Иллюзии лояльности

Часть 2. Проблемы программ лояльности

Алан Розенспен,
президент компании «Alan Rosenspan & Associates» (США),
известный практикующий ДМ-консультант

Есть, конечно, исключения, но многие программы лояльности являются, по сути, программами взяткодательства. Они вознаграждают более частые покупки или покупки в больших объемах  присвоением баллов, необходимых для приобретения товаров или расширения круга услуг. Это создает три проблемы:

1.      Вы можете вознаграждать неправильное поведение.

Программы лояльности обычно основаны только на покупке – но это, скорее, узкое определение лояльности.

Некоторые покупатели будут покупать у вас только потому, что им приходится, а не потому, что они лояльны. И они, возможно, не будут готовы продолжать с вами бизнес, создавать новые направления или придавать дополнительную ценность чему-либо. Даже самые интенсивные программы лояльности не будут иметь эффекта на таких потребителей.

2. Вы можете вознаграждать не тот тип клиентов.

Программы лояльности по своей природе имеют тенденцию к привлечению клиентов, заинтересованных больше в заключении сделки или получении преимуществ, чем в использовании вашего продукта. Это клиенты, которые, вероятнее всего, уйдут, если ваш конкурент предложит им бОльшие преимущества. Так что, если вы хотите двигаться вверх, не принимайте в расчет их лояльность. Это могут быть наименее выгодные потребители.

3. Вы можете вознаграждать лояльность к программе, а не к бренду.

В своем обращении «Пограничники директ-маркетинга» Лестер Вундерман (Lester Wunderman) говорит о компании «Motorola». Компания разработала производственную систему, ориентированную на массового потребителя для их пейджера Bravo. У него было 29 миллионов вариаций – любую из которых могли немедленно изготовить.

Продавец Motorola может сотрудничать с потребителями и создавать пейджер, который будет соответствовать исключительно его потребностям. Заказ и технические требования передаются электронным путем 27 роботам, которые начинают производить пейджеры. Потребитель с помощью продавца подбирает  параметры, и менее чем через час пейджер готов, проверен и упакован для отправки.

Как вы думаете, компании Motorola нужна программа лояльности? Вы думаете, им нужно предлагать скидки? Или один бесплатный пейджер при покупке десяти? Вы  думаете им надо это делать?

Стоит ли вам начинать программу лояльности?

Ответ несомненно «да» – особенно с того момента, как вы узнаете, что конкурент таковую уже использует.

Не имеет даже значения, чем вы занимаетесь. Есть весьма успешные программы для бакалейщиков, химчисток, автобусных компаний, упаковочных компаний, отелей, компаний по аренде автомобилей, казино и даже публичных домов.

Но прежде чем начать программу, вам необходимо задать себе несколько сложных вопросов:

1. К каким действиям вы можете подтолкнуть своей программой лояльности?

Вы должны четко определить, чего вы хотите достичь своей программой. Необходимо провести и некое исследование, чтобы быть уверенным в результате. Как вы узнаете, что ваша программа работает? Как вы узнаете, что деньги, которые вы в нее вложили, расходуются правильно?

Многие программы лояльности начинались с такого расплывчатого определения цели вроде «Мы хотим удерживать больше потребителей».  Гораздо перспективнее  формулировка: «Наша цель – сократить уменьшение потребителей на 10% в течение года благодаря следующим тактикам».

2. Какова цена таких действий?

Ответ на этот вопрос поможет вам определить, как много вы можете израсходовать на программу лояльности. Не занижайте ее стоимость. Кроме реального вознаграждения, существует огромное количество расходов на базу данных, на отслеживание откликов, на коммуникации плюс административные расходы. Все это необходимо взвесить.

Неправильная структура вознаграждения может стоить состояния – и возмущения ваших потребителей, когда вам придется ретироваться.

3.  Как будет сегментирована программа?

Вы наверняка хотите оформить свою программу таким образом, чтобы наиболее ценные  и выгодные клиенты получали наибольшие преимущества. Тем не менее, придется одновременно проложить дорогу для следующей череды потребителей, двигающихся к высшему уровню.

4. Какие у вас планы на следующие два года? На три года?

Программы лояльности трудно не продолжать после того, как они начались. Умнее начать, позиционируя ее как «тест» с ограничением во времени, и, возможно, сначала для ограниченной группы потребителей.

Вам также необходимо определиться со стратегией выхода, стратегией коммуникации, с планом совершенствования. Программы лояльности имеют свойство ни к чему не приводить, пока они не будут обновлены новыми выгодами или новыми путями получения выгод на постоянной основе.

К сожалению, большинство программ лояльности плохо продуманы или спланированы. Цитируя Шекспира: «полны звуков и неистовства, и ничего не значат».

Является ли лояльность обоюдоострой?

 Год назад я выступал в Bank Marketing Association по поводу лояльности потребителей. Я начал с вопроса к собравшимся о том, насколько лояльны их потребители. Все подтвердили это.

Тем не менее, когда я начал задавать определенные вопросы, люди стали чувствовать себя немного некомфортно. Возможно, вам захочется задать себе те же вопросы:

·        Будут ли они переключаться, чтобы сэкономить деньги?

·        Будут ли они переключаться на новые продукты?

·        Будут ли они переключаться ради лучшего обслуживания?

·        Будут ли они переключаться, если их об этом кто-то попросит?

Последнее, возможно, кажется не столь важным, но исследование компании AT&T показало, что значительное количество людей переключились с AT&T только потому, что компании MCI или Sprint попросили их об этом.

После установления факта, что большинство потребителей не были на самом деле лояльны, я задал вопрос «Насколько вы лояльны к ним?»

·        Предоставляете ли вы потребителям льготы?

·        Спрашиваете ли вы их, довольны ли они?

·        Даете ли вы им ощущение того, что вам не безразличны их поступки?

·        Благодарите ли вы их за их поступки и отношение?

·        Знаете ли вы их на самом деле?

Я приведу историю из собственного опыта. Я пытался продлить ссуду на свой дом в банке, получая преимущества от более низкой процентной ставки.

– Мистер Розенспен, плата за обслуживание – 200$.

– Я не просил о новой ссуде. Я просто хочу отрегулировать уже предоставленную мне ссуду.

– Простите, это политика банка. Нам так же необходимо произвести оценку вашего дома.

– Это все тот же дом, в котором я живу 11 лет – тот же, что вы уже однажды оценили.

– Простите, это политика банка. Процентная ставка составляет 7,3%.

– Но это та же ставка, которую вы предлагаете всем. Я ведь уже доказал, что я хороший клиент. На протяжении всех этих лет выплачивал вовремя проценты каждый месяц.

– Простите, это политика банка.

– Вы хотите возложить на меня плату за обслуживание. Вы хотите переоценить мой дом. Вы не хотите предоставить мне специальную оплату несмотря на то, что я был хорошим клиентом на протяжении 11 лет. Тогда скажите мне, почему я должен хотеть продолжать пользование вашими услугами?!

– Но, мистер Розенспен, вы наш постоянный клиент!

Вот вам иллюзии лояльности!..

Перевод: Дарья Крикунова