Щедрая жадность
Денег нет. В большинстве случаев эта фраза ставит крест на премиях и социальных льготах для персонала. В компании "Русал" придумали, где взять средства для подобных выплат, не потерпев убытка
"У нас нет денег, поэтому приходится думать". В 2009 году эти слова физика Эрнста Резерфорда стали главным лозунгом для HR-дирекции компании "Русал". Холдинг столкнулся с серьезными проблемами: мировые цены на алюминий с началом кризиса упали почти в три раза. За два с лишним года "Русал" сократил около 10 тыс. рабочих мест (сейчас здесь работают 76 тыс. человек), зарплаты урезали, отменили часть льгот. Раньше людей обеспечивали ДМС, компенсацией на питание и проезд, но в кризис большинство программ пришлось закрыть. Под нож пошли и некоторые проекты по развитию бизнеса. Как в такой ситуации мотивировать персонал?
"И компания, и люди — все оказались в одной лодке, всем было тяжело. И мы обратились к сотрудникам: давайте подумаем вместе, как изыскать дополнительные деньги",— рассказывает HR-директор ОК "Русал" Виктория Петрова. Логика проста. Прибыль — это доходы минус расходы. А значит, чтобы получить больше денег, нужно заработать сверх плана и/или снизить издержки. Все сэкономленные деньги и сверхплановая выручка образуют фонд развития предприятия (ФРП), свой у каждого подразделения. Значительной частью денег из этого фонда "Русал" пообещал делиться с сотрудниками.
В проекте участвовали крупные бизнес-единицы — более 40 заводов в 19 странах, инжинирингово-строительное и энергетическое подразделения, а также около десятка различных дирекций. Для начала нужно было донести информацию до рядовых сотрудников. О новом проекте им на специальных информационных встречах рассказывали руководители предприятий, мастера цехов, были задействованы все корпоративные СМИ. Для наглядности нарисовали плакат — медведя, сидящего с бочкой меда. Прямо на плакате можно было вписывать, сколько денег люди положили в свою "бочку".
"Мы решили создать на каждом предприятии комитет из наиболее активных рабочих и сотрудников, принимающих решения",— рассказывает Петрова. Были предложены идеи для наполнения ФРП (см. инфографику). Оказалось, что у компании существуют огромные резервы.
Лишние деньги
Один из источников дополнительных доходов — продажа продуктов и услуг на сторону. Так, в составе холдинга есть сервисные подразделения, чьи услуги востребованы на открытом рынке. "В Красноярске я разговаривала с сотрудниками ремонтно-строительного дивизиона, они очень обрадовались, когда им разрешили продавать услуги на сторону. И быстро нашли клиентов по ремонту оборудования",— рассказывает Виктория Петрова.
Новых клиентов пришлось искать и отделению "Русал Медицинский центр". Когда его финансирование и штат урезали, руководители обратили внимание на нефтяные компании, которые вахтовым методом работают в тех же регионах, что и "Русал". И теперь обслуживают нефтяников за живые деньги.
Сбытовые подразделения тоже нашли источник дополнительных доходов. "Мы предложили сейлз-менеджерам не просто продавать алюминий, а еще и увеличить маржу. Первая реакция людей была предсказуемой: "Это невозможно". Но, подумав, они решили попробовать освоить новые рынки. В первую очередь, Китай и Юго-Восточную Азию",— говорит Виктория Петрова. Свой вклад в увеличение маржи внесли и производственники: начали выпускать больше металла в виде сплавов и слитков, а эта продукция, по словам директора алюминиевого подразделения "Запад" ОК "Русал" Алексея Арнаутова, дороже первичного алюминия.
Особое рвение персонал проявил в деле экономии. "Взять хотя бы снижение дебиторской задолженности. На первый взгляд, деньги небольшие, но в объеме нашего бизнеса суммы оказались колоссальными,— рассуждает Петрова.— Или выяснилось, что мы платим огромные штрафы за простой вагонов, которые не разгрузили в срок, или за не вовремя сданную отчетность. Теперь лишних расходов не допускаем". Так, сотрудники Кандалакшского алюминиевого завода разработали оптимальные варианты освещения площадок, изменили график работы оборудования. "Расход электричества снизился на полпроцента. Но экономия составила $238 тыс. в год",— констатирует Алексей Арнаутов.
Дирекции по транспорту и логистике вообще пришлось искать новые подходы к работе. До сентября 2009 года глинозем на алюминиевые заводы доставляли в вагонах-хопперах, предназначенных для сыпучих грузов. Но они в дефиците, и тарифы на их использование высоки. Сотрудники решили взять обычные универсальные вагоны, которые обходятся дешевле. Для удобства погрузки использовали мягкие контейнеры — мешки вместимостью до 14 тонн. В итоге транспортные расходы значительно уменьшились.
Скрытые резервы удалось найти даже HR-службе. Здесь придумали, как сэкономить на "священной корове" — обязательном обучении. Дело в том, что сотрудники вредного производства должны получать допуски к работе, сертификаты. Обучение проводит Ростехнадзор, и оно ежегодно обходилось компании в несколько миллионов долларов. Анализ показал, что почти две трети этой суммы — командировочные расходы, люди ездили в региональные учебные центры Ростехнадзора. "Русал" разработал дистанционные курсы, и теперь сотрудники обучаются на местах, сдают экзамены за компьютером, а сертификаты им присылают по почте.
Виктория Петрова затруднилась ответить, сколько денег "Русал" собрал в свои ФРП. Но почти по каждому подразделению счет идет на десятки миллионов долларов.
Раздел пирога
Топ-менеджеры "Русала" еще на старте проекта объявили сотрудникам, как планируют расходовать деньги ФРП. 25% фонда можно тратить на премии персоналу, 25% — на социальные программы (отдых, подарки к новому году и прочее), 20% — на охрану труда, остальное — на модернизацию производства.
Деньги в ФРП у каждого подразделения появились почти сразу после запуска программы, премии выплачиваются раз в квартал, чтобы люди видели результаты своих усилий (до кризиса премии обычно платили по итогам года). Отдельный бонус получает автор каждого рацпредложения — 100 руб. Авторы лучших идей премируются дополнительно, в зависимости от экономического эффекта. Коллеги рационализаторов тоже не остаются внакладе. Но обходится без уравниловки: размер выплат назначает руководитель, опираясь на коэффициент трудового участия. Как отметил Алексей Арнаутов, прибавка получается значимая. И, похоже, рационализаторы не особо переживают, что финансовую выгоду от внедрения их идеи получают все остальные сотрудники. "В следующий раз кто-то другой подаст заявку, а я получу премию",— рассуждает менеджер отдела управления производственным процессом Волгоградского алюминиевого завода Тимур Гусейнов.
Что касается социальных программ, то подразделения могут сами решать, какие льготы им нужны: дотации на питание или участие в конференциях. До сих пор заменять их деньгами было нельзя, но теперь в компании подходят к этому вопросу не так жестко и собираются делегировать право выбора на места.
Копеечка в оборот
За рацпредложения поощряют многие компании. Так, Сбербанк за хорошую идею готов платить до 10% от экономического эффекта, премии доходят до $10 тыс. Но большинство компаний стимулируют отдельных сотрудников, "Русал" же начал поощрять целые коллективы. "Менеджмент "Русала" не побоялся перестроить систему мотивации персонала с учетом ситуации на рынке",— говорит старший партнер компании Formatta Роман Иванов. По его словам, основная сложность для больших корпораций — не найти, где сэкономить, а разрешить людям начать экономить. "Решать, годится предложенная инициатива или нет, и реализовать ее надо быстро, иначе мотивация сотрудников падает",— продолжает Иванов.
В "Русале" с момента подачи идеи до ее внедрения проходит от нескольких дней до двух месяцев. Так, мастер участка Волгоградского алюминиевого завода Игорь Репин вместе с двумя коллегами придумал, как удалять возгоны — жидкие отходы, которые образуются во время производства анодной массы и оседают в подвальном помещении. "Когда эта жидкость растекается, ее трудно убирать — приходилось тратить до 20 часов в неделю",— рассказывает Игорь. Нужна емкость для сбора отходов, решили сотрудники. И придумали конструкцию металлического поддона. Предложение Репин подал 14 ноября 2010 года, а уже 17 ноября на участок пришла комиссия, одобрившая идею. Поддон изготовили за два часа и тут же установили. Теперь на очистку требуется всего час в неделю.
В "Русале" и раньше задумывались об экономии и стали внедрять технологии бережливого производства, но кризис эти процессы подстегнул. "Мы начали более агрессивно бороться за каждую копейку,— отмечает Арнаутов.— И потом, должна была заработать соответствующая система мотивации. В какой-то момент все факторы сошлись в одной точке". Ситуация на мировом алюминиевом рынке улучшилась, и компания возобновила большинство соцпрограмм, но возможность "резать косты" еще есть. Поэтому сворачивать проект ФРП в "Русале" не собираются. Да и сотрудники, похоже, вошли во вкус.
Юлия Фуколова
"Секрет фирмы"