже и объективные) не принимаются. Подход спорный, жесткий, но, очевидно, часто результативный, с точки зрения целей руководства компании. Светлана должна либо принять этот принцип работы в компании, либо уйти из нее, ведь всем ясно, что политику компании определяет ее руководство, а не наемные сотрудники. Совет зам директора подождать, когда шеф "остынет", вряд ли выход из положения. Оперируя терминологией Демидова, компания "Ньютон" работает "с железом" и если Светлана не сможет перестроиться с принципа работы "с тряпками", работа будет для нее перманентным стрессом. Вспоминая Дарвина - выживает не сильнейший, а самый приспособившийся и это вопрос к Светлане - сможет ли она приспособиться к новым для нее условиям компании "Ньютон".
Таким образом, мой совет Светлане таков: если она чувствует в себе способность перестроиться к требованиям занимаемой позиции и принятым в компании правилам работы - нужно оставаться, если же нет - уходить.
Комментарии специалистов:
Игорь Брук
Cистема "выживает сильнейший" - беда и пережиток совкового бизнеса - в результативном бизнесе - играет команда.
Феликс Карасёв
Достаточно точная характеристика различий позиций бренд-менеджера и директора по маркетингу. Однако, автор не замечает, что в кейсе как раз и описываются сложности возникающие при попытке самостоятельного решения оперативных проблем. Например, сложности с получением информации.
Хорошо проанализирована манера руководства г-на Давыдова. Абсолютно согласен, что работа для Светланы станет постоянным стрессом. Совет приспособиться понятен. Жаль не объяснено, зачем это нужно г-же Климовой.
Михаил Самохин
Краткий анализ конфликтной ситуации с рекомендациями "перестроиться".
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
