Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Пора учить язык IT

Hewlett-Packard в России хочет не просто расти, а формировать новые ниши

HP сталкивается в России с отсутствием сегментов, существующих в мире.

Hewlett-Packard в особом представлении не нуждается - компания присутствует на нашем рынке с 1969 года. По данным отчета IDC, 2009 год HP завершила, будучи номером один среди западных компаний в России по предоставлению услуг, за ней - лидерство в сегменте серверов стандартной архитектуры и систем хранения данных. Но генеральный директор Hewlett-Packard в России Александр Микоян, занимающий этот пост с 1 ноября 2009-го, хотел бы большего. И речь идет не только и не столько о росте бизнеса по таким, скажем, линейным показателям, как доля рынка или выручка. Глава HP в России думает о формировании и развитии в модернизирующейся России новых рыночных ниш.

- Начну с того, что HP - в моем личном черном списке. Столкнулась как-то с вашим сервисом: высокомерие, неэффективность. Сломавшийся гаджет так и валяется дома, и, натыкаясь на него, я каждый раз думаю: "HP - никогда!" Хотя и понимаю, что для бизнеса вашей компании мои эмоции - ничто.
   - Такие истории вызывают в моем сердце боль. Очень плохо, когда клиенты ставят на нас крест. И не надо думать, что материального эффекта от таких случаев нет. Например, и мне лично каждый клиент приносит пользу. Ведь в тех деньгах, которые вы платите HP, есть часть моей зарплаты, а я весьма дорожу своей зарплатой! Поэтому очень хочу сотрудничать с вами как с заказчиком. В клиентском сервисе есть две составляющие. Первая - сама система, она создает рабочие места, нанимает и обучает сотрудников, учит вести переговоры с клиентом и отвечать на вопросы, управляет деятельностью персонала. Вторая - люди. Процесс отладки, взаимодействия и совершенствования этих составляющих бесконечен, его нельзя остановить. И, к сожалению, всегда будут проблемы, вопросы и такие неприятные случаи, какими бы тонкими ни были наши фильтры. И тут главное - как часто неприятности вроде вашей происходят, как мы на них реагируем, как стремимся подправить нашу деятельность, чтобы примеров такого рода стало меньше. Надеюсь, вы дадите нам еще один шанс.
   
   - Разговоры об откатах и взятках в России уже стали общим местом...
   - Мы не даем взятки. Точка. Я как российский гражданин знаю, что коррупция и борьба с ней - флаг дня. Мы просто продаем технику. И люди покупают ее, потому что она хорошая, потому что производителей мощных серверов в мире очень мало. Да и производителей просто серверов мало. Поэтому вопрос о взятках можно даже не обсуждать.
   
   - Лозунг дня в России - инновации и модернизация. Видите вы в этой работе место для себя?
   - Мы считаем, что нас недостаточно используют. Мы могли бы делать гораздо больше. Мы пытаемся объяснить свою позицию, особенно с учетом разговоров про инновационную экономику, Кремниевую Долину... Если вы решили создать Кремниевую Долину, то не разговаривать с крупнейшими в мире IT-компаниями неправильно. Другие правительства, конкурируя за инвестиции крупнейших глобальных корпораций, очень интенсивно разговаривают с ними. И очень серьезные налоговые послабления дают. Через наш российский офис прошли лучшие кадры российской IT-отрасли. Но здесь пока работают всего лишь 1000 человек, а я хотел бы приписать к этому числу еще один ноль, а то и два. И, скажем, присутствие крупнейшего международного игрока в качестве арендатора в Кремниевой Долине изменило бы сам статус этой Кремниевой Долины, саму атмосферу там и повысило бы шансы на успех. Это не гарантирует успех, но шансы на него увеличились бы точно. Я считаю, что мало общаются в России с крупнейшими игроками, а если общаются, то недостаточно правильно. Надо наладить язык общения.
   
   - С Кремниевой Долиной понятно. А "электронное правительство"?
   - В общем виде основная проблема: интеграция на предприятии, которое называется "правительство РФ", очень слаба. Очень мало ценности в том, что у вас есть несколько баз данных, находящихся в разных министерствах. Они настолько далеки друг от друга, что создать какое-то новое качество из их взаимодействия практически невозможно. Это как раз задача, стоящая перед людьми, занимающимися "электронным правительством". И в этом вся сложность. Мы участвуем в проекте "электронного правительства", но я не могу об этом рассказывать.
   
   - Какой компонент деятельности HP в России больше - потребительский или все же для вас куда важнее корпоративные клиенты?
   - HP в России, так же как и во всем мире, выступает в разных ипостасях. Да, с одной стороны, мы потребительская компания. У нас мировая торговая марка, известное имя, мы знаем, как должны быть устроены принтеры потребительского класса или компьютеры, и можем успешно работать с потребителями, предлагая им оборудование, приносящее пользу и радость и даже создающее какие-то новые сферы деятельности. При этом одновременно у нас есть корпоративный бизнес, направленный на предприятия разных отраслей и масштабов. И для них мы разрабатываем оборудование, программное обеспечение, услуги, которые позволяют им функционировать более эффективно, создавать и находить новые источники доходов и завоевывать свое место на рынке. И мы неплохо играем обе эти роли. К тому же мы ведь крупнейший в мире покупатель комплектующих, что дает нам buying power в отношениях с поставщиками, стабильность нашего продуктового ряда. Мы их крупнейшие покупатели, и наши отношения, например, с Intel или AMD находятся совершенно на ином уровне по сравнению с другими их клиентами. У нас налицо взаимное проникновение в том, что касается системы закупок для технологических решений и услуг.
   
   - Это объективно ведет к монополизации рынка.
   - Мы ни в коем случае не претендуем на монополизацию рынка. Intel и AMD на сегодня - ключевые поставщики процессоров, и это объективный факт, который подтвердят все основные производители аппаратного обеспечения. Мы всегда рады предоставить нашим заказчикам выбор, оставляя окончательное решение за ними. В условиях монополизации говорить о выборе сложно.
   
   - В чем специфика нашего рынка?
   - В России многих рынков пока еще просто нет. Вернее, не рынков, а услуг, которые есть в мире.
   
   - Почему?
   - Потому что не внедрены технологии, потому что информационные системы недостаточно сложны. Взять рынок стратегического аутсорсинга, когда поставщик услуг заключает многолетний контракт с компанией на несколько сотен миллионов долларов и берет на себя управление очень большим периметром в части информационных систем. Так вот, этого в России вообще нет, и бизнес-причин для этого нет. А мы знаем, что за счет этого предприятие может экономить много денег. Недавно мы общались с одной крупной российской компанией и просто навскидку подсчитали, что могли бы им добавить в чистую прибыль 2%. И я вас уверяю, так везде.

   - И не хотят?
   - Смотрите, что происходит: мы берем на себя очень значительную часть обслуживания информационных систем и оставляем CIO, грубо говоря, две работы - заказчика и человека, который, исходя из своих знаний IT и бизнеса компании, придумывает, как он сможет помочь этому бизнесу при помощи IT, не отвлекаясь на то, как работают электронная почта, файловые системы, есть ли резервное копирование, как принтеры печатают, кто их обслуживает и т. д.
   
   - Чем отговариваются?
   - В зависимости от того, с кем вы это обсуждаете. Во всем мире такие решения принимают люди, стоящие по иерархии выше CIO: генеральный, исполнительный и финансовые директора, даже акционеры подчас. Чтобы продать аутсорсинг, нужно много знаний, но и чтобы купить аутсорсинг, также необходим большой объем знаний. Мы видели, как за годы существования у нас рыночной экономики генеральные директора учили разные языки. Они освоили язык финансов, маркетинга. Они понимают сегментацию рынка, способы его насыщения, ожидания заказчиков. Они выучили язык HR и знают, как говорить с персоналом, как его нанимать, как развивать таланты. Они осознают важность языка юриспруденции. Следующий язык, который необходимо выучить для повышения конкурентоспособности их предприятий на мировом и российском рынках, - язык IT. Пока CEO и CFO в отечественных компаниях говорят на нем недостаточно бегло. А CIO находится подчас далеко от принятия решений, и у него нет опыта покупки услуг аутсорсинга. В повседневной круговерти у CIO просто нет времени, чтобы подумать о том, какие функции для него избыточны, что эффективнее могли бы сделать другие. Чтобы купить литр молока, не нужно покупать корову. А мы владеем коровой и можем раздавать молоко литрами. И все трудности ухода за коровой мы можем взять на себя.
   На самом деле я хочу дать CIO работу, которая принесет ему большее моральное удовлетворение. Вместо того чтобы заниматься эксплуатацией, он может развивать IT для непосредственной деятельности своей компании и выступать заказчиком. Так и должно быть. Кроме того, не забывайте, что технологии все время развиваются и предугадать направление и скорость этого развития с точки зрения IT-департамента сложно. А у нас обзор лучше.
   
   - Может быть, тут есть еще и проблема доверия? Непросто отдать доступ к самому сокровенному сторонней компании.
   - Я очень часто слышу про это, но все это несколько наивно. Представьте себе: у вас есть IT-инженер, и вы решаете его сократить. Он узнает об этом и может навредить или просто увести вашу клиентскую базу на сторону. Даже если вы на него подадите в суд, он как платежеспособная единица мало что из себя представляет.
   
   - Ну, воздействовать можно решительно, объяснить доходчиво…
   - Это даст лишь моральное удовлетворение. Теперь представьте, что вы отдали обеспечение этих данных крупной сторонней компании. В случае их потери ваше взаимодействие с ней может быть гораздо более жестким. Она может понести убытки, которые полностью компенсируют ваши возможные прямые и косвенные материальные потери. Ваш подрядчик знает: случись что, он ответит своими деньгами. И относится к делу гораздо серьезнее. Да и возможностей у него больше.
   Тут есть еще один вопрос - люди. Я разговаривал как-то с одной компанией, и мне сказали: "Мы можем отдать вам IT-подразделение, только вы не увольняйте людей, они замечательные специалисты". Я объясняю в таких случаях, что предлагаю услугу, качество которой не зависит от персонального состава сотрудников. IT-специалист может устать от работы, заболеть, он может быть перекуплен конкурентом. Поэтому говорить, что у нас, мол, хорошие люди и их надо сохранить, потому что они обеспечивают высокий уровень обслуживания, - это просто наивность и неправильное понимание рисков.
   
   - В чем ваши слабые стороны?
   - Я бы говорил не о слабых сторонах компании, а о том, чем не удовлетворен. Прежде всего, недостаточным местом, которое мы занимаем на рынке услуг, и отсутствием стратегического аутсорсинга.
   В области аппаратного обеспечения мы, конечно, будем вести конкурентную борьбу за долю рынка. Например, рынок серверов в России очень сильно уменьшился, в разы за период кризиса. Наш рынок - один из самых пострадавших в мире. И все понимают, что мы не можем показать ту же долларовую выручку, что раньше. Но, скорее, наши дальнейшие действия тут можно описать как тонкую настройку. А вот где нам больше хочется что-то изменить, так это во взаимодействии с крупнейшими заказчиками. Мы не просто поставщики аппаратного или программного обеспечения. Мы работаем с заказчиками над развитием их информационных систем. И повышение плотности взаимодействия с нашими крупными заказчиками стало бы для меня критерием успеха.
   
   - Кризис вас как затронул?
   - Я считаю, что мы закончили год неплохо. У нас не было никаких сокращений. Может быть, мы не брали людей на места уходивших по собственному желанию... Хотя нет, мы все же проводили наем. По численности сотрудников мы остались на том же уровне, что и были в конце 2008-го. Мы не закрыли наши региональные офисы, показали рост доли рынка практически по всем продуктовым направлениям и нормальное соотношение затрат и доходов. Но были вещи, которые мы затянули. Я имею в виду аутсорсинг, с которым уже, наверное, надоел. Здесь мы бы могли продвигаться более стремительно. Сейчас открываем фабрику, от которой все же не отказались. Уже отгружаем настольные компьютеры, на которых написано "Сделано в России".
   

   РЕЗЮМЕ АЛЕКСАНДРА МИКОЯНА
   РОДИЛСЯ: в 1972 г. в Москве
   ОБРАЗОВАНИЕ: механико-математический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова (Москва), MBA (Henley Management College, Великобритания)
   ОПЫТ РАБОТЫ: работал в Объединенном институте физики Земли им. О.Ю. Шмидта, в компаниях Newbridge Networks Corp., Alcatel, Thales Group,
   с января 2009 г. - директор группы технологических решений НР в России,
   с 1 ноября 2009 г. - гендиректор НР в России
   СЕМЬЯ: женат, двое детей

ЮЛИЯ ЖЕГЛОВА

Журнал "Компания"
07.05.2010



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Медиа RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Реклама и Маркетинг Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов