Уволить по-хорошему

Московская компания B2B Media лопнула на заре нынешнего кризиса и как-то совсем уж неожиданно, во всяком случае для рядовых сотрудников. Вроде бы в понедельник все было хорошо, а во вторник оказалось, что все плохо, а главное - нет и не предвидится денег на причитающиеся по закону выплаты, так что и рады бы рассчитаться до копеечки, но никак не могут. Наверное, нетрудно представить, сколько нелестных отзывов прозвучало за месяцы противостояния о холдинге "ПрофМедиа", с которым B2B Media была аффилирована, о его менеджменте и даже, страшно сказать, о владельце - самом Владимире Потанине, который, вполне возможно, и знать ничего не знал, поскольку не его уровня проблема. Зато самые что ни на есть ответственные топ-менеджеры холдинга предпочитали отмалчиваться, тем самым удобряя почву для самых невероятных слухов. Говорили (может быть, и безосновательно) о каких-то хитрых схемах, о том, кто и кого решил "кинуть", кто захотел "порешать" свои частные проблемы, прикрывшись кризисом, даже о каких-то деньгах в каких-то офшорах… Потом были разные варианты предложений администрации и контрпредложений коллектива, суды, пикеты, обращения в прокуратуру и даже в Госдуму, сюжеты в теленовостях и кампания протеста в Сети... И деньги нашлись, хотя и по сию пору выплачены не до конца, и все вроде в итоге оформили как положено. Вот только осадок остался. Так что, когда некоторым из бывших сотрудников B2B Media предложили места в другой компании, тоже связанной с "ПрофМедиа", они отказались: "Лучше не работать, нигде, чем у них".

ПУСТЬ ГОВОРЯТ?

Конечно, по большому счету, компании все это что слону дробина. Или все-таки нет? "Существует мнение, что в начале кризиса многие организации использовали волну увольнений, чтобы решить свои старые проблемы, и это пошло на пользу их операционной деятельности. Однако то, как именно работодатель расстается с сотрудниками, демонстрирует его корпоративную культуру и существенно влияет на мнение рынка о нем. Манера, в которой происходит расставание с сотрудниками в компании, может укрепить имидж работодателя, а может принести ему значительный и долгосрочный вред, который сложно окупить кратковременным снижением операционных затрат ", - уверена директор HR-департамента Swedbank Ольга Федорович.

Кстати, в бизнес-среде замечены и такие случаи, когда кадровая оптимизация заходила слишком далеко и приносила и в операционной деятельности результат, противоположный желаемому. "Наиболее это характерно для крупных компаний с представительствами в разных странах, особенности которых не учитывались. Например, приняли решение сократить 20% персонала по всему миру, а через пару месяцев оказалось, что, скажем, российский рынок такого не требовал и людей не хватает. Приходится набирать сотрудников снова, а это прямые и косвенные издержки", - рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала из кадрового агентства Manpower Инесса Цыпкина. Наблюдатели отмечают, например, что активно ищут специалистов представительства западных юридических фирм, в конце 2008 года урезавшие штаты.

Справедливости ради надо сказать, что вопиющих скандалов кризис принес не так много. В основном людей всеми правдами и неправдами вынуждали писать заявления об увольнении по собственному желанию, договаривались с ними об уходе по соглашению сторон или все-таки объявляли официальное сокращение и все оформляли по закону. Легче всего на этот последний вариант шли там, где зарплата - "серая", что позволяло выплачивать пособие по увольнению исходя из официального, значительно более низкого, чем фактический, заработка. А это в свою очередь означало, что сотрудники и тут чувствовали себя обманутыми.

ДЕНЬГИ РЕШАЮТ НЕ ВСЕ

У западных компаний, в том числе и работающих на нашем рынке, иные традиции. Для них, как правило, очень важно, чтобы уволенные уходили с благоприятным впечатлением о работодателе. Многие даже поддерживают объединения, союзы бывших сотрудников, полагая, что рынок при всей его обширности достаточно тесен и устойчивые связи и добрые отношения в профессиональной среде однажды могут пригодиться. Например, весной в российском подразделении одной крупной западной фирмы сократили несколько сотен человек, и при этом работодатель приложил все усилия для того, чтобы у уволенных не было ни малейшего повода для недовольства: людям выплатили больше, чем обязывает закон, дали возможность приобрести для себя и родных медстраховку с корпоративной скидкой, в общем, отнеслись, скорее, как к партнерам по бизнесу, а не как к наемной рабсиле. Рассказывают и о значительной западной IT-компании, которая выплатила всем уволенным, а сокращения были немаленькими, до 10 окладов.

Инесса Цыпкина из Manpower объясняет несклонность к подобному поведению отечественного бизнеса следующим образом: "Российские компании не видят себя в будущем, они не чувствуют себя игроками, пришедшими всерьез и надолго. Возможно, это связано с относительной молодостью нашего рынка, на котором еще не укоренилось всеобщее представление о том, что мы, мол, уже сто лет есть и еще сто лет будем и должны всемерно поддерживать свои имидж, репутацию, доброе имя. Компании не загадывают далеко и не продумывают свой бизнес так детально, чтобы учесть и то, что репутация компании в качестве работодателя формирует так называемый гудвил - нематериальный актив, значительно влияющий на капитализацию".

Репутация, гудвил, как известно, активы нематериальные, и, наверное, отчасти поэтому одни лишь деньги решающей роли здесь не играют, а в России так вообще могут обернуться медвежьей услугой уволенным. Рекрутеры рассказывают любопытные истории о том, как, получив сразу 10 окладов, наши люди уехали месяца на три на отдых за границу, начали строить дачи и планы собственного бизнеса, а время, между тем, было потеряно. А одна производственная компания в Санкт-Петербурге выдала сокращенным работникам по три оклада, и до аутплейсмента в результате дело тоже дошло не сразу, а только после того, как наступило отрезвление.

ЕСТЬ ТАКАЯ ПРАКТИКА!

Между тем не связанная с прямыми выплатами практика, к тому же не просто учитывающая гудвил при увольнениях, а позволяющая заработать и укрепить хорошую корпоративную репутацию, в общем и целом известна и называется аутплейсмент (от англ. outplacement, что приблизительно можно перевести как перемещение). "Увольнение сотрудников в связи с экономической необходимостью - самый тяжкий процесс для руководителей компаний, вынужденных выбирать между социальной ответственностью и ответственностью за сохранение бизнеса. А аутплейсмент - прекрасная возможность поддержать людей в этой ситуации, современное и очень позитивное направление, позволяющее компании продемонстрировать заботу о персонале, уважение и высокую оценку вклада людей в деятельность организации", - полагает директор по персоналу DHL Express в России Елена Петрова.

Канонического определения аутплейсмента нет, но в общем виде можно сказать, что это передача стороннему провайдеру, обычно кадровому агентству, функций по увольнению и дальнейшему трудоустройству сотрудников. В целом типовая программа аутплейсмента предполагает работу по четырем направлениям: консалтинг по ситуации на рынке и по развитию карьеры, тренинг и помощь в подготовке резюме и презентации, активное продвижение кандидата на рынке труда и психологическая поддержка. Рекрутеры рассказывают, что в связи со значительными объемами сокращений приходится иногда привлекать психологов, специализирующихся на медицине катастроф.

Конкретное наполнение пакета услуг по аутплейсменту может быть разным и включать, как в последнее время в России, например, также помощь в администрировании кампании по увольнению и в юридических вопросах. Для примера возьмем аутплейсмент, скажем, менеджера по продажам из IT-отрасли. С ним побеседуют консультанты по сегментам продаж и IT, которые поймут сами и помогут понять клиенту, что он умеет, знает, чего хочет и насколько все это соответствует реалиям рынка. Если выяснится, что, например, в ближайшие три-пять месяцев мало шансов найти место менеджера по продажам в IT, консультант по развитию карьеры посоветует, какие другие навыки и умения стоит реанимировать и, возможно, ориентироваться на них. Человеку помогут "довернуть", а то и полностью переписать резюме, подготовить презентацию, научат, как проходить собеседования, натренируют в ответах на каверзные вопросы. Затем его кандидатуру будут активно продвигать. Причем речь идет не только о "белых воротничках", но и о рабочих специальностях. Для работодателя это, безусловно, означает дополнительные расходы: около $1 тыс. на человека, если масштаб сокращения - несколько десятков, и $200 - 500, если компанию покидают больше 100 сотрудников.

С точки зрения относительной стоимости этих услуг для бизнеса - это копейки, полагает Инесса Цыпкина из Manpower, если учесть позитивный эффект от аутплейсмента не только для тех, кто уходит, но и для тех, кто остается: "Остающиеся тоже ведь пребывают в момент сокращений не в лучшем расположении духа, потому что каждый проецирует ситуацию на себя, а увольняемые еще и добавляют негативных настроений, поэтому нормального климата и нормальной работы в коллективе, считай, нет. А если увольняемыми начинают заниматься по программе аутплейсмента, причем не после увольнения, а сразу после объявления о нем, то течение процесса облегчается, обстановка и производительность нормализуются".

Если на Западе аутплейсмент, говорят рекрутеры, практически стопроцентно входит в стандартный соцпакет при приеме на работу, то в России это пока по большей части экзотика. Впервые аутплейсмент стал заметен в нашей стране, насколько можно судить, после кризиса 1998 года, когда работавшие к тому времени на нашем рынке западные фирмы вынуждены были провести значительные сокращения штатов. Сообщалось, например, что компания Procter & Gamble потратила тогда около $1 млн на аутплейсмент около 1000 человек с завода "Новомосковскбытхим": увольнявшимся выплатили от 2 до 4,5 годовых окладов, был открыт центр переобучения персонала. Проводили тогда аутплейсмент Danone и Tetra Pak (в связи с закрытием производств соответственно в Санкт-Петербурге и Подольске).

ПОЗИТИВНЫЙ ТРЕНД

Сейчас специалисты единодушно говорят, что ситуация медленно, но верно меняется к лучшему. "Если сравнивать с кризисом 1998 года, - отмечает Елена Петрова из DHL, - то, на мой взгляд, отношение бизнеса к работе с персоналом изменилось, и процесс расставания с сотрудниками стал более цивилизованным". А Юлия Бороздна, руководитель практики по трудовому праву и миграционному законодательству юридической фирмы "Пепеляев, Гольцблат и партнеры", идет в своих выводах еще дальше: "Наши клиенты - это российские и западные компании 50/50, и мы не сталкивались с превышением полномочий со стороны компаний. Скорее, наоборот, встречаются случаи, когда увольняемые сотрудники пытаются всеми способами получить с работодателей не предусмотренные законом компенсации".

Субъективные ощущения участников рынка подкрепляются и более-менее объективными цифрами. Исследовательский центр портала Superjob.ru провел по просьбе "Ко" опрос 500 менеджеров по персоналу и других представителей компаний и организаций, ответственных за работу с кадрами, во всех федеральных округах. И оказалось, что помощь увольняемым совсем не оказывают 56% бизнесов, в то время как 28% или помогают устроиться на другую работу, или выплачивают пособия в больших размерах, чем положено по Трудовому кодексу, дают хорошие характеристики и рекомендации. А то и своими силами пытаются провести весь комплекс мероприятий по аутплейсменту. И, говорят специалисты, совершенно зря. Хотя бы потому, что кадровое агентство имеет куда больше связей, чем обычный и даже самый продвинутый директор по HR, и может "рекламировать" кандидатуру сотрудника в куда большем количестве других компаний.

Агентство Interbrand только что опубликовало ежегодный рейтинг самых дорогих брендов мира, в первую двадцатку которых входит немало крупнейших корпораций, при необходимости практикующих аутплейсмент. Так не стоит ли обратить внимание на практику, пока еще не ставшую в российском бизнесе мейнстримом, но очевидно способную подкрепить гудвил и бренд?

 

МИР НЕ БЕЗ ДОБРЫХ ЛЮДЕЙ