Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Интервью: Олег Леонов, совладелец сети "Дикси"

"Деньги нам нужны не для того, чтобы солить"

Юлия Ярош

Совладелец “Дикси” Олег Леонов считает, что конкуренты испортили рынок российских IPO

Олег Леонов пока не входит в “золотую сотню” Forbes, хотя и владеет одной из пяти крупнейших ритейловых сетей России — “Дикси” с оборотом под $1 млрд. Сам он говорит, что избегал публичности умышленно, сосредоточившись на делах компании. В интервью “Ведомостям” Леонов пообещал полностью сменить имидж “Юнилэнда”, рассказал о сотрудничестве с Citigroup и признался, что $30 000 в месяц ему на жизнь вполне хватает.

— В 2002 г. вы перестали общаться с прессой. В чем причина?

— Как и в спорте, в бизнесе есть два варианта игроков — стайеры и спринтеры. Спринтеры бегут короткую дистанцию и очень быстро выигрывают. Зато на длинной дистанции у них возникают проблемы. Мы стайеры — специалисты по длинным дистанциям, у нас много времени уходит на подготовку. Мы осознанно не давали о себе полной информации, пока не было уверенности, что наш бизнес соответствует мировым стандартам. Возможно, он и сейчас еще не соответствует. Представляете себе разницу между “Жигулями” и “Тойотой”? Вы знаете наших ритейлоров, которые сделали “Тойоту”? Я вам скажу: никто еще не сделал.

— Но ведь у российских сетей самые высокие показатели доходности. У “Пятерочки”, например, рентабельность намного выше, чем у мировых ритейлоров.

— А сколько “Пятерочка” показала бы на американском или германском рынке, как думаете?

— Думаю, меньше, но у них такие показатели, потому что в России менее конкурентная среда.

— А если через три года здесь будут все западные сети и рынок будет так же насыщен, как западный, они удержат свои показатели?

— Все ждут прихода западных сетей, но ведь они не приходят.

— Бывает, что местные ритейлоры вообще не могут удержаться после прихода иностранных конкурентов, разоряются. В Польше, например, нет ни одного национального оператора. Если вы хотите очень быстро получить очень хорошие показатели, не факт, что у вас потом компания будет конкурентоспособной. Есть разница в ремонте квартиры, которую сдаешь в аренду, и квартиры “для себя”. “Для себя” люди делают хорошо. Мы сегодня пока недовольны своими показателями. У нас сейчас чистая рентабельность по международному аудиту — всего 3%. Но мы готовимся построить квартиру “для себя”, чтобы ее можно было показать и сказать: “Вот это действительно серьезный продукт, на мировом уровне”. А если сейчас халтурить, то через пару лет придется все ломать и строить снова. Это уже двойные и тройные деньги. И все то, что вы выиграли, там потеряете.

— И что же вы построили в “Юнилэнде”? Расскажите про структуру холдинга.

— У нас действуют компании в каждом регионе, где присутствуют магазины “Дикси” и “Мегамарт”. Всего чуть более 10 компаний: в Москве — ЗАО “Дисконтцентр”, в Московской области — ЗАО “Дикси-Юг”, в Санкт-Петербурге — ЗАО “Дикси-Петербург”, в Челябинске — ООО “Дикси-Челябинск” и т. д. Все эти компании на 100% принадлежат головной в России структуре — ЗАО “Юнилэнд Холдинг”. Я гендиректор этой компании. А она, в свою очередь, является 100%-ным дочерним предприятием Dixy Retail Ltd. Владельцами более 33% Dixy Retail с весны 2004 г. являются два венчурных фонда Citigroup — Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity. Моя доля — около 65%, остальное — у трех наших менеджеров.

— Что привлекло Citigroup в “Дикси”?

— Наши показатели роста одни из самых высоких в отрасли — более 50% в год. Кроме того, у нас не было никаких посредников, мы друг друга и так знали. Просто у них на тот момент были свободные деньги. Совокупная сумма, которую они вложили в акции, составила около $60 млн.

— В 2000 г. вы вроде бы вели переговоры о продаже блокирующего пакета акций “Юнилэнда” концерну Tengelmann. Почему не сложилась эта сделка?

— Там было больше разговоров, чем дела. Мы еще ощущали последствия кризиса, и сделка планировалась для финансирования развития компании. Они вроде бы тоже проявляли интерес. Но конкретные планы не обсуждались, в итоге все повисло в воздухе, ничем не закончилось. Да и не сошлись в оценке стоимости бизнеса.

— Citigroup вмешивается в вашу стратегию?

— Нет, но помогает.

— Они ввели своего представителя в совет директоров?

— Да, это Борис Бакал. Он отвечает за инвестиции Citigroup на развивающихся рынках.

— А Ситибанк вас кредитует?

— Нет, основной кредитор — Сбербанк. Сектор розничной торговли растет, и многие финансовые институты рады вложить деньги в его рост. Но при этом ситуация в компании должна быть понятной и подтвержденной международным аудитом, как у нас. В 2005 г. в расширение “Дикси” было инвестировано приблизительно $80 млн, из них четверть — банковские кредиты. Мы рассматриваем все формы финансирования. На данном конкретном этапе мы выбрали рублевые облигации, потому что рынок позволяет занять достаточно дешево: для компании нашего уровня — ставка меньше 10%.

— Вам, наверное, из-за этих облигаций и пришлось согласиться на интервью?

— Не только. В сентябре мы планируем сделать широкое объявление о том, что собираемся изменить образ компании в целом. Облигации для нас лишь один из инструментов, ведь деньги нам нужны не для того, чтобы солить, а под конкретные программы.

— Какие?

— У нас есть трехлетняя программа, согласно которой мы хотим стать № 1 в России — и по объемам, и по качеству, и по региональной представленности. Где мы хотим быть представленными? Давайте на карту посмотрим: красные кружочки — это города-миллионники, беленькие без точки — это пятисоттысячники, а беленькие с точкой — это стотысячники. Вот беленькие без точки — это список из 37 городов, плюс 13 миллионников, итого 50 городов, где мы хотим работать.

— Какие параметры у вашего займа?

— Облигации выпускает ООО “Дикси-финанс”. Организатор и андеррайтер — инвестиционный банк “Траст”. Мы планируем размещать заем в начале марта, его объем — 3 млрд руб., срок — пять лет, полугодовой купон, и у нас нет промежуточной оферты. Поручителями выступают два самых крупных наших отделения — ЗАО “Дикси-Юг” и ЗАО “Дикси-Петербург”, кроме того, дополнительное обеспечение выставит материнская компания Dixy Retail Ltd. Вся сумма пойдет на развитие сети. Реструктуризация текущей задолженности не планируется, она невелика.

— Следующим шагом будет выход на фондовый рынок?

— Да, как и у всех. В течение 2-3 лет мы планируем провести IPO на Лондонской фондовой бирже.

— А почему не сейчас?

— Нужно, чтобы и компания была готова, и время было подходящим. Но готовность рынка все же играет главную роль. Мы хоть сейчас готовы выйти, у нас для этого все более-менее сделано. Но это вопрос сочетания показателей компании и рынка. Мы думаем, что это сочетание со временем будет лучше, чем теперь.

— Значит, сейчас время неблагоприятное?

— Не самое лучшее. Есть плохие примеры [на фондовом рынке] — люди сделали бизнес для продажи, всеми силами нарастили оборот. Но это короткая игра. Нарастили — заработали, потом капитализация в два раза села, все, ребята приехали. Мы так не хотим.

— Как ваша готовность выражается в показателях “Юнилэнда”? Какой у компании оборот?

— Почти $1 млрд. Валовая выручка [c НДС] — $988 млн. На оптовый бизнес приходится где-то 10% этой суммы.

— Расскажите, как создавался “Юнилэнд”? Изначально это же питерская компания?

— Я родился в 1969 г. в Кишиневе, куда моя семья переехала из Питера. Позже мои родители отправились по призыву родины в Магадан. Там я окончил школу. А вот после школы оказался в Петербурге — поступил в Первый медицинский институт. Окончил вечернее отделение. Бизнес начинался с частного предприятия по подготовке абитуриентов, которое я создал в начале 1990-х, учась в институте. Мы рассылали по почте подготовительные материалы. В Первом медицинском не было даже подготовительных курсов, а поступить хотели многие. Я нанял репетиторов, они подготовили ответы на возможные вопросы. Сделали небольшую рекламу. Нам в институт стали приходить заявки. Пакет для поступающих стоил 15 руб., из всех затрат — только стоимость бумаги в 1 руб. Торговали знаниями. Это были первые деньги. Почтовая деятельность приносила около 4000 руб. в месяц при средней зарплате в 200 руб.

— И долго вы так работали?

— Около двух лет. А потом у меня в институте начались сложности, пытались даже отчислить. Поэтому я переключился на посылочную торговлю вообще. Такая же схема, только вместо пособий для абитуриентов по почте пересылаются разные товары из каталога. В каталог включили автоматические определители номера, газовые пистолеты и баллончики. То есть действовала специальная тематика, которая для регионов была необычной. Кухонные комбайны включили, видеомагнитофоны. Просто взяли то, на что существовал спрос, включили в каталог и рассылали его.

— А куда рассылали?

— Тогда продавались всякие базы с адресами госпредприятий — в одной из баз было где-то 500 000 названий. Мы рассылали каталоги по этим адресам. И госпредприятия заказывали наши товары для сотрудников. В течение 1992 г. по стране было разослано более 1 млн каталогов. За год оборот компании — она тогда уже называлась “Российский посылочный дом” (РПД) — вырос более чем в 10 раз. Потом мы работали как представители компании Quelle и других западных фирм, торгующих по каталогам. В 1993 г. на базе РПД образовалась компания “Юнилэнд” — она сконцентрировалась на организации оптового и дистрибуционного бизнеса в Санкт-Петербурге. Какое-то время издавали книги, продавали электронику и компьютеры. В то же время компания стала первым в России эксклюзивным дистрибутором Unilever, Henkel, Schwarzkopf и Wella, мы поставляли парфюмерию и косметику в Питере. В 1994 г. решили отказаться от всех видов деятельности, кроме оптовой торговли парфюмерией и косметикой.

— А потом отказались и от этого?

— Не сразу отказались. В 1995 г. пошли в регионы — в Москву и Екатеринбург. В 1996 г. “Юнилэнд” начал поставлять в Россию еще и продукты питания. Чтобы самостоятельно проводить таможенные операции, создали центральный склад и автоколонну для международных перевозок. С 1993 по 1997 г. “Юнилэнд” ежегодно увеличивал оборот на 50-80%. А 1997 год компания закончила с оборотом $450 млн, став крупнейшим импортером в Северо-Западном регионе. Но потом случился 1998 год. Все обязательства перед партнерами были в валюте, а выручка от магазинов поступала в рублях. Продажи упали в пять раз, поставщики и банки одновременно предъявляли свои требования. Но мы нашли с ними компромисс, реструктурировали задолженность и еще долго потом ее погашали.



далее...

Ведомости
16.02.2006



Медиа Gazeta.ru припрятала «g»

Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева

Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры

Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе

Реклама и Маркетинг RTB готовит наступление

Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы

Медиа Россия в хвосте digital-лидеров

ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа

Медиа Новостные сайты теряют аудиторию

Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ

Бизнес и Политика В Россию с любовью

Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке

Медиа Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России

Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию


© Состав.ру 1998-2021, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов