Концепцией по убыткам

Совладелица ресторана «Дикое море» Наталья Маркович в конце 2008 года ясно ощутила дыхание кризиса. «Количество людей, проедающих за раз 3–5 тыс. руб., резко сократилось. Начали разрабатывать антикризисное меню», — писала она в своем блоге. Несмотря на то что рыбный ресторан, расположенный в центре столицы, априори не может быть дешевым, Наталья снизила цены до минимума: «Салат за 120 руб. Паста за 290! Целая свежая рыбина за 300 руб.! Да все в очередь должны встать!» Но любители вкусно поесть «Дикое море» не штурмовали — бизнес оставался убыточным.

Чтобы переломить ситуацию, в июне 2009 года Наталья решилась на крайние меры: сменила концепцию и превратила ресторан в… пельменную. В ЖЖ Наталья, набравшись оптимизма, писала: «Пельмени будут домашние… с мясом, соленым творогом, рыбой (форель и морской язык), вишней, курицей, шпинатом и т. д. Средний счет сделаем очень скромным, а работать будем “на проходняк”. Впоследствии хотим перейти в режим “для своих”, но не раньше осени: лето — пора для рестораторов трудная, не до рискованных экспериментов. А потом, может, даже сделаем вход по картам или кодовому слову… Одну страничку в меню все же оставляем для тех, кто любит морепродукты. Если она будет востребована, оставим навсегда, если нет — уберем. Но работать в убыток (а именно это мы и делаем почти с начала кризиса) больше не могу. Деньги заканчиваются, знаете ли». Но увидеть ресторан с обновленной концепцией было не суждено. Поняв, что совмещать сразу два вида деятельности (Наталья еще и успешный тренер по личностному росту) очень сложно, она продала ресторан, о чем теперь совсем не жалеет. «Это было прекрасно — иметь свой ресторан на Тверской. А теперь будет прекрасно его не иметь. Тренинги приносят мне гораздо больше удовольствия и денег», — отмечает Наталья.

Больше всего от кризиса пострадал сегмент дорогих ресторанов Москвы — отток посетителей в некоторых заведениях достиг 50–70%. Одни владельцы премиальных заведений пытаются выжить за счет сокращения персонала, другие стараются договориться с владельцами помещений о снижении арендной платы. Многие идут по пути Натальи — снижают расценки, переходят в более дешевый сегмент. Расчет верный. В столице более 3 тыс. ресторанов. Кажется, довольно много. Но в действительности Москва существенно отстает по этому показателю от крупных городов Европы и США: там на душу населения приходится по несколько ресторанов, а у нас не будет и одного.

Еще до кризиса маркетологи утверждали, что Москве не хватает в первую очередь ресторанов средней ценовой категории. Следовательно, именно на них нужно делать ставку предпринимателям. Такие и от кризиса пострадали меньше других: заведения со средним чеком $25–50 потеряли менее 20% клиентов. Многие бывшие клиенты заведений с изысканной кухней и шокирующим счетом переходят сегодня в рестораны с более гибкой ценовой политикой.

На раз-два

Согласитесь, приятно, когда ресторан, обладающий устоявшейся репутацией, вдруг преображается: появляются новинки в меню и интересная концепция, а цены снижаются. Только с чего бы рестораторам делать посетителям такие подарки? Того требует главный участник всех выпусков новостей и король газетных колонок — финансовый кризис. Смена концепции, расширение целевой аудитории, демократизация без потери качества — это то, к чему стремятся сегодня два молодых ресторатора Георгий Ильичев и Дмитрий Главнов, бывшие топ-менеджеры концерна «Лебедянский».

Георгий в пищевом бизнесе много лет, последние пять он возглавлял компанию, занимающуюся дистрибуцией элитного алкоголя. Два с половиной года назад он решил, что опыта, знаний, сил и средств достаточно для того, чтобы наконец попробовать свои силы в собственном бизнесе. Нужна была оригинальная идея — и вскоре Георгий нашел то, что нужно. Концепция алкогольного бутика «Виски клаб» — обеспечить покупателю максимальный сервис в непосредственной близости от работы: магазин открылся в одном из московских бизнес-центров. Идея оказалась успешной: сейчас Георгий планирует открытие других бутиков — тоже в деловых центрах столицы. Может быть, этим предприниматель и ограничился бы, если бы не случай.

«Идея с рестораном была, в общем, довольно авантюрной и остается таковой до сих пор. У нас с Дмитрием Главновым опыта в этом бизнесе нет, — рассказывает Георгий. — Однако когда представилась возможность на весьма выгодных, кризисных, условиях взять в долгосрочную аренду помещение, мы не стали от нее отказываться». Сделка принесла Георгию и Дмитрию не только помещение и готовый ресторан, но и известный бренд. Invino существует уже восемь лет, обладает именем и репутацией, в свое время громко заявил о себе как первый устричный бар Москвы. «Мы решили рискнуть и вдохнуть в него не новую жизнь — нет, ресторан и не умирал, — а новое настроение, — объясняет Георгий. — Идея проста: вкусные напитки всегда популярны, хороший гастрономический комплимент — неотъемлемая часть Invino. Остались морепродукты, добавилась средиземноморская кухня, появились интересные закуски. Карту вин мы составили таким образом, чтобы каждый вошедший в ресторан мог найти напиток по вкусу и кошельку: здесь мне помог большой опыт работы со спиртными напитками. В баре на первом этаже можно найти и купажированный виски за 150 руб. порция, и благородный односолодовый, который стоит 900 руб.».

Расширение целевой аудитории — это всегда определенные маркетинговые усилия. Необходимо донести до аудитории информацию о смене формата, дать понять, что ассортимент расширился и цены стали доступнее. Отличную службу в этом деле способны сослужить бизнес-ланчи. Появились они и в Invino, причем сразу оказались востребованными. Разумеется, большую роль играет то, что ресторан расположен в центре: вокруг офисы, да и просто проезжающих и проходящих мимо множество. «Вообще с меню пришлось поработать серьезно: мы ввели популярную сегодня японскую кухню. Планируем ввести испанские закуски, чтобы несколько освежить предложение, сделать его оригинальным, а ассортимент по-настоящему широким. И на блюда, конечно, снизили цены: теперь средний чек в нашем ресторане составляет 2–2,5 тыс. руб. с алкоголем, примерно на 20–25% ниже, чем раньше».

Инвестиции в проект в связи с кризисом ограниченны, поэтому обновление ресторана партнеры разделили на два этапа. «Мы начали с первого этажа — здесь появился модный бар, просторный зал, — рассказывает Георгий. — В следующем 2010 году мы планируем немного изменить концепцию второго этажа, но не коренным образом: акцент на демократичность мы сделали именно на первом этаже. Впрочем, пока не очень понятно, как будет вести себя рынок, насколько стремительно Россия будет выходить из кризиса и, самое главное, насколько мы удачливые рестораторы. Так что это пока только планы».

Но успех любого ресторана в первую очередь определяет не помещение и интерьер, не менеджмент, а шеф-повар. В Invino он сменился — эту должность занял прежний су-шеф ресторана. Георгий и Дмитрий довольны — по их мнению, новый повар отлично справляется со своей работой. В процесс кулинарного творчества новые владельцы Invino не вмешиваются. Они еще на этапе ремонта поняли, что необходимо научиться делегировать полномочия, доверять профессионалам. «Я сейчас понимаю, что наш неусыпный контроль над архитекторами и дизайнерами, постоянные попытки внести что-то свое всем очень мешали. Мы потратили на это массу времени совершенно напрасно, — вспоминает Георгий. — Так что всем начинающим рестораторам я советую научиться четко ставить задачи и терпеливо ждать результата. Только нужно ограничивать дизайнеров в средствах, а то у них свой взгляд на ремонт, который не очень совпадает со сметой. Впрочем, сколько ни считай, все равно денег потребуется больше, чем планируешь, — это старый закон бизнеса».

Деньги в рост

Инвестиции в ресторанный проект с нуля довольно значительны: без стартового капитала $1,5–2 млн лучше на рынок не выходить — не выдержать конкуренции. Но Георгию и Дмитрию понадобилось меньше средств. Во-первых, помещение было уже оборудовано под ресторан, в нем была кухня — а это едва ли не самая существенная часть бюджета. Во-вторых, удалось избежать ремонта на втором этаже, а на этапе стартапа любая экономия — большой плюс. В-третьих, сыграло роль то, что ресторан не новый и посетителей уже достаточно много. В противном случае потребовалось бы гораздо больше денег.

В будущем придется вкладывать в Invino дополнительные средства — только на ремонт и обновление интерьера в бюджете заложено $300 тыс., аренда обходится примерно в $1 тыс. за 1 кв. м в год.

Появились новые люди в команде — это дополнительная статья расходов. Однако, по словам Георгия, кризис существенно облегчил поиск профессиональных кадров на приемлемые оклады: люди перестали витать в облаках, не требуют больше заоблачных зарплат. Ротация коснулась официантов и менеджеров.

«Средний срок окупаемости ресторанного проекта — три года. Мы рассчитываем выйти на этот этап через полтора-два с учетом грядущих инвестиций. По нашим подсчетам, на этапе стабильности доходность составит $300–500 тыс. в год. Однако уверенно сказать, что будет именно так, а не иначе, едва ли кто-то сегодня возьмется: все зависит и от состояния рынка, и от того, как будут работать наши маркетинговые программы, сотрудники, наша смекалка, наконец», — улыбается Георгий.

Оценить успешность ресторана можно даже на глаз: если вечер за вечером в зале остаются пустые места и их много — увы, приходится признать, что где-то допущена ошибка. Беда в том, что она может заключаться в чем угодно — от позиционирования до неудачного расположения, от состава меню до ассортимента бара. «На чем не стоит экономить, так это на продвижении, — говорит Георгий. — У нас на маркетинг отводится 10–15% бюджета, и используем мы все средства: PR, ивенты, рекламные кампании, сайт. Нет такого инструмента, от которого мы на данном этапе хотели бы отказаться». Но чтобы удержать клиента, рекламы недостаточно: необходимо раз за разом предлагать что-то новое, постоянно удивлять посетителей, заставляя их возвращаться, — это и работа с меню, и забота об атмосфере ресторана в целом. «Мы постоянные посетители Invino, все контролируем, проводим здесь много времени, — говорит Георгий. — Сейчас необходим контроль, иначе просто нельзя. Нам, быть может, не хватает каких-то специфических знаний, и их приходится компенсировать усердием и повышенным вниманием: арендодатели сделали нам выгодное предложение, мы смогли предложить им оригинальный концепт, у них одна прозаическая цель — выгода. И наш успех, разумеется, целиком от нее зависит».

В бой без тренировки

Ресторан — это упорный, кропотливый труд, а совсем не тот праздник, который мы видим, будучи клиентами. Основная проблема начинающих предпринимателей — отсутствие профессионального представления о ресторанном делопроизводстве. Но учиться заранее, как правило, некогда — приходится постигать все тонкости на практике. «Чем глубже проникаешь в рынок, в бизнес, тем больше возникает вопросов, — говорит Георгий. — Например, как наладить работу с поставщиками? Что сегодня можно по первому звонку найти любые продукты — это иллюзия. И культуры общения с посредниками в России нет — раскрученные рестораны считают правильным диктовать поставщикам свои условия, сводя на нет всю их выгоду».

О том, насколько успешным будет обновленный Invino, судить рано. Поэтому Дмитрий Главнов и Георгий Ильичев не заглядывают пока в далекое будущее своего ресторанного бизнеса. Со временем, если успех будет сопутствовать этому предприятию, возможно расширение. Однако Invino никогда не станет сетевым рестораном: это противоречит концепции, от которой партнеры не намерены отказываться. «Может быть, мы придумаем что-то новое: на рынке по-прежнему достаточно места для креативных людей с авантюрным складом характера», — смеется Георгий. И уже серьезнее добавляет, что другим в ресторанном бизнесе не место: если вы не любите рисковать, не готовы просыпаться ночью от штурмующих голову новых сумасшедших бизнес-идей и не можете делать ставку на свое чутье и удачу, а предпочитаете вкладывать деньги в предприятия с гарантированным доходом — не открывайте свой ресторан.