Иерархия в компании: как создать баланс junior, middle и senior специалистов

2022-12-01 12:07:56 Время чтения 13 мин 667

Есть кому руководить, но некому работать? Возможно, в вашей компании дисбаланс сотрудников разной квалификации. Разбираемся вместе с Сергеем Чернобровкиным, управляющим партнёром KTS, к чему могут привести перекосы, и как их не допустить. 

Компанию можно сравнить с семьёй: и там, и там, есть «взрослые», «подростки» и совсем «дети». Если в семье, где есть только один родитель, появится десять детей, то это будет катастрофа — внимания одного не хватит на всех. Если же в семье, где десять взрослых, появится ребёнок, то ему будет скучно и сложно. Также работает и в компании: стажёры, начинающие, опытные сотрудники и управляющие должны находиться в численном балансе. Особенно это актуально для разработчиков и IT в целом, поэтому будем говорить про эту сферу. 

Для удобства можно визуализировать соотношение разных сотрудников в виде пирамиды: 

  1. В основании находятся стажёры и и начинающие специалисты (джуны) — их много;
  2. В середине расположены продолжающие работники (мидлы) — их меньше;
  3. Затем идут опытные специалисты (сеньоры) — их ещё меньше;
  4. На верхушке находятся управляющие — их совсем мало.

Однако не каждая команда работает по такому принципу: пирамида сотрудников превращается иногда в квадрат или, что ещё хуже, переворачивается: тогда управлять есть кому, а работать — нет. 

Зачем вообще нужна пирамида?

Прежде чем выстраивать пирамиду сотрудников руководителю важно понять, что учитывать при её создании. 

  1. Рост сотрудников в компании

Это ключевой пункт. Сотрудники должны расти и развиваться – тогда будет развиваться вся команда и компания. Для этого нужно обеспечивать возможность перехода на более высокую позицию. Каждый следующий слой сотрудников в компании имеет более широкую зону ответственности, чем предыдущий. Это же и делает возможным рост сотрудников: они поднимаются к верхушке пирамиды, попутно отсеиваясь. В итоге вверху пирамиды, на руководящих позициях, оказываются те, кто лучше всех остальных справлялся со своими обязанностями на каждом из уровней и в течение долгого времени работал в компании.

  1. Уходы неизбежны

Если какой-то сотрудник уходит из компании, то ему на замену всегда должен быть кто-то позицией ниже, кто готов взять на себя больше ответственности. Это позволяет системе продолжать эффективно работать. При этом надо помнить, что уходят все сотрудники, с любого уровня. А значит, чем сложнее и ответственнее уровень в пирамиде – тем больше нужно людей ниже этого уровня, чтобы в случае уходов заменять друг друга.

  1. Культура в компании

Корпоративная культура и подходы, которые используются в компании очень важны. Они позволяют снижать текучку и делают возможными переходы сотрудников между командами внутри компании. Корпоративную культуру, процессы и подходы в командах проще выстраивать со специалистами, которые пришли работать с начальными навыками. 

Если же все опытные сотрудники компании работали раньше в других местах, то есть шанс появления конфликтов из-за распределения зон ответственности. Скорее всего, они уже управляли какой-то областью раньше, хотят быть ответственны за неё и сейчас. К тому же у каждого из них есть свои методы и подходы к работе, которые они считают единственно верными. В итоге это может приводить к конфликтным ситуациям.

  1. Задача компании – расти

Компания может расти в том числе за счет создания новых направлений. Сотрудники с верхушки пирамиды – идеальные кандидаты для руководства новыми направлениями. Они уже прошли долгий путь в компании, научились руководить, понимают процессы и культуру, могут их транслировать. При этом руководство целым направлением для них – вызов и рост, который в случае успеха приносит бóльший профит, чем на их текущей позиции. Переход таких сотрудников в новое качество не вредит компании, если пирамида сбалансирована. На их место и задачи уже готово следующее «поколение».

Рассмотрим крайние случаи распределения сотрудников и разберём плюсы и минусы каждого их них. 

Треугольник становится тупоугольным 

В ситуации кризиса в компании первой мыслью управляющего бизнесом, как удешевить создание продукта, может быть наем большого количества начинающих сотрудников и стажёров. Хотя этот шаг может казаться хорошим выходом из сложной ситуации, в перспективе он только усугубит проблемы. 

Очевидно, что когда в компании большинство сотрудников ещё не понимают, что они делают, начинает страдать качество финального продукта или сервиса. Более опытные же сотрудники не смогут наставлять и контролировать слишком большое количество новопришедших кадров, что мешает росту начинающих специалистов. Вместо набора опыта вся эта «толпа» стагнирует, не видит перспектив, а это грозит высокой текучкой. Компания рискует войти в порочный круг экстренного наема неподходящих сотрудников, которые будут увольняться в первые же несколько недель работы. 

Кстати, многие думают, что аутсорсинговые компании работают по принципу выставления начинающих специалистов как опытных, но это не так. Иначе аутсорсеры просто не могли бы производить продукт хоть какого-либо приемлемого качества. 

Треугольник становится овалом

Если компания хочет быстро вырасти и начать производить качественный продукт или сервис, то она может нанимать в штат только опытных работников. Тогда пирамида превращается в овал. В результате в компании царит атмосфера профессионализма: никто не задаёт глупых вопросов, сотрудники делают всё в срок и с минимальными ошибками. Однако проблема в том, что чем опытнее специалист, тем больше разных задач он уже решал. Делать стандартные задания, условно, «красить кнопки» на сайте с десятилетним опытом — сомнительное удовольствие. Как следствие, работник начинает скучать, что опять же ведёт к увольнению и поиску более интересных мест. 

Помимо скучающих сотрудников появляется проблема высокой стоимости команды. Получается так, что опытные работники решают задачи, с которыми могли бы справиться и сотрудники с меньшей зарплатой. К тому же возникает проблема разделения ответственности  в компании. Скорее всего, опытный специалист уже занимал руководящие посты, поэтому появляются закономерные вопросы: кто главнее, кто опытнее, куда расти всем остальным. Со временем вместо выполнения своих обязанностей сотрудники начинают ссориться, делить ресурсы и, как следствие, увольняться. 

Пирамида

Третий и лучший вариант распределения сотрудников в компании — пирамида. Стоимость работы команды балансируется за счёт пропорции разных специалистов. 

Начинающие работники и стажёры выполняют простые и рутинные задачи, но они видят, куда могут вырасти, и стремятся к вершине пирамиды. Некоторые из них, конечно, отсеиваются, но это нормально: не все смогут достичь её вершины. Сотрудники со средним опытом — основная рабочая сила компании. Их меньше, чем специалистов без опыта, но они работают эффективнее. Эти работники качественно решают большую часть задач, но при этом им тоже есть куда расти. 

Опытных специалистов ещё меньше, но достаточно. Они и решают оставшиеся 20-30% задач, с которыми не могут справиться другие сотрудники. Управляющие же заняты налаживанием процессов: они выстраивают команды, взращивают корпоративную культуру и увеличивают эффективность работы. Их мало, поэтому у них не остаётся времени и сил на разделение ответственности и ресурсов. 

Как выстроить пирамиду 

В начале нашего бизнес-пути, когда мы только набирали первых сотрудников и создавали команды, приходилось взвешивать эту пирамиду в уме. Сейчас же это необходимо делать вместе с HR-специалистами и на бумаге — так сложнее упустить детали и ошибиться в расчётах. 

Для анализа вашей пирамиды сотрудников распределите каждого работника по четырём категориям по уровню знаний и умений. Мы используем устоявшееся в сфере IT распределение разработчиков на джуниоров — начинающих специалистов, миддлов — продолжающих работников, сеньоров — опытных сотрудников и тимлидов — управляющих командами. Для каждого из них расписаны десятки разных параметров: зоны ответственности, качество работы, навык соблюдения дедлайнов, общение с заказчиком и участие в продажах. 

Затем рассчитайте процентное соотношение каждого из них и составьте из них «тортик». Если у вас получилась пирамида, то можем вас поздравить: среди ваших работников есть баланс опыта, знаний и умений. Если же получилась другая фигура — овал, перевёрнутая пирамида, квадрат или тупоугольный треугольник, то вам стоит обратить на это внимание.

Причина дисбаланса сотрудников в компании

У проблемы неравномерного распределения сотрудников может быть множество разных причин. Самая частая — нерациональная стратегия найма.

Иногда руководители команд придерживаются стратегии рекрутинга самых опытных специалистов. Логика простая: чем опытнее человек, тем лучше он будет справляться с задачами. Эти действия могут привести к высокой текучке: на всех «сеньоров» просто не будет хватать сложных и интересных задач, и они заскучают. Также могут начаться «политические войны» за зоны ответственности на проектах.

С другой стороны иногда руководители пытаются максимально сэкономить и набирают много дешевых стажёров-джунов. При этом система может быть не готова к такому: у каждого начинающего специалиста должен быть наставник, у команды должен быть опытный тимлид, а в проекте должно быть достаточно простых задач, с которыми будут справляться стажёры. Иначе такой бесконтрольный найм приведет к низкому качеству итогового продукта.

Бросаться в эти крайности не стоит: всегда важно взвешивать пирамиду в целом.

Решение проблемы

Первый шаг для решения проблемы дисбаланса сотрудников — оценка процессов и нужд компании. Что вам нужно прямо сейчас? Возможно, вам необходимо нанять больше стажёров, а возможно перераспределить управляющих и опытных работников на другие направления. Например, сейчас в нашей компании дисбаланс миддлов и джунов — их количество сравнялось. Это значит, что, скорее всего, простые задачи, которых всегда большинство, выполняют более дорогие сотрудники. При этом эти задачи слишком лёгкие, чтобы специалисты как-то развивались. Поэтому сейчас мы активно нанимаем стажёров-джунов. 

Не стоит также забывать про важность готовности всех слоёв пирамиды к найму новых сотрудников. У каждого нового стажёра или начинающего работника должен быть опытный наставник, который поможет ему реализовать весь свой потенциал, а также правильно транслировать культуру компании. Только в таком случае новый сотрудник сможет приносить команде максимальную пользу. Если же наставников или специалистов более высокого уровня не хватает, то новые сотрудники не будут расти, опять может появиться проблема текучки кадров. В итоге быстрый рекрутинг работников грозит разбалансированием всей пирамиды.