Осторожно, трезво, расчетливо

Кризис радикально не изменил компании, работающие на российском потребительском рынке. И хотя они провели большую работу — оптимизировали внутренние процессы и ассортимент, сократили издержки, — структура их бизнеса осталась прежней. Сегодня игроки потребительского рынка в лучшем случае вернулись к докризисному уровню объемов продаж. Остаться на этом уровне — их главная задача в наступившем году.

Несмотря на то что кризис близок к завершению, на активный рост компании не рассчитывают. Потребительский спрос в России сократился на 15–20% по сравнению с докризисным временем. И в 2010 году едва ли вернется к прежним показателям — покупательная способность остается ограниченной. Подъема рынка компании ожидают только в 2011 году.

Тем не менее худшее позади, и игрокам нужно приступать к формированию новой стратегии. Суть этой стратегии — акцент на тактические меры, на быстрые и оптимальные решения текущих задач, сохранение активов и полученного опыта. Те, кто успешно справится с этой «охранной» стратегией, создадут плацдарм для роста в будущем.

Эффективность вместо сверхзадач

«Охранная» стратегия означает прежде всего более зрелую оценку рисков. Кризис заставил компании трезво взглянуть на свои возможности. Мы теперь не ставим задачи быть самыми современными или крупными, мы хотим быть самыми эффективными, говорят бизнесмены. Многие в минувшем году сворачивали инвестиционные проекты, избавлялись от непрофильных активов, сокращали ассортимент, оставляя только продаваемые модели. В 2010 году этот процесс продолжится. Сегодня некоторые компании даже говорят о прямом сокращении бизнеса (с соответствующим уменьшением дохода), которое позволит уйти от потенциальных рисков. «У нас есть большой проект в Белгородской области, — рассказывает Андрей Даниленко, президент ГК “Русские фермы”. — В 2010 году мы планировали выкуп государственной доли этого актива у администрации Белгородской области. Но мы думаем: стоит ли брать кредиты, чтобы выкупить эти доли и тем самым загнать себя в еще более глубокую долговую яму? Я считаю: пусть собственный бизнес будет чуть меньшим, но зато более управляемым с точки зрения выполнения кредитных обязательств».

Осторожное отношение к рискам проявляется и в том, что компании сегодня предпочитают вкладываться не в покупку новых активов, а в управленческие ноу-хау. «За минувший год мы значительно увеличили инвестиции в оптимизацию внутренних процессов, например в обучение персонала. Наша цель была увеличить точность и скорость принятия управленческих решений», — рассказывает Александр Фридман, заместитель генерального директора одежной компании Savage.

Эра маркетинга

Помимо трезвой оценки рисков «охранная» стратегия заключается и в более продуманной маркетинговой политике. Игроки даже говорят, что «только сегодня наступила эра маркетинга». Компании увеличивают инвестиции в отделы маркетинга и модернизируют их, поскольку изучение ситуации и быстрое реагирование на изменения — залог выживания на сократившемся рынке.

Прежде всего новая маркетинговая политика проявляется в ином подходе к организации распродаж и дисконтных программ. Так, сейлы в России стали гораздо более масштабными и продуманными, чем до кризиса. Например, новогодние распродажи начались на несколько месяцев раньше обычного, и впервые они были адресными.

Однако, как показала практика, стимулировать рынок только сезонными скидками сейчас невозможно. Компаниям нужно учитывать нынешние особенности спроса. Главная из них — рациональность: потребитель стал строже относиться к качеству товаров. В такой ситуации сохранение и улучшение качества продукции без радикального увеличения издержек — ключевая задача компаний. Решить ее очень непросто: производители потребительских товаров в России полностью или частично работают на подорожавшем импортном сырье и комплектующих. Более того, у тех, кто стремится выпускать более качественные товары, использование импорта неуклонно растет.

Выход остается один: сужать ассортимент, концентрируясь на эффективных, самых востребованных продуктах. Так поступают сегодня лидеры обувной, одежной и ювелирной отраслей. «Наша компания переориентировалась на производство более дешевой обуви типа “комфорт”, сократив выпуск дорогих каблучных моделей», — говорит Антон Титов, генеральный директор предприятия «Обувь России». «Мы оставили в магазинах только базовую часть ассортимента, цена которого максимально близка к прошлогодней», — вторит ему Сергей Саркисов, вице-президент корпорации «Эконика». А многие одежные компании сделали выбор в пользу функциональных изделий. «В нашем ассортименте сегодня только деловая одежда и casual, мы отказались от нарядных моделей, платьев», — отмечает Василий Гущин, генеральный директор одежной компании «Мега».

Сужение ассортимента помимо сокращения издержек позволяет компаниям добиться и более четкого позиционирования. Это очень важно в условиях кризиса. «Спрос сократился, но мы компенсируем его падение тем, что выпускаем более четко ориентированные коллекции», — говорит Александр Фридман.

Отвязные подростки, деловые женщины и дети

Сегодня бизнесу не продержаться без инноваций, но компании развивают проекты очень осторожно, точечно, выбирая только те, что не содержат рисков и стопроцентно прибыльны. Речь идет об освоении узких ниш — ценовых и тематических.

Например, Московский ювелирный завод в начале 2010 года вывел на рынок второй, более дешевый розничный бренд в категории, продажи которого за первый же месяц выросли втрое. В том же направлении работает и одежная компания Sela. В прошлом году начала работать сеть детской одежды Sela Kids, которая успешно развивается: издержки на производство одежды для детей ниже, а ее оборачиваемость на порядок выше. Другая крупная российская одежная компания — Savage — запускает более экономную марку People. «В отличие от Savage, которая тяготеет к взрослой элегантности, бренд People рассчитан на отвязных подростков», — отмечает Александр Фридман.

Впрочем, развиваются не только более бюджетные, но и более дорогие направления бизнеса. Характерный пример — фармацевтическая компания «Экомир», занимающаяся производством биологически активных добавок и предлагающая услуги эстетической медицины. В кризис руководители компании решили сделать приоритетным направлением именно дорогую косметологию. «В ближайшее время мы намерены проводить активную политику в области эстетической медицины. Несмотря на то что это услуги для обеспеченных слоев населения, на них сохраняется высокий спрос, который практически не зависит от кризиса», — говорит Сергей Лешков, генеральный директор «Экомира».

Компании пытаются выводить узкий адресный ассортимент, обладающий потенциально высоким спросом. «В кризис мы начали производство женской офисной одежды и очень угадали, — делится Василий Гущин, глава холдинга “Мега”. — Требования к персоналу, в том числе к его внешнему виду, сегодня возросли. Предложение же практически отсутствует: розница изобилует гламуром и одеждой casual. Именно за счет классической одежды в 2009 году нам удалось даже увеличить продажи».

Примечательно: компании сегодня выводят на рынок новые продукты не только для того, чтобы освоить перспективные ниши, но и для вертикальной интеграции, создания более устойчивой модели бизнеса. «В прошлом году мы почти завершили посадку собственных виноградников и сегодня обеспечиваем себя сырьем на 80 процентов. Компания помимо вин начала производство коньяков, — рассказывает Петр Романишин, генеральный директор предприятия “Фанагория”. — В Краснодарском крае раз в несколько лет бывают сильные морозы, из-за которых нельзя получить виноград должного качества, иногда часть урожая вообще погибает. А для производства коньячных спиртов недостаточно зрелый виноград прекрасно подходит. Мы также будем наращивать производство выдержанных вин. Потому что выдержанные в бочке вина — это задел на неурожайные годы».

О сходных планах — выпуске новых продуктов для усиления вертикальной интеграции — говорит и Андрей Даниленко из компании «Русские фермы»: «В конце 2009 года мы запустили программу производства сыров в Московской области и в этом году будем ее активно развивать, выстраивать вертикаль — от сырого молока до молочных продуктов для конечного потребителя».

На Запад за знаниями

Другое направление развития бизнеса — освоение новых территорий. Выбор падает на действительно перспективные рынки: они должны либо быть свободными от конкурентов, либо отличаться очень высоким спросом, либо ведение бизнеса там позволяет компании получить принципиально иные знания и опыт.

Например, та же Sela в прошлом году предложила формат магазинов с небольшой площадью — для городов и населенных пунктов, где проживает менее 500 тысяч человек. Сегодня этот проект динамично развивается: в малых городах России цивилизованная одежная розница отсутствует. Начинают экспансию в регионы и другие одежные сети. «К нам поступает масса предложений от региональных франчайзи открыть новый магазин, — рассказывает Василий Гущин. — Это связано с тем, что во время кризиса многие дилеры европейских марок одежды ушли из России, и сегодня региональные ритейлеры нуждаются в новых партнерах».

Активно осваивает регионы и продовольственная розница. В декабре X5 Retail Group оформила сделку по покупке сети «Патэрсон», чтобы масштабнее развиваться на емком северо-западном рынке. Компания «Дикси» планирует в 2010 году открыть более сотни новых магазинов в регионах, где недостаточно развита розница. А известная сеть «Ашан» намерена развивать новый формат торговли — гипермаркеты небольшой площади «Радуга» (7 тыс. кв. метров вместо привычных 15–20 тыс.): первый такой магазин уже открылся в декабре в Пензе.

Есть и более амбициозные проекты экспансии российских компаний, связанные с освоением зарубежных рынков. В прошлом году несколько игроков открыли бизнес в Западной и Восточной Европе. «В 2010 году мы намерены расширить географию своего присутствия за счет поставок вина в Канаду и Китай», — рассказывает Петр Романишин. Развивали экспансию на западные рынки и ресторанные холдинги, прежде всего «Росинтер» (у компании сегодня 33 точки в Чехии, Польше, Латвии и Венгрии). Открыл ресторан в Лондоне и более «компактный» игрок — холдинг «Арпиком», до конца этого года компания планирует построить еще две точки — в Лондоне и Цюрихе.

Освоение западных рынков — перспективный шаг не столько с точки зрения получения прибыли (зачастую за рубежом издержки значительно выше), сколько в плане приобретения опыта. «Британский ресторанный рынок — наиболее конкурентный. Работая на нем, мы планировали приобрести знания и навыки, которые помогли бы нам более компетентно вести ресторанный бизнес в России», — говорит Михаил Зельман, глава «Арпикома». В любом случае, даже только готовясь к выходу на европейские рынки, отечественные игроки переходят на принципиально иной уровень работы. В прошлом году компания «Сплат» прошла добровольную сертификацию в международной организации Prima Klima, которая подтвердила низкий уровень выбросов углекислого газа на производстве сырья и упаковочных материалов. «И еще мы начали перечислять лесничествам четыре тысячи евро в месяц на посадку девяти гектаров леса, — рассказывает Евгений Демин, генеральный директор “Сплата”. — Прямой коммерческой подоплеки наш проект не имеет. Но, возможно, экологический сертификат пригодится в Великобритании и Польше, где мы планируем начать продажи нашей зубной пасты».

Таким образом, сегодняшние стратегии игроков потребительского рынка помогают им не только решить сугубо тактические задачи, но и сформировать новые компетенции, прежде всего на зарубежных рынках, и имидж. Этот задел даст возможность быстрее вписаться в ожидающийся экономический рост.

В подготовке материала принимала участие Софья Инкижинова