Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Сергей Канашин: «По своей сути наша модель бизнеса – это франчайзинг»

Компания «Орифлэйм» начала этот год резво: продажи в странах СНГ и Балтии во II квартале 2009 года выросли на 19 процентов в местных валютах. В России, в частности, за этот период продажи увеличились на 16 процентов. Заместитель генерального директора «Орифлэйм» Сергей Канашин объясняет такие успехи универсальностью бизнес-модели. Журналу SB он рассказал, почему в его компании не употребляется слово «франчайзинг» и как проблемы в развитии могут в итоге привести к взрывному росту

Sales Business: Как бизнес-модель компании внедрялась в России? Была ли она перенесена без изменений или корректировалась под нашу действительность?

Сергей Канашин: Было и то, и другое. Конечно, мы взяли готовую модель, дейст-вующую на других рынках и поддерживаемую нашими программными средст-вами. Но это только цифры и математика. В каждую модель и компанию нужно вкладывать нечто большее. Во-первых, есть специфика «Орифлэйм». Культура компании для нас не просто красивые слова, а реальный рабочий инструмент – повторить его невозможно. Во-вторых, есть особенность страны. На стыке этих двух понятий у нас и получился успешный бизнес. Впоследствии опыт, который был приобретен здесь, стал транслироваться обратно – в Европу, в материнскую компанию.

SB: Какой российский опыт применяется теперь компанией на других рынках?

СК: Большие мероприятия. Прежде, до прихода в Россию, компания никогда не делала подобного. Мы здесь начали организовывать масштабные праздники и увидели, что это дает хороший заряд энергии, бодрости и мотивирует людей. Так, мы показывали истории успеха консультантов и специально подбирали разные, чтобы каждый нашел в них что-то для себя. Зрители вдохновлялись этим и задавались вопросом: «Что я могу изменить в своей жизни?» Так запускался поступательный механизм бизнеса, который построен на том, что люди хотят жить лучше. Мы получали хорошие результаты, и через какое-то время такие крупные мероприятия проводились уже на других рынках, где работает компания.

SB: Известны ваши совместные мероприятия с IKEA. Это взаимодействие традиционно для всех рынков?

СК: Такие акции в основном проходят в России. Дело в том, что в мире шведских компаний вообще не так много, и есть определенная скандинавская модель, культура бизнеса. Наверное, поэтому существует взаимопритяжение. К тому же с этой сетью мы похожи идеологически. IKEA нацелена на средний класс, она честна со своими покупателями: «Мы даем вам хорошую цену, но за это вы должны немного поработать». Примерно то же делаем и мы, открывая сервисные центры вместо косметических бутиков. Выстраивание отношений со своими клиентами на основе добросовестности – традиционные принципы скандинавского бизнеса.

SB: Какова была стратегия экспансии на российский рынок?

СК: В 1996 году развитие сети консультантов началось с Москвы и Санкт-Петербурга. Затем была полугодовая пауза, после которой мы отправились в Нижний Новгород. Перерыв возник потому, что просто не было ни людей, ни времени, чтобы поехать и запустить бизнес-операции. Людей, которые уже имели какое-то представление о работе с нами, там было мало, всего три-четыре человека – явно недостаточно. А в Москве и Питере дела раскручивались, как взлет ракеты – очень стремительно и требовали постоянного присутствия. Только через полгода, когда процесс в столицах был налажен, мы открыли филиал в Нижнем.

В то время, чтобы начать деятельность в новом регионе, нужно было хотя бы недели полторы-две нашего пристального внимания. Специалисты из центрального офиса должны были приехать в город и наладить там все бизнес-процессы.

Технологические вопросы уже решались легко: мы обучали людей, они справлялись с большим объемом заказов – набивали их в компьютере. Но появлялось много процедурных моментов. Поэтому на запуск офиса в новом регионе нужна была команда под-держки. Для этого собирали так называемую dream-team: специалист по обслуживанию клиентов, специалист по складу, специалист по IT, специалист по вопросам взаимоотношений и так далее. Они отправлялись в город и сначала работали самостоятельно, показывали местным сотрудникам, как функционирует вся система бизнеса. Потом за дело брались преемники, а команда поддержки находилась у них за спиной, страховала и помогала. Через пару недель представители из центрального офиса уезжали, убедившись, что оставляют работающий бизнес.

А в следующем, 1997, году мы открыли только один филиал – в Казани. Бизнес из-за взрывного роста – его объем за год увеличился в три раза – требовал большого внимания. Нужно было успевать за этой головокружительной динамикой. Что скрывать, сервис был далек от идеала, стояли огромные очереди.

SB: Почему это происходило и как вы с этим справились?

СК: Особенности рынка давали о себе знать. Когда мы работали в Европе, многие вопросы решались автоматически. Например, достаточно было открыть один офис, чтобы обеспечить сервисом всю территорию. Там есть курьерские компании, которые за один евро повезут заказ в любую часть страны. Попробуйте то же сделать в России. Курьерской службы такого уровня нет, почта работает отвратительно. Поэтому возникала масса нюансов, которые требовалось как-то решать. Люди просто забирали свои покупки сами. Нагрузка на склад была колоссальной, большие очереди. Консультанты приезжали на огромных машинах и вывозили по 100–200 заказов.

Уже к 1998 году у нас появился и опыт работы с филиалами, и ресурсы. Поэтому мы наметили учредить сразу 10 представительств за один год. Удалось лишь пять – Воронеж, Екатеринбург, Ярославль, Уфа и Самара. Последний открылся 25 августа, в самый разгар кризиса. Все было готово: набран персонал, найдены и отремонтированы помещения, сервисный центр – только приезжай и открывай. Когда объявили дефолт, мы все равно приняли решение не сворачивать проект, только взяли в три раза меньше людей, чем планировалось по штатному расписанию. Сразу стало понятно, что объемы снизятся, и они дейст-вительно упали в 10 раз после девальвации рубля. Это было в сентябре, но уже к ноябрю-декабрю мы почувствовали, что кризис все-таки переживем.

SB: В чем была причина такой уверенности?

СК: Бизнес-модель оказалась удачной и универсальной: в хорошие времена у людей больше денег, и они охотно тратятся на косметику, а в трудные времена им нужны дополнительные доходы и экономия. Поэтому в то время люди покупали дешевле для себя и включались в процесс поиска новых клиентов, чтобы немного заработать. То же происходит сейчас. Мы видим очень активный приток новых консультантов.

После 1998 года процесс расширения территориального присут-ствия пошел быстрее. К этому времени региональную экспансию осуществляли уже консультанты. Они самостоятельно приезжали в заинтересовавший их регион, находили людей, которые становились новыми консультантами. С 1999 года мы уже не управляли этим процессом и не вмешивались в его естественное развитие. Таким образом, открытие офисов диктовали лидеры-консультанты. Объемы их продаж достигали определенной критической массы, при которой требовался новый склад, офис, сервисный центр.

SB: Как подбирались регионы для открытия новых филиалов?

СК: Никак. Из-за кризиса ни многочисленных очередей желающих, ни региональных приоритетов по открытию филиалов не было. Сначала мы старались контролировать ситуацию, но поняли, что наши попытки наивны: люди предприимчивы и повезут продукцию даже туда, где мы официально не разрешали работать. Компанию это не очень смущало, потому что объемы таких продаж все равно были небольшими. Даже хорошо, что люди сами доставляли товар в другие регионы, делились со своими родственниками, знакомыми. Но регистрировали мы только консультантов, проживающих на той территории, где распространение продукции было санкционировано. Так продолжалось два года. В начале 1999 года мы сказали, что снимаем все ограничения, и предложили приходить к нам всем желающим, предупредив их, однако, что обеспечить должным сервисом пока не сможем.

SB: К чему в итоге это привело?

СК: Как раз в тот момент у нас появилась и начала развиваться концепция СПО (сервисные пункты «Орифлэйм»). Лидеры-партнеры сами организовывали свои мини-офисы – небольшие представительства компании. Благодаря тому что офисами занимались не мы, это не требовало дополнительных инвестиций. Такая технология позволила построить разветвленную сеть с широким территориальным покрытием. Есть крупные города, в которых действует по 30–40 пунктов, есть и небольшие, где один такой объект. Сейчас у нас около 3,5 тысячи сервисных пунктов, и 60 процентов заказов идет через них.

Сервисный пункт «Орифлэйм» – офис частного предпринимателя, и там компания только задает определенный стандарт. Есть договор, который определяет условия сотрудничества. Это как франчайзинг.

SB: В Европе «Орифлэйм» использует франчайзинг?

СК: Да, как концепция он существовал и раньше, просто в России стал наиболее востребованной моделью. В Европе партнеры компании тоже создают офисы, но преследуют немного другую цель. Обычно это площадки для обучения новых консультантов, для информационной работы. У нас же добавилась операционная компонента в силу неразвитости инфраструктуры в стране. Но сейчас ситуация меняется, и условия становятся лучше. В городах уже организуются мобильные пункты выдачи заказов и доставка на дом. Но я не думаю, что в ближайшее время концепция сервисных пунк-тов отомрет. Потому что бизнесменам всегда нужен свой офис, а когда он совмещает еще и функции операционной поддержки, то это очень помогает.

Концепцию сервисных пунктов мы сознательно не называем франчайзингом, не нагружая партнеров-консультантов лишней терминологией. Но, по сути, вся наша модель именно такая. Консультанты, пользуясь брендом, приглашают людей в бизнес. Если отбросить то, что дей-ствуют они на микроуровне, то это и есть франчайзинг. Кто-то берет большой франчайзинг и открывает «Макдоналдс», а кто-то инвестирует во много раз меньше и берет во франчайзинг бренд «Орифлэйм».

SB: Какие у вас были трудности с открытием филиалов?

СК: На разных этапах развития и трудности разные. На открытие филиала в 1998 году хватало 50 тысяч долларов, а сегодня и полумиллиона недостаточно. Меняется все: стандарты, подходы, доступность. Я, например, сейчас не могу найти в Иркутске склад. Все, что удалось отыскать за полгода, – ангар, где ремонтировались самолеты. Трудность это или наша особенность? С другой стороны, когда принимали решение по Хабаровску, у меня проходили летнюю практику студенты. Я поручил им сделать бизнес-модель и рассчитать открытие бизнеса в Хабаровске. Они воспользовались классическим способом, основываясь на исходных параметрах. А через месяц, когда филиал там появился, обороты оказались в три раза больше, чем по нашим вычислениям.

Интересен был проект в Ом-ске. Мы обдумывали, какую бизнес-модель там применить – сервис-центр с немедленным обслуживанием заказов или без него. Выбрали первый вариант, и после открытия результаты в четыре-пять раз превысили предполагаемые. Мы сразу столкнулись с проблемой: мощностей хватало только на исполнение немедленных заказов. Взрывной рост – большое испытание.

Мы и страны открывали очень удачно – российский, москов-ский офис открыл и Казахстан, и кавказские республики. Кстати, у нас к Кавказскому региону относится Монголия, не географически конечно, а организационно. Так получилось.

SB: А почему Россия открывала Монголию?

СК: Наши лидеры – люди предприимчивые. У кого-то нашлись в Монголии знакомые. Причем монгольские знакомые обнаружились и у московских, и у украинских коллег. Они независимо друг от друга построили в стране большую структуру из консультантов, которую сами обеспечивали – посылали товар на самолетах. На каком-то этапе возникла ситуация, когда уже ни один самолет не мог взять их груз. Классический пример проблемы роста. Мы организовали снабжение из Новосибирска, и так продолжалось очень долго. Потом объем стал критичным. Мы посчитали и поняли, что уже пора сделать там склад. Причем монголы хотят организационно оставаться в нашей структуре, несмотря на то, что есть Азиатский регион, куда входят соседние с ними страны.

SB: Почему? Это удобно для них с точки зрения логистики?

СК: Нет. Здесь вопрос логистики вторичен. Главное, что в каждом регионе своя политика и стратегия. Монгольский бизнес вписывается в нашу систему. Это основывается на связи с лидерами, теми, кто принес туда бренд «Орифлэйм». Когда человек начинает работать, естественно, он общается со своими консультантами, которых вовлекает в бизнес, транслирует им свои представления и взгляды. Он и собирает людей, близких себе по духу, по восприятию жизни. Конечно же, такая связь разрушится, если организационное подчинение изменится, поэтому Монголия с нами.

SB: Есть ли в компании жесткий управленческий стандарт? Например, на одного лидера приходится определенное количество консультантов...

СК: Нет, скорее существуют ожидания от территорий. Например, мы знаем, что в регионе миллион человек населения. В этом случае планируется зарегистрировать около 10 тысяч консультантов. Нормальная цифра для такого района, определяющая потенциал рынка. Конечно, никаких ограничений не существует.

SB: Какие в компании приняты цепочки подчинения?

СК: У нас есть корпоративная структура, где штат состоит из наемных сотрудников. Это одно. В «Орифлэйме» горизонтальное управление, иерархический метод руководства не пропагандируется. Делается все, чтобы большинство решений принималось на местах. У заместителя генерального директора в подчинении 14 менеджеров филиалов. В филиалах заняты менеджеры по работе с ключевыми партнерами. Обычно их не больше шести на один офис. Все филиалы объединены в несколько территорий, которые управляются из центра тремя территориальными менеджерами. Это то, что представляет собой наша корпоративная структура.

Что касается консультантской сети, там иерархия есть, но она строится по динамичному прин-ципу. Подчиненность основана на связи консультанта и спонсора – человека, который пригласил его в этот бизнес.

SB: Что, на ваш взгляд, обеспе-чивает успешное открытие филиала компании в другом регионе? Что бы вы могли посоветовать коллегам-бизнесменам?

СК: В этом процессе технология, по большому счету, вторична. Главное – опыт. Сначала открытие готовилось по полгода. Затем появился стандартизированный подход – пошаговая инструкция, что нужно сделать для создания филиала. И дело пошло быстрее и легче. Сегодня филиалы открываем редко – нет острой необходимости. Идет другой процесс – их обновление. Практика показывает, что его надо проводить раз в три-четыре года, самое частое – замена помещения. Например, в Питере начали работать в квартире. Сначала выбрали квартиру в 300 квадратных метров. Затем выкупили соседнюю – на 270 метров. Этой площади хватило на все, даже на небольшой склад для немедленной выдачи товара.

Конечно, бизнес расширяется. Понадобилось новое помещение в тысячу квадратных метров, потом и полутора тысяч стало мало. Потребности растут постоянно. В Уфе начали с бывшего спортзала при каком-то учреждении, напоминавшем цыганский табор с фла-гами Башкирии, Швеции и «Ориф-лэйм». Сейчас купили здание вместе с землей в центре города. Очень сложно работать с согласовательными органами. Мы же не девелоперы, не специализируемся на этом, мы умеем продавать косметику и воспитывать частных предпринимателей.

Компания уже открыла почти все возможные близлежащие страны. Остались только Узбекистан, Таджикистан, Туркменистан и Киргизия. Хотя в Киргизии и Узбекистане есть наши сервисные центры неполного цикла – без складов, но поддержка консультантам там оказывается. Это все очень специфичные рынки.

SB: Что мешает развиваться там?

СК: В Узбекистане мешают экономические условия. Например, нет возможности конвертации валют и введен стопроцентный акциз на косметику. Наверное, это не самое лучшее место для развития, но, тем не менее, мы пытаемся там работать. Сейчас основное препятствие – кризис, не хватает ресурсов. Даже не столько финансовых, сколько собственно менеджерских. Но развитие все равно идет. Например, в этом году глобальный «Орифлэйм» открыл Пакистан, в прошлом году – Иран. Несмотря на непростую ситуацию и национальную специфику косметического рынка, запуск бизнеса прошел удачно.

Личная папка


Сергей Канашин, заместитель генерального директора «Орифлэйм».

Родился 28 марта 1967 года в Балашихе Московской области. Образование: степень в инженерии. Карьера: инженер, страховой брокер, в «Орифлэйм» с 1992 года. Увлечения: путешествия, природа, рыбалка. Семейное положение: женат, трое сыновей.

Справка о компании «ОРИФЛЭЙМ»


Международная косметическая компания, представлена в 60 странах мира. Профиль деятельности: средства по уходу за лицом, телом и волосами, декоративная косметика, парфюмерия и аксессуары. Распространяет продукцию методом прямых продаж через независимых консультантов. На сегодня количество консультантов в мире составляет более 3 млн. Производственные мощности расположены в Польше, Индии, Швеции, Китае и России. Линейка продуктов включает около 800 наименований, ежегодно выпускается 250 новых продуктов. «Орифлэйм» – соучредитель Международного детского фонда. Компания представлена на Стокгольмской фондовой бирже.



SALES BUSINESS
09.09.2009



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Интервью Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Реклама и Маркетинг RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов