Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Подготовка к лучшей жизни

Группа компаний «Арбен» пытается освоить одно из самых неразвитых в стране направлений розничного бизнеса — мебельный ритейл. Основная ставка делается на неудовлетворенный спрос российских покупателей на жилье и мебель

Где купить мебель? Несмотря на бурное развитие потребительского рынка в предыдущее десятилетие, этот вопрос для большинства отечественных покупателей до сих пор остается актуальным. Цивилизованная мебельная розница в стране не сформировалась, даже в Москве. Несколько гигантских торговых центров, хаотичный набор небольших магазинов, торгующих импортной мебелью по каталогам, мебельные секции в гипермаркетах «Все для дома», фирменные магазины нескольких ведущих отечественных производителей, магазины старого советского образца с вывеской «Мебель» — весь этот набор розничных форматов не дает потребителю возможности быстро и адекватно своим желаниям решить мебельный вопрос.

Причин хаотичности мебельной розницы несколько. Это локальность мебельного рынка, большие логистические затраты на транспортировку, технологическая отсталость многих производителей, не способных обеспечить производство продукта стабильного качества в нужном объеме, а также политика владельцев торговой недвижимости, до недавних пор отдававших предпочтение товарам с большей эффективностью продаж с квадратного метра. В результате в последние годы довольно острой для российских мебельщиков оставалась проблема сбыта.

Более-менее качественные производители начали делать мебель, например, по заказу компании ИКЕА. Наиболее состоятельные и успешные — открывать свои фирменные магазины. Но таких немного. «Выстраивание собственной розницы — крайне сложный и затратный путь для производителя мебели, и в этом нет перспективы для развития», — считают владельцы холдинга «Арбен» Алексей Блохин и Аркадий Чернов. По их мнению, в кризис ситуация на российском рынке стала активнее развиваться в сторону формирования западной модели, когда фабрики занимаются только производством, а продают мебель розничные компании.

Эту модель холдинг уже реализовал на примере создания сети магазинов мягкой мебели «Цвет диванов». Диванный розничный проект возник в продолжение существовавшего бизнеса — импорта мебельных и портьерных тканей, в котором холдинг имеет лидирующие позиции на российском рынке. А в кризис «Арбен» начал развивать новый розничный проект — сеть мебельных центров Family Room, объединяющих под одной крышей ведущих отечественных производителей мебели. Владельцы считают, что подобный розничный формат в перспективе может оказаться весьма жизнеспособным — по мере выхода из кризиса и оживления на рынке жилья покупатели будут предъявлять спрос на качественную и доступную по цене мебель отечественного производства.

— У вас очень широкий спектр деятельности на мебельном рынке. Что сейчас происходит со спросом, он оживает?

Алексей Блохин: Пока у нас есть только ощущение окончания кризиса. Цифры, к сожалению, этого не подтверждают. Заметного всплеска покупательной активности нет. Сейчас наши продажи превосходят продажи прошлого года в основном за счет открытия новых магазинов.

Аркадий Чернов: Мы оптимисты. Для нас важно, что есть оживление на рынке жилья. Сегодня людям просто некуда ставить этот диван — в последние полтора года мало кто в стране покупал квартиры. Сейчас реализуется некий отложенный спрос, который будет активным, я думаю, до конца лета.

— Если продолжить про диваны, что представляет собой ваша мебельная сеть «Цвет диванов» и как она развивалась?

А. Ч.: Вообще, наша история в мебельном бизнесе началась 16 лет назад с поставок диванов из Америки. Но вскоре мы перестали этим бизнесом заниматься и сконцентрировались на дистрибуции мебельных и декоративных тканей. В 2004 году достаточно случайно диванный бизнес возник вновь. Появился менеджер с опытом работы на мебельной фабрике и желанием развивать сеть мебельных магазинов. Нам было интересно понять, какие диваны получаются с нашими тканями, узнать конечных потребителей. Стали размещать заказы на некоторых мебельных фабриках, куда мы поставляли ткани. Открыли первый магазин — процесс пошел. Спустя два года у нас было уже 20 магазинов.

— То есть вы сразу продаете готовую продукцию? Как правило, мебельные магазины в основном работают на заказ.

А. Б.: На рынке есть только две компании — ИКЕА и мы, — кто продает уже готовую продукцию, а не на заказ. Других сетей, которые работают по такому принципу, мы не знаем.

— Почему вы решили работать именно так? Ведь для этого требуется очень точно угадывать спрос.

А. Б.: Это решение базируется на многолетнем опыте, прежде всего в торговле тканями. Например, у нас много хитовых тканей. Одна из наиболее известных на рынке — замша. У нее много модификаций, но если брать классическую замшу, то она предлагается где-то в 30 расцветках. Из них хорошо продается три-четыре. Вы можете повесить хоть всю вешалку, но я могу голову дать на отсечение, что 80 процентов людей выберут либо светло-бежевый, либо темно-коричневый, либо что-то между ними. Вот мы как раз и выбираем те самые хитовые цвета, ткани и модели диванов, которые, с нашей точки зрения, нужны потребителю.

А. Ч.: У покупателя есть основные критерии выбора: цена, размер дивана, механизм трансформации, обивочная ткань. И у нас, на наш взгляд, создана оптимальная матрица, отвечающая всем этим характеристикам. Мы не ставим сразу новую модель во все 250 салонов. Обычно начинаем с какой-то небольшой перспективной группы магазинов, экспериментируем, смотрим, играем с ценой, с обивкой. Если есть спрос, мы тут же ставим модели по всем салонам и начинаем продажу.

— Вы работаете в определенной ценовой нише?

А. Б.: Сегодня у нас уже около 250 магазинов. Половина из них работает по франчайзингу. Ассортимент магазинов состоит из примерно 100 моделей в низком и среднем ценовом диапазоне. Но в принципе у нас есть предложение в каждой ценовой категории, кроме элитной. Диапазон цен — от 10–15 до 80 тысяч рублей за диван. Есть некие граничные показатели, дешевле которых мебель не может стоить. Вот мы можем точно сказать, что меньше чем за 10 тысяч рублей нормальный диван сделать нельзя. Просто это будут дрова.

А. Ч.: Я бы тут добавил. В диване многие элементы скрыты от покупателя, и определить, какого качества поролон или как скреплены узловые элементы, сразу сложно. Некоторые дешевые диваны, которые мы покупали для анализа, содержали вместо поролона минеральную вату.

Поэтому важно, у кого ты покупаешь диван. Для нас удешевление продукта возможно только за счет больших объемов закупки наиболее капиталоемких материалов для производства мебели: ткани, поролона, механизмов трансформации. Благодаря нашей, скажем так, вертикальной интеграции (а мы контролируем все, от поставок тканей и комплектующих на мебель до продаж в рознице) мы можем продавать свои диваны дешевле, чем конкуренты.

— Вы заказываете диваны только на российских фабриках? Какие у вас критерии отбора фабрик?

А. Б.: Да, заказываем только здесь. И в основном не в московском регионе из-за того, что тут достаточно дорогая рабочая сила. Самое главное для нас при размещении заказа цена, качество, и объемы, которые способна выпускать фабрика. С маленькими фабриками мы не можем работать, потому что у нас большие объемы приходятся на каждую фабрику. Для нас важно, сможет ли производитель выпускать большое количество мебели со стабильным качеством. А дальше мы с ним садимся и думаем, как этот диван сделать дешевле, и помогаем ему организовать конвейер.

А. Ч.: Поскольку мы пришли из дистрибуции и в 29 городах России имеем свои представительства, которые обслуживают мебельные фабрики, мы знаем практически всех производителей мягкой мебели, знаем, кто и как развивается и кто может сделать качественную мебель. Мы работаем где-то с 20 фабриками.

— Стараетесь производить мебель недалеко от потенциальных рынков сбыта?

А. Ч.: Логистика вносит очень серьезные поправки в себестои­мость продукции. Поэтому мы стараемся делать все локально. Мы разрабатываем модели и передаем их разным фабрикам, которые могут быть расположены абсолютно в разных частях нашей страны. И дальше там же продаем эту мебель. И в этом наше преимущество. Потому что, если взять любой магазин или любую сеть, она либо связана с одной собственной фабрикой, либо просто закупает товар у местных производителей.

— В разных регионах продаете одни и те же модели?

А. Б.: Бывает и так, но, конечно, в каждом регионе есть своя специфика.

Например, город Казань. Там неплохо развита своя мебельная сеть, которая продает диваны местных производителей. Конкурировать в Казани в рознице по тканевым диванам, условно говоря, в дешевом ассортименте — до 25 тысяч рублей за диван — достаточно тяжело. Местные производители сидят на своем рынке давно и нас туда не пускают, просто откровенно демпингуют. Но при этом в Казани очень плохо представлены более дорогие кожаные диваны: местные мебельщики не очень хорошо умеют работать с кожей. Поэтому там мы продвигаем именно дорогую кожаную мебель, и средний чек там у нас, как ни странно, существенно выше, чем в Москве. Похожая ситуация складывается в Воронеже, Липецке, Тамбове. А в некоторых регионах, где вообще нет мебельной промышленности или там вся мебель привозная, мы находимся в равных условиях с остальными компаниями, и у нас неплохо продается вся линейка. Самый сложный город — это Питер. Мы туда два раза пытались заходить, оба раза неудачно. Сейчас готовим туда очередной марш-бросок, хотим хорошо подготовиться.

Локальный рынок

— Мебельным фабрикам выгодно с вами работать? Фактически ведь они работают по аутсорсингу и жертвуют собственным брендом.

А. Ч.: Поскольку у нас четко выверенный ассортимент, мы заказываем на фабрике сразу, например, 200 диванов, положим, в двух расцветках. Фабрика может поставить такой диван на поток, а на поточном производстве сокращаются издержки, время производства, можно использовать не самый квалифицированный персонал. Когда поток, производственный процесс, разбит на стадии, легче контролировать и обеспечить постоянное качество. Это первое. Второе — мы даем стабильность мебельным фабрикам, потому как, получив большой заказ, они загружают мощности. И сбытовая сеть у нас по всей стране.

Главная проблема мебельных фабрик заключается в том, что у нас в стране не развита розница. И поэтому многие мебельные фабрики, желая иметь больший сбыт, начинают открывать собственные магазины. Но очень мало у кого получается делать это хорошо.

— Ну, вот у «Шатуры», «Дядькова», «8 Марта» есть же своя розница?

А. Б.: У некоторых фабрик, в том числе у наших конкурентов, фабрики «8 Марта», она весьма успешна. Есть еще пара фабрик, которые неплохо с этим справляются. Однако в кризис многие фабрики пересмотрели свои позиции, и если раньше они хотели делать мебель только под своим брендом, то сейчас делают мебель в том числе и для нас, и для других сетей. Одно другому не мешает. Если чуть абстрагироваться от мебельного рынка, то вот есть такая известная кондитерская торговая марка «У Палыча». У этой компании есть небольшие фирменные магазины. Но я не думаю, что она доросла бы до своего масштаба, если бы ее продукция не продавалась, скажем, в «Седьмом континенте» или «Пятерочке».

— Все-таки как, по-вашему, дальше будет развиваться ситуация: сети будут продавать, а фабрики только производить, как это происходит в большинстве стран, или у фабрик будет возможность развивать собственную розницу?

А. Ч.: Однозначно в сторону сетей. Для мебельных фабрик собственная розница — это своего рода костыль, который дает некую уверенность в том, что они, например, в несезон совсем не потеряют сбыт. Если у фабрик есть нормальные налаженные отношения с сетями и они чувствуют себя в работе с ними комфортно, они будут это сотрудничество развивать.

— Российский мебельный рынок, особенно рынок мягкой мебели, очень дифференцирован, на нем присутствует огромное множество локальных производителей, развитие которых ограничено. Почему так происходит?

А. Б.: Коренное отличие России от других стран в том, что у нас действительно большое количество локальных производителей и нет дешевой импортной мебели, прежде всего китайской. Тому есть свои причины. С появлением свободной экономики по всей стране образовалось большое количество цехов, фабрик, гаражей, где стали делать мебель. Индустрия переживала взрывной рост в основном в силу двух факторов. Первый — низкий порог входа, то есть любой человек, у которого было несколько десятков или сотен тысяч рублей, мог у себя в гараже начать собирать мебель. Второй фактор заключался в том, что у нас традиционно много людей с хорошей технической жилкой, которые при этом могут что-то мастерить. Например, одним из главных регионов по производству мебели является Ульяновск. Когда там были проблемы у одного из ведущих предприятий — «Авиастара», — то половина людей, которая работала на «Авиастаре», плавно перетекла во всякие мебельные и околоинженерные производства.

А сейчас еще есть третий фактор — защитные меры на уровне государства: у нас огромные пошлины на ввоз импортной мебели, которые рассчитываются исходя не из цены, а из веса мебели. А поскольку мебель — товар тяжелый, то и получается, что дешевую мебель невыгодно везти вообще, она становится неконкурентоспособной по ценам. Крупные компании из Турции, из Китая пытались прийти на наш рынок, но у них ничего не получается.

В Америке, по моим оценкам, 90 процентов импортной мебели, в основном из Китая, Бразилии, Вьетнама. Там местных производителей практически не осталось. А в России почти вся мебель, за исключением элитной, местная.

— Но при этом нет крупных игроков.

А. Ч.: Это да. На сегодняшний день доля самого крупного игрока на рынке не превышает четырех процентов.

А. Б.: А их на самом деле нигде нет. Недавно читал очередной обзор, там были такие цифры: объем американского рынка два года назад был примерно 80 миллиардов долларов в розничных ценах; объем российского, по последним данным, около 100 миллиардов рублей, то есть три миллиарда долларов. Разница — в разы. На американском рынке, так же как и на европейском, есть крупные компании, например «Лейзи бой». Это розничная компания с оборотом в миллиард долларов, с рыночной капитализацией в полмиллиарда. То есть она держит чуть больше одного процента рынка.

— Может, у нас в мебельной отрасли невозможно и не нужно создавать крупный бизнес?

А. Ч.: Надо понимать специфику мебели. Это крупногабаритный товар, достаточно много расходов приходится на логистику. Везти товар через всю страну в другой регион может быть зачастую невыгодно. Потенциально на рынке крупной может быть компания, которая по всей стране развивает розничную сеть, размещая производство недалеко от рынка сбыта для того, чтобы иметь контролируемые издержки на логистику. Что, собственно, и пытаемся делать мы.

— Какова ваша финансовая политика? Вы на свои деньги развиваетесь?

А. Б.: До сих пор да. Причем весь холдинг у нас развивался на свои деньги. И поэтому мы нормально себя чувствовали во время кризиса.

— А какая рентабельность в розничном мебельном бизнесе?

А. Ч.: Если будет от оборота пять процентов чистой прибыли, то это хорошо.

А. Б.: Соглашусь. При этом, чтобы получить эти пять процентов, нужно оттачивать все процессы.

— То есть это не высокомаржинальный бизнес?

А. Ч.: У тех же «Ашанов» или «Икей» тоже невысокая рентабельность, но деньги делаются на обороте. Наша задача тоже зарабатывать на обороте.

— Почему вы несколько месяцев назад поменяли команду «Цвета диванов», уволили генерального директора и стали сами развивать бизнес? Это как-то связано с кризисным управлением?

А. Б.: Нет, все намного прозаичней. Человек просто проворовался, мы с ним и расстались. Предыдущая команда смогла как-то стартовать, запустить проект «Цвет диванов», и в этом плане им спасибо. Но бизнес быстро перерос их возможности. Команду надо было поменять два года назад, когда уже стало критически важно оттачивать логистику, качество, обслуживание. Пока у нас работала старая команда, был миллион рекламаций от покупателей — не вовремя доставили товар, какие-то проблемы по качеству. Читали отзывы в интернете, и нам, как собственникам бизнеса, было стыдно за свою компанию. И мы решили все изменить. За прошедшие девять месяцев все проблемы с жалобами покупателей были решены: если год назад количество исков, одновременно находящихся на рассмотрении, от потребителей к нам зашкаливало за сто, то сейчас у нас только три активных иска, и они не злобные. Мы смогли наладить все процессы: контроль качества, склад, доставку. Сейчас уже готовы двигаться дальше.

Отдел маркетинга

— Ваш новый проект — создание сети мебельных центров Family Room — больше связан с управлением недвижимостью, чем с производством и продажей мебели. В чем его концепция?

А. Ч.: Развивая сеть «Цвет диванов», мы столкнулись с тем, что мебельным фабрикам очень сложно реализовывать свой товар. Поскольку мы не у всех фабрик можем заказывать диваны, то решили как-то помочь мебельщикам продвигать свою продукцию, и у нас возникла идея создать мебельный центр. Первый пилотный магазин «Фемили Рум» мы открыли в бизнес-парке «Румянцево». На сегодняшний день торговый центр занимает около 70 тысяч квадратных метров, это много, но большинство площадей у нас заполнено. Помимо мебельного магазина центр включает в себя магазин товаров для дома, крупнейший в стране магазин света, сантехники, огромную специализированную секцию кухонной мебели.

— Вы берете большие торговые площади в аренду, а потом сдаете их в субаренду мебельным компаниям?

А. Ч.: В общем, да. При этом мы занимаемся маркетингом, продвижением центра. У этой концепции есть свои минусы и плюсы. Плюсы в том, что в каждом отделе, шоу-руме есть собственный продавец, который знает все только о своем продукте, и он может грамотно, профессионально все рассказать, принять заказ и так далее. Есть такой индивидуальный подход. Минусы в том, что сложно обеспечить простоту выбора для потребителей. Потому что в итоге каждая фабрика имеет свою стратегию розничных продаж, и фактически покупатель должен ознакомиться с каждой, ему сложно выбрать. Но мы делаем все от нас зависящее: даем рекламу, печатаем каталоги, делаем сайт. По сути, мы стараемся делать то же самое, что ИКЕА — это компания номер один в мире в мебельном бизнесе, она в десять раз опережает вторых.

— Значит, проблема такого мебельного центра в том, что не возникает единого организма?

А. Ч.: Да. У нас выбор огромный. Мы проигрываем некоторым московским центрам по количеству элитной мебели по цене от 15 тысяч долларов, но в разы сильнее по доступной мебели. Мебельных центров, как «Фемили Рум», с таким количеством мебели среднего класса, немного и в мировом масштабе. Основной наш вопрос: как помочь клиенту сделать выбор? Сегодня мы сотрудничаем с голландскими специалистами по организации розничной торговли, они помогают нам улучшить навигацию в центре, создать единый информационный центр, где бы клиенты быстро понимали, как им найти то, что нужно.

— Почему вы решили в кризис открыть такой центр? Тем более что до этого в Москве и вокруг нее было открыто много больших магазинов с товарами для дома?

А. Ч.: Прежде всего — огромное количество площадей в торговых центрах стало доступным по стоимости аренды. Раньше в торгово-развлекательные центры мебельные магазины не пускали. А сейчас многие из них стоят пустые, а мебель и автомобили — это те товары, которые с минимальными вложениями могут заполнить площади. И сегодня владельцы торговых центров готовы снижать арендные ставки, чтобы мы заполнили у них большие площади.

— А на ценовую политику компаний-продавцов вы как-то пытаетесь влиять? Например, известно, что очень часто в торговый центр «Гранд» ездят просто посмотреть мебель, а покупают ее уже в других местах.

А. Ч.: Вот поэтому мы и не хотим делать так, как «Гранд». Мы не хотим никак участвовать в выручке компаний, мы хотим помогать мебельщикам. Мы им подсказываем, предлагаем сделать ту или иную акцию, устроить какую-то единую акцию. Или обращаем их внимание на работу их продавцов, презентацию мебели в магазине, ценообразование. Зачастую мы становимся частью маркетингового отдела мебельных фабрик, и, если они способны нас услышать, качественный результат будет налицо.

— Вы планируете создать сеть таких мебельных центров?

А. Ч.: В ближайшее время мы планируем открыть магазин в торговом центре «Золотой Вавилон». У нас есть работающие проекты в Рязани, Оренбурге, сейчас открываем магазин в Воронеже. Мы постоянно ищем торговые площади. В период кризиса у нас была не такая большая разница между стоимостью аренды и субаренды. Мебельщики не могут много платить — в кризис их обороты сократились на 30–40 процентов. Поэтому нам важно хорошее предложение по цене от торгового центра.

Верим в подъем

— Получается, и этот бизнес не суперрентабельный?

А. Б.: Мебель — это не нефть, к сожалению…

— Почему вы им занимаетесь?

А. Ч.: Мебельные центры могут приносить очень хороший доход. Многое зависит от местоположения, конкурентной среды в регионе и, конечно же, от договоренности с собственником недвижимости. Со многими из собственников мы заключаем партнерские соглашения, а не выступаем просто якорными арендаторами. В регионах на сегодняшний день сложно выйти в хороший плюс, но это задел на будущее.

А. Б.: Еще бы нам иметь возможность как-то кредитовать мебельщиков и создать некий мебельный банк, тогда было бы совсем хорошо. На Западе всю мебель продают в кредит, под нормальные проценты. У нас же три банка, которые предоставляют потребительские кредиты на мебель, и эти кредиты очень дорогие. В три раза дороже, чем в Европе или Америке.

— Процентов тридцать годовых?

А. Б.: Да, около того. А на Западе это стоит пять процентов. Если бы мы могли покупателю сказать, как там: приходите, покупайте мебель, начнете платить через год и потом в течение пяти лет будете платить доступную сумму, — я уверяю вас, продажи бы увеличились в десять раз. При этом покупатели стали бы выбирать более дорогую мебель.

— Но это же проблема не только банков…

А. Б.: Это проблема макроэкономики. А пока мы у себя в «Цвете диванов» сами спонсируем процентные ставки: у нас покупатель может купить мебель в рассрочку до года без всяких процентов. Это скрытая скидка за наш счет. Но мы не сможем спонсировать проценты, если клиент захочет рассрочку на пять лет.

— Чувствуется, что вы верите в мебельный рынок, несмотря на его низкую доходность и пока вялый спрос…

А. Ч.: У нас 90 процентов населения хочет улучшить свои жилищные условия. Как только будет возможность брать ипотеку, экономика заживет. Мы надеемся, что программы доступного жилья все-таки сдвинут экономику. Страна станет жить лучше, мебели будут покупать больше.

А. Б.: Мебель отличается от товаров повседневного спроса, потребление которых меньше подвержено кризису. Там меньше спад, чем у нас, но они не так быстро вырастут, когда пойдет подъем. Я думаю, что, если будет подъем, у нас рост будет в разы. У нас нет задачи сорвать с рынка максимум и быстро убежать — уехать в другую страну или еще что-то. Мы там уже были, пожили в свое время в разных странах. Мы многому научились на Западе, прежде всего системному подходу. Но вести бизнес захотели здесь.



Лина Калянина

Журнал "Эксперт"
29.06.2010



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Медиа RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Медиа Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов