Иллюзии лояльности

Часть 1. Все меняется

У компании «ПанАм» были одни из лучших в отрасли программы лояльности для часто летающих клиентов. Я это знаю, потому что я с этими программами разобрался.

Около пяти лет назад «Pan Am» разрекламировала, что она предоставит вам 5,000 дополнительных миль в любом направлении, если вы подпишетесь на их программу и совершите перелет авиарейсом Бостон – Нью-Йорк  в течение специального трехнедельного периода. За это время вы могли накопить 20000 миль для получения бесплатного билета на Гавайи. Я сел и сделал кое-какие подсчеты.

Перелет в оба конца на самолете стоил 149$. Две поездки обойдутся в 298$, но я заработаю достаточно баллов для бесплатного билета на Гавайи. В тоже время, покупка билета на Гавайи обойдется в 800$ – экономия 500$ на один билет или 2000$ для моей семьи, состоящей из четырех человек.

В ту пятницу вечером я взял с собой в рейс из Бостона в Нью Йорк  свою жену и двоих детей - просто для того, чтобы заработать призовые мили как часто летающий пассажир. Мои дети любили летать, и им понравилась идея поездок туда-сюда.

Когда мы вышли из самолета, я не смог удержаться, чтобы не подразнить служащих авиакомпании. Я обратился к своим детям и сказал: «Вы плохо вели себя всю поездку. Я передумал. Мы не поедем в Нью-Йорк к бабушке. Мы разворачиваемся и следующим рейсом возвращаемся в Бостон!» Команда была ошеломлена.

Ту же штуку мы повторили в воскресенье. (Хотя  на этот раз мы провели день в Нью-Йорке). Несколькими месяцами позже мы были на пляже Вайкики. А вскоре после этого ПанАм прекратил свое существование.

Я рассказал эту историю не для того, чтобы показать, как я был умен. Или экономен. А чтобы проиллюстрировать, что программа лояльности не всегда создает лояльность, вместо этого она способна развить у ваших потребителей отношение, противоположное тому, которого вы хотели бы.

Был ли я лояльным потребителем ПанАм? Я уверен в том, что они считали так. Я часто летал самолетами этой компании в Нью-Йорк. Однако я не был лоялен по отношению к программе и, собственно, к бренду. Именно поэтому мне было абсолютно все равно, когда компания Дельта заменила ПанАм, согласившись признать все призовые мили, накопленные их часто летающими пассажирами.

Был ли я хорошим потребителем? Не думаю. В действительности, я использовал их программу для часто летающих пассажиров, чтобы снизить на $2000 расходы на билеты. Для них было бы прибыльнее, если бы я вообще не участвовал в их программе.

Парадигма лояльности изменилась

Программы лояльности становятся все важнее, потому как собственно лояльность становится редкостью практически в любой человеческой ситуации.

В обществе лояльность, похоже, заменяется мобильностью. Мы меняем работу, дома, магазины и даже супругов быстрее, чем когда-либо раньше. Так почему же мы должны колебаться, меняя достаточно обычные вещи: тип используемой кредитной карточки или покупаемого стирального порошка?

Кроме того, в большинстве случаев лояльность проявлялась по инерции. Если потребители были удовлетворены вашим продуктом или услугой, то они, в основном, продолжали покупать ваш продукт или услугу. Сегодня это совсем не так.

Помните ли вы времена, когда все свои операции вы осуществляли только в одном банке? Считалось, что если у клиента три счета и более, то он был пожизненным клиентом.  До тех пор, пока не переезжал или не менял работу.

Сегодня американец обычно держит сбережения в одном банке, расчетные счета в другом, кредитный счет на дом в третьем, плюс две или три кредитных карточки банков, которых мы никогда, абсолютно никогда не видели.

Сегодня лояльность уже не кажется привлекательной. Она кажется глупостью или ленью.

Это одна из основных сложностей любой программы лояльности – сделать так, чтобы ее участники чувствовали, как они умны, или гордились причастностью к ней. Или – как в моем примере с ПанАм – сделать так, чтобы участники чувствовали, что они каким-то образом перехитрили компанию. Как часто вам приходилось слышать чье-то хвастовство на тему о том, как ловко он утроил свои баллы за полеты в воскресенье? А кроме того, получил в четыре раза больше баллов за пересадку в Чикаго, да еще дополнительные баллы за аренду машины в аэропорту в следующий понедельник?

Еще одним фактором, влияющим на лояльность, является растущая осведомленность  и изощренность потребителей относительно маркетинга и вознаграждений.

Вновь обращаясь  к банковской отрасли, я напомню, как банки дарили бесплатные тостеры, если вы открывали у них счет. Сегодня клиенты сопоставляют стоимость выгод с процентной ставкой или стоимостью бесплатной ревизии, решая, что для них лучше. Но потребители не только становятся умнее – они становятся сложнее.

Такаюки Мияшита, менеджер по развитию рынка «Тойоты», говорит, что «потребительский спрос стал быстро движущейся целью. В прошлом мы могли предсказать потребности клиентов с приличной степенью точности на основе их возраста и социального положения. Теперь нам следует быть очень чувствительными к изменяющимся вкусам потребителей и мы должны быть в состоянии откликаться на все более индивидуализированные желания».

Ловушка удовлетворенности потребителей

Если вы думаете, что не нуждаетесь в программе лояльности потому, что ваши потребители довольны, то стоит задуматься.

Удовлетворение потребителей стало декларируемой целью каждого бизнеса. Именно это вы ожидаете получить в результате – удовлетворенных потребителей. Однако это может быть всего лишь исходной точкой.

Центр лояльности Огилви (The Ogilvy Loyalty Centre) в Великобритании открыл так называемую «Ловушку удовлетворенности потребителей». По данным Центра Огилви, в автомобильном бизнесе в среднем 85% всех людей говорит о своей удовлетворенности приобретенными машинами – но только 40% вновь покупают у того же дилера.

На рынке В-to-B 65-85% всех клиентов, столкнувшихся с дефектами поставок, сообщают о том, что они были удовлетворены или даже весьма удовлетворены своим бывшим поставщиком.

Итак, ясно, что удовлетворенных потребителей еще недостаточно для обеспечения растущего бизнеса. И поэтому все больше и больше компаний по всему миру внедряют программы лояльности.

Кажется, что компании наконец-то начинают понимать один из главных постулатов директ-маркетинга – их прибыльность зависит от повторения бизнеса с существующими потребителями. Важно и то, что потребители не созданы равными.

Хорошая программа лояльности поможет удержать лучших (наиболее прибыльных) потребителей, повысит прибыльность «середнячков» и поможет избежать трат на бесперспективных потребителей.

Важно понимать, какова потенциальная ценность каждой группы, какие предстоят инвестиции по отношению к каждой из них. Это называется «разделение стоимости» между компанией и потребителем.

Почему лояльность так важна?

Не так давно я проводил семинар для португальской почтовой службы, вместе со своим другом Эриком Ван Вуреном из бельгийского Института директ-маркетинговых исследований. Эрик привел показательный пример отношения к лояльности потребителей:

«Предположим, – сказал он, – что ваша компания в прошлом месяце потеряла 10% складских запасов. Вы можете запаниковать. Вы соберете свой коллектив, закроете двери и выясните, куда действительно пропали запасы. Однако та же компания может потерять 10% своих потребителей, даже не обратив на это внимания».

Эрик пришел к выводу, что на многих рынках количество потенциальных потребителей  не растет существенным образом. Тем самым, удержание потребителей становится все более важным.

Что должно двигать вашу программу лояльности

В знаковой статье  Луис О’Брайен и Чарльза Джонса (Louise O'Brien and Charles Jones) «Создают ли на самом деле вознаграждения лояльность?» в журнале  Гарвард Бизнес Ревю (Harvard Business Review, "Do Rewards Really Create Loyalty?" May-June 1995) были определены пять параметров программ лояльности. Давайте рассмотрим их одну за другой:

1. Ценность. Потребитель должен воспринимать предлагаемую ценность или программа лояльности не будет работать. Ценность не обязательно означает только дополнительные выгоды или призы.

Одной из наиболее успешных программ лояльности в Штатах является кампания Emerald Aisle  для  национальной компании проката автомобилей (National Car Rental). Они создали программу для клиентов, часто берущих автомобиль в прокат – с вознаграждениями и призами. Причины моего участия в ней таковы: мне не надо ждать своего автомобиля в очереди, в определенных местах, я могу взять на прокат Порш, Ролс-Ройс, Феррари и другие автомобили, которые мне не по средствам.

2. Выбор. Я называю это единственным, что вовлекает потребителя. Программы для часто летающих пассажиров апеллируют именно к этому, предлагая вам возможность использовать ваши баллы на журнальную подписку, различные отели или подарочные сертификаты.

Компания «Американ Экспресс» пошла именно по этому пути, заменив свою чрезвычайно успешную программу премиальных миль (Membership Miles) на еще более успешную  программу премиальных вознаграждений (Membership Rewards).

3. Желательная ценность. Программа лояльности «Настоящие вознаграждения» (True Rewards) телекоммуникационной компании AT&T буксовала, когда в качестве вознаграждений были просто дальние телефонные звонки. Насколько это востребовано? Сегодня они также предлагают призовые мили для часто летающих пассажиров.

Я усвоил этот урок из своего опыта промо-лотерей. Когда мы предложили приз в $10000, мы дали потребителям множество увлекательных идей, как их можно потратить. От экзотического отпуска до создания фантазийной комнаты в их доме или проектирования сада изобилия.

В любом случае, победители использовали деньги для оплаты по своим счетам.

4. Соответствие. Это относится к двум факторам. Во-первых, являются ли вознаграждения тем, чего в действительности желает потребитель? Может потребоваться проведение каких-то маркетинговых исследований, прежде чем будет запущена программа лояльности.

Во-вторых, действительно ли возможно получить приз? Большинство экспертов по лояльности рекомендуют, чтобы первый уровень вознаграждений был низким – чтобы люди чувствовали, что они могут легко этого достигнуть, чтобы они приобрели привычку реванша: не выиграл, так выиграю в следующий раз.

5. Удобство. Даже могучая программа Air Miles (Воздушные мили) провалилась в США из-за того, что получить и использовать баллы по этой программе люди сочли слишком трудным. Фатальные ошибки.

6. Коммуникация. До тех пор, пока программа лояльности  не доведена до потребителей и потенциальных клиентов ясным и убедительным образом, маловероятно, чтобы она влияла на ваш бизнес.

Перевод: Дарья Крикунова

(Окончание – в следующем выпуске рубрики.)