Клиент созрел

Маркетологи традиционно завоевывают себе репутацию парадоксальными советами, например, рекомендуют отдавать посредникам 100% прибыли от продаж и доплачивать им за привод клиентов. О том, как не разориться, следуя таким инструкциям, в интервью «Ко» рассказал гендиректор Abraham Group Джей Абрахам.

Автор нескольких монографий о стратегическом планировании и маркетинговой оптимизации Джей Абрахам считается одним из самых дорогих бизнес-консультантов в мире. Выбиться в гуру маркетинга ему удалось благодаря открытой им новой «фишке»: Абрахам трудился в различных областях бизнеса и научился заимствовать опыт компаний одной отрасли и переносить его в другие. В итоге его клиенты могут удивить конкурентов схемами, используемыми на совсем других рынках. При этом Джей Абрахам считается одним из основных теоретиков маркетинга, разработавших схемы долгосрочной клиентской лояльности. В итоге среди его клиентов совершенно разные структуры: косметические хирурги, промышленные гиганты, ритейлеры, оптовики и даже самая большая строительная компания Мексики. В общей сложности клиентами Abraham Group являются 10 000 фирм по всему миру, работающих более чем в 400 сегментах рынка. При этом журнал Forbes включает Джея Абрахама в пятерку самых успешных корпоративных тренеров США.

– Вы считаетесь одним из самых дорогих консультантов в мире. Сколько стоит ваша консультация?

– Прежде всего, я беру плату за работу различными способами. Если вы трудитесь в частной компании и обратились ко мне за кратковременной консультацией, касающейся вопросов ее стратегии или тактики, изменения маркетинга или реструктуризации бизнеса, то ставка будет $50 000 в день. Я также работаю на долговременной основе с небольшим количеством фирм. Тогда действует пониженная ставка, и мне выплачивают различные виды компенсации. Это может быть оплата по результату, бонусы или какая-то часть прибыли. Кроме того, время от времени мы проводим групповые программы, в которых обычно участвует по 30 компаний, и цена в этом случае будет $25 000 – 45 000 за одного клиента.

– За что ваши клиенты платят такие деньги? Был ли у вас опыт работы в бизнесе до того момента, как вы стали консультантом?

– Я стал консультантом случайно, у меня даже нет формально никакого образования. Изначально меня изредка нанимали только ненормальные предприниматели, которые ничего не платили или платили совсем мало, но зато давали мне шанс получить часть прибыли, если мои советы могли им помочь. В такой ситуации ты очень быстро начинаешь понимать, что работает, а что нет. При этом я недолго задерживался на одном месте, переходил из одной компании в другую, менял сегменты рынка. Но однажды я вдруг понял, что в каждой отрасли бизнесмены используют только специфичные для нее методы генерации прибыли, но никто не применяет наработки, зарекомендовавшие себя в других сегментах. И я начал заимствовать, адаптировать и применять методы, используемые в одних отраслях, в которых я когда-то работал, к новым сегментам рынка. В первый раз, когда я применил такой метод, компания развилась с $20 000 до $13 млн за 15 месяцев. Другой клиент увеличил прибыль с $800 000 до $9 млн за 9 месяцев. То, что вы используете метод, который не понимают ваши конкуренты, производит эффект разорвавшейся бомбы.

– Приведите, пожалуйста, конкретный пример. Каких наиболее впечатляющих успехов удалось добиться конкретной компании по вашему совету?

– На заре моей карьеры у меня был клиент, занимавшийся прямыми продажами анальгетика для больных артритом. У него не имелось вообще никакого маркетингового бюджета, но он проанализировал цикл повторных покупок своих потребителей и выяснил, что половина покупателей делает покупки каждый месяц на протяжении всей жизни. Мне удалось найти множество парт­неров для маркетинга: журналы, телестанции, радиостанции, газеты, которые позволили нам размещать у себя рекламу нашего продукта. Но вместо того, чтобы платить за объявление, мы предлагали им все деньги, полученные с первой продажи каждому клиенту. Они думали, что мы ненормальные и работаем бесплатно, но мы просто знали, что каждый второй из тех, кто купил наш продукт, будет приобретать его по меньшей мере 12 раз в год на протяжении многих лет. Такой подход позволил увеличить количество покупателей со ста человек до полумиллиона.

– Это и есть ваша наиболее известная стратегия оптимизации маркетинга?

– Концепция оптимизации, пожалуй, самая простая в мире. Например, компания может продавать двадцать различных продуктов или услуг, при этом имея десять источников потенциальных клиентов и покупателей. Многие полагают, что все эти источники – клиенты и покупатели – одинаково ценны, но вполне вероятно, что один источник в десять раз ценнее других. Например, от него к вам приходит больше клиентов. И именно на этих клиентов нужно ориентироваться. Пока вы не проанализируете специфическую ценность каждого клиента, вы не узнаете, как оптимизировать ваш бизнес.

– То есть получается, что вы предлагаете разделять клиентов на нужных и ненужных? При этом, насколько я знаю, вы советуете небольшим игрокам заниматься продвижением товара в партнерстве с другими компаниями. Не слишком ли большая роскошь?

– Я думаю, что партнерство – это самая непонятая категория в экономике на сегодняшний день. Я имею в виду, что всегда есть компании, затратившие миллионы долларов на то, чтобы создать и развить отношения со своими потребителями. С другой стороны, они часто предлагают клиентам что-то одно: один товар, один сервис, один продукт и т.д. Это не очень экономически выгодно. Каждый раз, когда вы можете получить доступ к потребителю конкретного рынка, в коммуникации с которым кто-то инвестировал сотни миллионов долларов, появляется возможность обрести выгоду от этих отношений без необходимости начинать с нуля. Это невероятное везение.

– Как эта система реализуется на практике? Это тоже является частью стратегии оптимизации маркетинга?

– Большинство компаний не имеют ни малейшего представления о том, какая связь существует между конкретным клиентом и его будущими покупками. До тех пор, пока вы четко не представляете, какую ценность имеет каждый клиент в долгосрочной перспективе, к какой категории он относится, откуда он пришел к вам, а также какой тип продукта он приобретает, вы не узнаете, сколько ваша компания может инвестировать в приобретение такого клиента. Итак, я предлагаю разделить всех клиентов на категории. Каждая категория покупает разные объемы товара и приносит различную прибыль от первых продаж. Затем мы смотрим, какие категории покупателей и на какую сумму купят что-то повторно. Упрощенное определение долгосрочной ценности клиента выражается на практике в количестве его покупок в течение года, в том, какие категории продукта он покупает, а также на протяжении какого времени он продолжает оставаться лояльным компании. Полученные данные необходимо сравнить с результатами первой продажи этому клиенту. Когда вы начинаете находить корреляцию этих данных, результаты могут быть очень и очень интересными. В итоге вы можете обнаружить, что один источник, дающий вам покупателя, например, выставка или журнал, в перспективе окажется гораздо более ценным, чем остальные. Возможно, клиент покупает совсем немного в первый раз, но затем приобретает в 10 раз больше в течение года. Но пока не знаете, какая разница между вашими клиентами и каков цикл покупок в среднем, вы не можете знать, насколько ценна та или иная категория покупателей, а также канал, по которому они получают информацию о вас. Все клиенты и все каналы распространения информации никогда не будут одинаковыми.

– Именно таким образом работают продвинутые программы лояльности в ритейле. Поэтому вы рекомендовали выплачивать продавцам 100% комиссионных за продажи?

– Когда-то я встретил человека, владевшего компанией по производству медикаментов, в числе которых был обезболивающий гель. Продавец хотел сделать свой продукт самым успешно продаваемым по почте товаром в истории США. Но у него была единственная проблема: он не хотел ни цента тратить на рекламу. При этом он был готов отдать 115% от начальной розничной цены за каждого нового покупателя. Просто он выяснил, что каждый третий новый покупатель будет заказывать этот гель снова и снова на протяжении всей своей жизни: средний покупатель заказывал это средство шесть раз в год в течение всей жизни. В рознице продукт продавался за $3, при этом его производство, упаковка и доставка обходились продавцу в $0,48. Владелец компании был готов платить $3,45 за продажу трехдолларовой баночки средства. Практически он тратил только 93 цента: 45 центов убытка плюс 48 центов производственных затрат. И за эту сумму на каждого клиента он получил около миллиона человек, которые впервые купили его лекарство. При этом 350 000 из них вернулись и по меньшей мере шесть раз за год еще раз купили продукт, потратив каждый раз примерно по $10. Таким образом, затраты в $930 000 принесли оборот  в $21 млн всего за один год.

Сколько стоят советы постороннего

Говорят, Бог создал консультантов для того, чтобы на их фоне чуть приличнее выглядели синоптики. В этой шутке, как и во всякой другой, есть доля истины, но, хотим мы этого или нет, консалтинг стал неотъемлемой частью современного бизнеса. Внешние консультанты – оговоримся сразу, что имеем в виду квалифицированных и доброкачественных специалистов, а не нахватавшихся профессиональной лексики гремучих шарлатанов – могут дополнить, а то и переориентировать усилия штатной команды, например, маркетологов, прибавив им эффективности и результативности. Не потому, что консультанты умнее, а потому, что у них есть опыт работы на многочисленных других проектах, в разных отраслях и к тому же возможность посмотреть на ту или иную компанию со стороны, откуда, как известно, виднее. За это им и платят.
Такие карьеры – и доходы – как у Джея Абрахама, конечно, исключение. Как написано на сайте www.abraham.com, Абрахам своими идеями заработал миллиарды долларов для своих клиентов и миллионы долларов для себя. Сегодня, по данным того же ресурса, например, за участие в трехдневном семинаре по проблемам маркетинга он берет $25 тыс.
Надо полагать, и кризис на доходах Джея Абрахама не отразился, тогда как консалтинговая отрасль в целом, по некоторым западным оценкам, не досчиталась 15–30% доходов. Такой разброс объясняется, конечно, географическими и отраслевыми различиями. Например, в Германии, крупнейшей экономике Европы, как сообщает сайт www.karriere-journal.monster.de, партнер консалтинговой фирмы получает в среднем 326 тыс. евро в год при 60–70-часовой рабочей неделе. Примерный подсчет выводит нас на 110 евро в час. Для американского рынка, подсчитали в MarkGoff Marketing Consultant, типичным является вознаграждение маркетинговому консультанту в $100–150 в час – для специалиста не менее чем с 15-летним опытом работы во всех сегментах маркетинга. В принципе это сопоставимо с компенсациями, которые компании выплачивают своим штатным вице-президентам или директорам по маркетингу в Германии (в среднем 145 тыс. евро в год или, исходя из 46 рабочих недель при 40-часовой рабочей неделе, около 80 евро в час) и на американском рынке.
Насколько можно судить, дешевле компаниям может обойтись консалтинг по интернет-маркетингу. В Интернете можно найти предложения от $950 до $1200 в месяц, но этот уровень наводит на мысли о демпинге, потому что чаще речь идет о $1500–2000.
И последнее. Большинство консультантов, в отличие от Джея Абрахама, по вполне понятным причинам предпочитают фиксированную ставку проценту от прироста бизнеса.

Резюме Джея Абрахама:

Год рождения: 1946

Образование: высшего и специального образования нет

Профессиональный опыт: 30 лет назад основал консалтинговую

компанию Abraham Group, является ее гендиректором

Семейное положение: женат, имеет двоих детей