Всеволод Крылов, фото из личного архива

«Любая компания мечтает найти такой хороший продукт, который бы постоянно пользовался спросом, и который компания могла бы делать хорошо». McDonald's

Любой популярный продукт практически мгновенно копируется в том или ином виде конкурентами. И приходится снова искать что-то новое, чтобы опять привлечь покупателей.

Одним из зарекомендовавших себя методов такого поиска является мозговой штурм (brainstorming). Совместные усилия нескольких человек приводят порой к неожиданному прорыву, но по-прежнему часто огромное значение имеют индивидуальные решения руководителя (например, революционное решение Стива Джобса делать ай-фон в тонком корпусе).

У обоих подходов есть несомненные плюсы, но при этом минусы тоже очевидны. При групповом решении команда неизбежно упирается в ограничения, выдвигаемые специалистами, в политические или социокультурные моменты, а зависимость от одного источника идей (который, к тому же, может иссякнуть), обрекает компанию на неуверенность в завтрашнем дне и зависимость от креативности и здоровья одного человека.

Проведенное нами предварительное исследование рынка показало, однако, что инновационные продукты создаются по определённой, вполне вычленяемой, схеме. Эта схема задает направление инновационной мысли и легко применима как в группах, так и к отдельным личностям. Особое достоинство схемы заключается еще и в том, что она уравнивает в некоторых моментах изобретателей-гениев и людей, не склонных к творчеству.

Экономический словарь определяет инновацию как результат инновационного процесса, т. е. изобретение, доведенное до стадии коммерческого использования и распространяющееся на рынке в виде нового продукта или процесса.

Добавим к этому определению одно уточнение: инновация – это изобретение, которое привносит новое качество в продукт или услугу и придаёт им дополнительную ценность в глазах потребителя. В этом случае даже, например, изменение цвета продукта, вызвавшее ажиотаж среди покупателей, тоже будет инновационным решением (здесь можно вспомнить пример Генри Форда, который выявившиеся в процессе использования конвейера технические проблемы с сушкой деталей, позволявшие в 20-е годы использовать только чёрный цвет, подал это как преимущество, сделав свои авто узнаваемыми на улицах).

Немногие компании могут позволить себе дорогостоящие научные исследования, чтобы разработать новый продукт или технологию. Помимо цены, факторов множество: от несовершенной законодательной базы до долгого срока окупаемости. Однако очевидно, что инновации нужны.

Период насыщения рынка товарами и удовлетворения первичного спроса, удовлетворяющего базовые потребности, уже прошел. Покупатель становится все более опытным и требовательным, а интернет позволяет к тому же бесплатно и быстро получить не только полную характеристику продукта, но и отзывы о нем. Все это превращает покупку в сложный и многоуровневый процесс.

В таких условиях роль инновации стремительно растет. Если раньше на протяжении столетий довольствовались, например, водкой, пусть даже Smirnoff, то теперь производители пытаются выделить свой товар. И появляются замысловатые коллекционные бутылки, «оригинальные» рецепты из монашеских рукописей, «передовые» технологии с фильтрацией молоком или специфические добавки в виде «берёзовых брунек». Схожая ситуация с невероятным многообразием касается всех продуктов, заполонивших рынок.

Гонка за новым продуктом идет с постоянным ускорением, становясь ночным кошмаром отделов развития. Собрания, встречи, анализ, отчеты, мозговые штурмы. Для победы используются все инструменты, хотя очень часто прорывные решения принадлежат одному человеку, который упорно отстаивает свою точку зрения. И, ломая табу, становится миллионером, придумывая слоган «Евросеть – цены просто о…еть!» или телефон, полноценно совмещающий в себе функции плеера, телефона и доступ к неограниченному количеству контента по невысокой цене. Такие прорывы происходят нечасто. А потребность в них велика.

При всей нашей вере в интуицию и гениальные озарения, академический подход при правильном применении может давать вполне достойные результаты.

На примере инноваций мы покажем, как сложный мыслительный процесс можно превратить в рутинную работу, естественно, с оговорками о неприменимости данного метода к научным открытиям.

Итак, взаимоотношения продавца и покупателя замыкаются на продукте. С классической точки зрения (по Ф. Котлеру), продукт изначально представляет собой некую функцию, которая служит удовлетворению потребностей клиента. При этом функция облекается в определенную физическую оболочку (второй уровень продукта), обладающую дополнительными свойствами, которые помогают нам отличить один продукт от другого.

В качестве примера можно привести потребность попасть из Петербурга в Москву. Продуктом в данном случае станет функция доставки человека из города в город, а физической оболочкой – самолет, поезд или автомобиль. Важно отметить, что второй уровень продукта не ограничивается исключительно формой, включая в себя и иные характеристики, именуемые атрибутами: бренд, оформление и т.д.

То есть, по сути, выбирая между разными транспортными средствами, потребитель выбирает между разными воплощениями одной и той же функции. И здесь к потребностям клиента добавляется восприятие им ценности продукта для себя лично или пользы, приносимой этим продуктом в сравнении с другими продуктами.

Когда второго уровня для выбора недостаточно, потребитель оценивает третий уровень, который принято называть «продукт с подкреплением». Туда входит послепродажное обслуживание, гарантия, наличие сопутствующих продуктов и услуг, расширяющих возможности или привлекательность основного продукта (например, приложения к смартфонам). Таким образом, выстраивается взаимосвязь между потребностями и пользой для потребителя с одной стороны, и продуктом в трёх уровня с другой стороны. Для успешной продажи продукт (при наличии альтернатив) должен полностью удовлетворять клиента.

Теперь, когда мы разобрались, что и почему выбирает покупатель, мы можем определить основные инструменты инновации, которые укладываются в модель MADnovation (или УМНовация)1. Эта модель сводится к изменению атрибутов продукта, а не самой функции, которую мы оставляем учёным. Ее основные идеи сводятся к трём действиям: multiply (мультиплицировать), add (накладывать) и deduct (уменьшать).

Рассматривая любой продукт с точки зрения его атрибутов, можно найти такое свойство, которое может быть увеличено (мультиплицировано). Количественное увеличение одного из атрибутов мы и будем называть мультипликацией такого атрибута.

Это один из самых распространенных способов оживления интереса к продукту или выделения его из среды конкурентов. Стоит только оглянуться вокруг, чтобы увидеть проявление этого действия: ещё больше вкуса (в соке), еще больше слоев в туалетной бумаге, ещё больше мяса (сыра, овощей) в гамбургере и т.д.

При этом надо отличать мультипликацию, где увеличение свойства создаёт всё-таки новый продукт от простого увеличения количества самого продукта, представляемого, как правило, маркетологами под лозунгом «теперь на 20-30-50% больше». Среди последовательных пользователей данного метода можно назвать компанию Gillette, которая начав с кассеты в одно лезвие постепенно довела количество лезвий до 6 (пять с одной стороны и одно – с обратной, для подравнивания).

Подав пример с пятью бреющими лезвиями, Gillette сама спровоцировала конкурентов на ответный шаг: компания Pace Shave (Корея) выпустила на рынок бритву с 7 лезвиями (шесть плюс одно). Появление конкурентов, желающих мультиплицировать некий атрибут, толкает инновационные компании к следующему шагу – наложению или добавлению.

Данное действие предполагает, что на основную функцию продукта накладывается новая, ранее ему несвойственная или нехарактерная. Это может быть как и новым атрибутом, так и компонентом какого-то иного продукта. Самый наглядный пример наложения – видеодвойки, где к телевизору был сначала добавлен кассетный видеопроигрыватель, а потом и проигрыватель дисков. К примеру с наложением можно отнести и хит последних лет – iPhone, где к функции телефона была добавлена функция плеера с дополнительным атрибутом – возможностью покупки за небольшие деньги практически неограниченного количества мелодий, фильмов, игр.

Если продолжить пример с бритвенными станками, то к таким инновационным наложениям моно отнести разного рода полоски, сопровождающие ныне практически все виды лезвий: с алоэ, со смягчающими гелями, с резинкой, выравнивающей кожу и т.д. Так, осознав, что увеличение количества лезвий вряд ли станет очевидным преимуществом для потребителя, компания King of Shaves (Великобритания) остановилась на 4 основных лезвиях, но наложила на них новый атрибут.

К тому времени дороговизна сменных кассет Gillette и быстрая затупляемость лезвий стали вызывать всё больше нареканий. Поэтому King of Shaves продекларировала, что её лезвия в новой бритве Azor имеют специальное нанопокрытие, которое продлевает срок службы, обеспечивая при этом чистоту бритья не хуже, чем бритвы с большим количеством лезвий.

В данном случае King of Shaves обратилась в том числе и к третьему способу производить инновационный продукт: помимо наложения нового атрибута был применён метод убавления. Данный метод предполагает, что изъятие из продукта неких атрибутов может повысить ценность продукта для потребителя по тем или иным причинам. Иногда это может подаваться, например, как забота о здоровье потребителя (масло без холестерина), а иногда как забота о его кошельке, когда декларируется некая материальная выгода за счёт отсутствия некоторых стандартных элементов или услуг (полёты без питания на борту у компании SAS или самостоятельная сборка мебели у IKEA).

Все три метода взаимосвязаны и, как правило, идут в той последовательности, в какой мы их описали. При этом мультипликация и наложение идут рука об руку, попеременно сменяя друг друга и повышая цену до тех пор, пока рынок не потребует продукта по более низкой цене. Такая закономерность позволяет, в том числе, и отслеживать тренды на рынке, с одной стороны, прогнозируя возможные действия конкурентов, а с другой – разрабатывая свои ответные шаги.

При всей кажущейся очевидности описанного метода инноваций большинство компаний приходит к своим решениям такого рода интуитивно, после долгих и мучительных поисков свежих идей. Конечно, можно предположить, что та же компания Gillette изначально продумала свою стратегию развития со второго дополнительного лезвия по пятое, но мы об этом не узнаем, а верится в такое с трудом.

С другой стороны, будучи вооружённым данным инструментом, руководитель вполне может получить целый ворох инноваций, объяснив своим сотрудникам, как и в каком направлении они должны думать. И тогда действительно можно строить стратегию на несколько шагов вперёд, понимая, что на ответные меры конкурентов у вас уже будет в запасе адекватный ответ.

В фазе угасания интереса к продукту необходимо задуматься о новом потенциальном продукте, который может оживить рынок. Именно в этот момент может пригодиться УМНовация, чтобы всколыхнуть рынок и дать толчок производству.

Сложнее всего - сломать стереотипы мышления, сложившиеся в отрасли. Наиболее распространенная модель поведения – попытка обогнать конкурента по общепринятым атрибутам продукта, делая их больше, ярче, шире, многоцветнее. Это в большей степени касается технологичных продуктов, когда производители начинают соревноваться в разрешении экранов или частоте развёртки у телевизоров (а кто знает или помнит, какое разрешение было у советских цветных телевизоров, которые кроме своего веса и размера вполне устраивали население?).

При этом многие характеристики плохо различимы средним потребителем, а некоторые вообще вводят в заблуждение. Вот что об этом пишет сайт tenstars.ru: «Минимальная контрастность у хорошего ЖК-телевизора - 600:1, а у плазменных – уже 1000:1. Хотя значение 10 000:1 и больше стало распространенным для обоих видов, к этому показателю нужно подойти с долей скептицизма. Стандартного метода измерения этой характеристики телевизора нет, а фантазия производителя при написании характеристик телевизоров не знает границ».2

К несчастью, по этому пути пошла компания Apple, сделав упор в своей последней модели смартфона на общепринятые характеристики вроде скорости работы процессора, размера экрана и т.д. Как мы помним, это не является инновацией, а значит, такие инвестиции в разработки не принесут той отдачи, какую можно было бы ожидать в виду того, что такие вещи быстро перенимаются и копируются. Наоборот, сотрудники смогут по-новому увидеть свой продукт, открыв его для себя с необычной стороны, отработав на тренинге методику УМНоваций.

В завершение хотелось бы отметить, что методику УМНоваций можно применять в любых сферах и по отношению к самым разным продуктам. Что-то уже было использовано: возьмем, например, хлеб. Мультипликация – больше овса или картофельной муки, наложение – семечки подсолнуха или сухофрукты, убавление – бездрожжевой хлеб. А что-то еще ждет своего часа, и пусть этот час пробьет у вас.

1 MAD от Multiply, Add и Deduct, по-русски УМН от Убавлять, Мультиплицировать, Накладывать.
2 http://www.tenstars.ru/sovety/tv/harakteristiki-televizorov.html

Об авторе

Всеволод Крылов. С 1994 года работал в отделах внешних связей ряда банков. В 1998 году поступил на работу в норвежский промышленный холдинг, а после его поглощения греческой корпорацией Хелленик Боттлерз некоторое время работал директором по продажам на территории РФ. С 2001 года перешел в частный бизнес и до 2007 года был владельцем и директором сервисной компании. С 2007 года занимал должность директора программы МВА Нефтегаз в Стокгольмской школе экономики, а с января 2009 года – директора по развитию. В настоящее время является Директором программ Executive MBA Стокгольмской школы экономики в России, специализируется на вопросах инноваций и лидерства.