ПЕРЕСТАНЬТЕ ДУМАТЬ КАК CEO (ДУМАЙТЕ КАК КЛИЕНТ)

Друзья, сегодня представляем Вам статью легендарного Фреда Райхельда, «придумавшего» индекс чистой поддержки (NPS), опубликованную им недавно в открытом доступе. Видимо, тема перехода на мышление с точки зрения клиента актуальна по сей день даже в США.

- Основатель Walmart Сэм Уолтон превосходно сказал: «Есть только один босс – клиент. И он может уволить каждого в компании: от президента до мелкого служащего, просто потратив свои деньги где-то еще».

Лучшие руководители думают именно так. Фактически, некоторые из наиболее успешных компаний нашего времени заняли видное место благодаря тому, что ухватились за неудовлетворенную потребность клиента и обеспечили ее сервисом мирового класса. Но зная каждую суперзвезду сервиса в бизнесе, я могу поразмыслить о некогда многообещающих компаниях, потерявших клиента из своего поля зрения. Эти некогда инновационные фирмы начинали как повстанцы в своих отраслях, выступая против статус-кво с новой идеей или пробивной технологией. Они выросли, управляя своими компаниями ради клиентов, понимая, что сотрудники и инвесторы могут процветать, только лишь посвятив себя клиентам.

Затем происходит поистине опасное: удержание клиентов ослабевает. Умышленно или нет, но большинство CEO дистанцируются от специалистов по работе с клиентами, как только их компании добавляют уровни управления и бюрократии. Клиенты становятся абстрактной концепцией в электронной таблице – статистической средней величиной.
Умные руководители знают, что не существует такой вещи, как «средний» клиент. Погоня за средним клиентом в действительности означает попытку обслужить широчайший потенциал рынка. В итоге каждый клиент оказывается неохваченным, потому что инвестиции лишены фокуса и импульса. Для некоторых компаний это смертельная спираль.

Но некоторые руководители управляют так, что изменяют положение к лучшему. Самые радикальные изменения происходят, когда управленцы бросают принципы своих бизнес-школ и восстанавливают связь с клиентами.
Только посмотрите на австралийскую компанию Telstra, чье имя в основном вызывало стоны и сочувствие 7-8 лет назад. Жалобы на слабый сервис компании, медленную скорость Интернета и казённое высокомерие стали национальным хобби.

Когда Дэвид Тоди возглавил Telstra в 2009 году, он в первый же день своего пребывания в должности заявил, что его время на посту CEO будет сменой курса в обслуживании клиентов. Он это сделал, используя обратную связь Net Promoter, чтобы вдохновить сотрудников и выдвинуть клиентов на первый план. Его деятельность включала в себя упразднение ряда пеней за просрочки платежей, означавшие «плохие выгоды» и преодоление барьеров, которые мешали установлению связей сотрудников с клиентами (к примеру, общение друг с другом по имени). К тому времени, когда он ушел в отставку (год назад), Telstra восстановила доход и рост прибыли и стала одной из самых уважаемых компаний в Австралии.

Группа LEGO, производитель тех самых обожаемых игрушечных кирпичиков, демонстрирует другой восхитительный пример. Компания была практически банкротом десять лет назад, после того как расширила слишком далеко свои основные кирпичные продукты до тематических парков, одежды и телевизионных шоу. Хуже того, продажи ее наборов кирпичиков стали падать.

Вставший во главе Группы LEGO Юрген Вик Кнудсторп поменял миссию компанию на следующую: проникнуть в умы самых важных ее клиентов – детей. Это означало сбор постоянного потока обратной связи для того, чтобы понять, почему конкретные наборы LEGO терпят неудачу вместо того, чтобы ошеломить юных покупателей. Это позволило компании отрегулировать ее подход к производству и производить критически важные усовершенствования ранее на стадии процесса – например, настройка модели, с помощью которой клиенты делали замечания относительного того, что не так в изделиях.

Дэвид и Юрген не восстановили бы компании, применяя административную власть, исходя из моделей и таблиц для того, чтобы проводить свои решения. Они вышли на поле и принесли голос клиента внутрь своих компаний на каждый уровень, от зала заседаний до переднего края.

Компании никогда не имели столь большого доступа к столь большой базе информации о клиентах. Теперь легче, чем когда либо нарисовать портрет отдельных клиентов, просто отслеживая их покупательское поведение и понимая их демографические характеристики. В то время как эти системы могут стать мощными инструментами, помогающими компаниям выстроить лояльность, есть более существенный вопрос, с которым должна столкнуться каждая компания: ЛЮБЯТ ЛИ ВАШИ КЛИЕНТЫ ДЕЛАТЬ БИЗНЕС ВМЕСТЕ С ВАМИ?

Самый лучший способ – это спросить клиентов по шкале от 0 до 10, с какой вероятностью они бы рекомендовали Ваши продукты или услуги. Это именно то, что LEGO, Telstra и многие другие компании делают каждый день, чтобы быть лидерами по уровню лояльности. Закрывая обратную связь со своими клиентами и действуя исходя из тех причин, по которым клиенты любят делать бизнес с ними или нет, эти организации по-прежнему привержены тому, что посвящают себя своим клиентам.

Если вы перестанете фокусировать ваши команды на том, чтобы мыслить как клиент и не будете ставить в приоритет действия и решения, которые гарантируют как можно большему количеству клиентов любить делать бизнес вместе с вами, вы продержитесь не слишком долго, до тех пор пока ваши клиенты не созреют для того, чтобы вас уволить.

Оригинал статьи расположен здесь http://bit.ly/1mJ7u9T

?#‎маркетинг? ?#‎гуру_маркетинга? ?#‎исследования_лояльности??#‎успешные_кейсы? ?#‎NetPromoterScore? ?#‎marketdata?