Почему объём мирового рынка консалтинга превысил 250 млрд. USD

Ни для кого не секрет, что многие руководители настороженно относятся к управленческим консультантам. Зачастую в основе этого недоверия лежат следующие рассуждения. Ну что такого может "насоветовать" посторонний человек мне, опытному и образованному управленцу? Неужели консультант умнее меня? Языком все болтать горазды, а ты попробуй поруководить реальным бизнесом!

Существует неверное мнение, что консультант полезен только в том случае, если он "умнее" консультируемого. Из этого, кстати, можно сделать ложный вывод, что к консультанту обращаются только недалёкие люди.

Трудно согласиться с таким утверждением. Человек, построивший свой успешный бизнес или поднявшийся по карьерной лестнице, обладает незаурядным умом. Однако, всем известно много случаев, когда талантливым, успешным руководителям не удавалось самостоятельно справиться с проблемами управления предприятием. Дело в том, что на определённых этапах жизненного цикла организации для дальнейшего успешного развития требуется дополнительный ресурс. Этим ресурсом может стать коуч, способный дать новый импульс личностному росту сотрудников, тренер, имеющий опыт для формирования нужных компании навыков, консультант, владеющий методиками диагностики системы управления и повышения её эффективности.

Ценность консультанта определяется не показателем IQ, а его опытом и наличием времени, которое можно использовать на благо консультируемой компании. Иногда, компания находит собственные ресурсы для того, чтобы самостоятельно перестроить систему управления под новые реалии. Однако, справиться собственными силами удаётся далеко не всегда. У владельцев и руководителей попросту может не хватать времени, чтобы заняться управлением изменениями, так как они сверх головы задействованы в оперативном управлении предприятием, где их энергия и способности жизненно необходимы бизнесу.

Разработка стратегии, разработка бизнес-плана развития, описание и оптимизация бизнес-процессов, разработка системы показателей KPI, разработка системыматериального стимулирования, подготовка проекта внедрения информационной управленческой системы, курирование этого внедрения - это всё проектные, вр'еменные работы, требующие дополнительных ресурсов на ограниченном участке времени. И если у штатных управленцев есть на эти работы время, у владельцев бизнеса может возникнуть вопрос - загружены ли они в достаточной степени? Чем они так интенсивно занимались до начала проекта? Не будет ли им скучно после завершения разработки?

Безусловно, разработанный управленческий инструмент потом нужно будет развивать и совершенствовать. Этим как раз логично заняться штатным управленцам. Но если вы не хотите превращать, например, описание бизнес-процессов в бесконечную процедуру без результатов и эффекта, выхода всего 2: иметь свой отдел развития или прибегнуть к аутсорсингу.

Не меньшее значение для успешного использования внешнего консультанта имеет и его опыт, в том числе в практическом управлении. На одном из бизнес-форумов мой коллега сравнил консультантов с пчёлами: летают от клиента к клиенту, опыляют. Сравнение довольно точное: в каждой компании есть свои удачные решения, и консультант собирает и распространяет их. Ну а использовать ли чужой опыт или заниматься самолечением, каждый владелец компании решает самостоятельно.