Волшебная таблетка. LEAN-практики в ICL Services

Есть ли у вас «волшебная таблетка», которая повышает результативность команды?

У нас в ИТ-сервисной компании ICL Services — есть. Мы используем ее, чтобы повысить вовлеченность сотрудников, отладить процессы и научить команду использовать каждую возможность для улучшения. В одной команде таблетка помогла на 20% снизить количество инцидентов, в другой — на 28% повысить выработку, и это еще не предел.

Таблетка — это подход LEAN, который мы развиваем уже 4 года. В этом коротком очерке мы поделимся своим опытом.

Что такое LEAN

Концепцию LEAN Production («бережливое производство») сформировали в Toyota в 1950–е. В шестидесятые Toyota с триумфом ворвалась на авторынок США: японские машины оказались и лучше, и дешевле американских. Тогда концепцией LEAN заинтересовались и в других отраслях: энергетике и торговле, услугах и здравоохранении, армии, а позже и в ИТ.

Суть LEAN – делать все возможное, чтобы действительно понять требования клиента и постепенно убрать все лишнее, что не несет для него ценности. То есть сделать так:

Что нам дал LEAN

Начнем с результатов.

Мы начали внедрять методологию LEAN в 2013 году. Сейчас, в 2017, в соответствии с ней работают большинство наших подразделений. В целом результаты таковы:

Вот чего мы добились для некоторых наших Клиентов:

• отдел разработки инсталляционных пакетов и корпоративных образов ОС сократил время на работу с пакетом на 28%. В итоге заказ Клиента выполняется намного быстрее и с неизменным качеством;
• First time fix на проекте по разработке и поддержке ПО для крупного ритейлера вырос на 32%. Сотрудники компании-Клиента ощущают, как ускорилось решение их проблем;
• на проекте по ИТ-аутсорсингу для глобальной производственной компании стало на 50% меньше мониторинговых инцидентов. У инженеров стало больше времени на дополнительные работы для Клиента;
• на проекте для изготовителя энергооборудования на 20% снизилось число поступающих инцидентов, и Клиент получил более стабильную ИТ-инфраструктуру.

На нескольких проектах после внедрения методологии стало в 2 раза меньше рутинных задач и повторяющихся запросов от пользователей! Освобождаясь от рутины, сотрудники могут развиваться, искать новые возможности для улучшения и повышать ценность сервиса для Заказчика.

Внедрение методологии

За десятилетия в рамках методологии LEAN создано множество направлений и практик. «Наша» версия LEAN требует сосредоточиться на трех фокусах.

1. Сотрудники компании.
2. Клиенты.
3. Культура постоянного улучшения.

Это значит, что (1) все сотрудники компании должны направить свои действия на (2) предоставление лучших сервисов Клиентам и (3) постоянно искать возможность усовершенствовать имеющиеся услуги и бизнес-процессы.

Внедрение LEAN — культурное изменение. Без участия каждого сотрудника компании здесь не обойтись. Но культурные сдвиги даются тяжело: человеку свойственно сопротивляться изменениям. Поначалу они воспринимаются как «отвлекающие», «бесполезные» и даже «вредные».

Вот что помогло нам преодолеть скепсис.

• Движение «маленькими шагами». Принципы LEAN внедрялись по одному: когда один «приживался», добавляли следующий. Если какой-то инструмент LEAN не подходил конкретной команде, от него можно было отказаться или модицифировать. Пул команд, на которых внедряли LEAN, расширялся постепенно: начинали с 5 проектов, а теперь охвачена вся компания.
• Приверженность руководства. Решение о внедрении LEAN приняли и поддерживали на уровне директоров компании.
• Комьюнити . Внедрением и поддержкой LEAN-активностей в каждой команде занимается выделенный сотрудник – Чемпион. В Чемпионы звали самых активных и компетентных сотрудников команды. С ними работали индивидуально, показывая перспективы новинки. А когда такой человек «зажигался» идеей, то рано или поздно «зажигал» и команду. Конечно, каждого Чемпиона всегда поддерживает тимлид. При этом Чемпион каждой команды делится своими успехами и неудачами с комьюнити таких же Чемпионов.
• Результаты. Один сотрудник честно признался: «Сначала большинству из нас Кружок качества не понравился. Но теперь мы ценим его, потому что видим, что он дает результат».
  * Кружок качества — базовый инструмент LEAN. Скоро мы до него дойдем.

Коротко о практических аспектах LEAN

Методология требует соблюдать 7 принципов.

1. Понимать потребности Клиентов. Выстроить каждый процесс с точки зрения ценности, которую он приносит для Заказчика.
2. Вовлекать каждого сотрудника. Об этом говорили выше.
3. Обеспечивать прозрачность. Каждый сотрудник должен понимать, как коллеги участвуют в создании ценности для Клиента.
4. Учиться на опыте. Учиться на ошибках и на успехах, собственных и своих коллег.
5. Отслеживать значимые KPI. Держать в фокусе только те показатели, которые отражают создание ценности для Клиентов.
6. Устранять потери. «Потери» — лишние действия, которые требуют ресурсов, но не создают ценности для Клиентов. Это краеугольный камень LEAN. Основные виды потерь – это ненужное ожидание, перепроизводство и т.д. (полный список есть в любой статье о сути LEAN, включая «Википедию»).
7. Стандартизировать. Документировать Best Practises и внедрять их во всех командах, которые занимаются данным процессом.

Наш базовый инструмент LEAN — это Кружки качества, еженедельные/ежедневные общекомандные встречи.

У них жестко заданная структура и регламент. Обязательный элемент встречи — обсудить и зафиксировать успехи и неудачи за период, проанализировать причины проблем и найти решения. На Кружке мониторят ключевые KPI команды, анализируя изменения. Данные и выводы фиксируют на физической или виртуальной структурированной доске, где наглядно отображается состояние проекта. Поднятые проблемы решаются к следующему Кружку. Все сотрудники команды обмениваются информацией, пересматривают рабочие процессы и сообща находят возможности для улучшения.

Кружок качества воплощает все принципы LEAN, и самим сотрудникам удобно так работать. А использование Кружков в комплексе с другими программами и инициативами как раз и помогает получить те самые +28% и даже +50% эффективности.

Не LEAN’ом единым

LEAN не единственное решение, которое помогает нам постоянно повышать качество услуг для Клиентов. В дополнение мы, например:

• каждый квартал опрашиваем Клиентов об удовлетворенности качеством наших услуг (опрос C-SAT — Сustomer Satisfaction). Если нужно, мы вносим в работу изменения согласно ожиданиям Клиента;
• запускаем на каждом сервисном проекте «План постоянного улучшения услуг» (CSIP— Continuous Service Improvement Plan). Повысив эффективность, мы обеспечиваем плановое снижение стоимости сервиса для Клиента;
• ввели в оргструктуру должности, подразумевающие активное взаимодействие с Клиентом — «голос Заказчика» внутри ICL Services;
• разрабатываем и внедряем технические решения (Server Automation Tool — управление инфраструктурой серверов, Colibri — управление развертыванием приложений и миграцией, и т.д.) для повышения эффективности услуг.

Однако именно LEAN стал для нас общей методологией работы, которая помогает всё это правильно использовать и выполнять требования Клиента. Наш опыт показывает: компании, которая стремится добиться бОльших результатов не числом (сотрудников, инвестиций и т.д.), а умением правильно улучшать уже существующее, стоит присмотреться к этой методологии.