Гибкие до безобразия

Генеральный директор Бокситогорского молочного завода Павел Рябинин – пример антикризисного менеджера регионального масштаба. В сфере переработки молока он работает 10 лет, пройдя путь от торгового агента до генерального директора одного из старейших молокоперерабатывающих предприятий Ленинградской области (завод основан в 1958 году). Стандартный путь топ-менеджера, достигшего уровня, когда хочется сделать что-то самому.

На Бокситогорский молокозавод Павел Рябинин пришел в 2007 году, в не лучший для предприятия период, и превратил его в современную организацию, которая успешно развивается, несмотря на кризис. Так, за 2008 год объемы производства на предприятии выросли в пять раз. В феврале этого года руководство завода инвестировало в развитие около 5 млн рублей. В рамках этих инвестиций запущена новая линия по фасовке, обновляется технологическое оборудование, оптимизируется логистическая цепочка, разрабатываются новые маркетинговые ниши.

Предприятие намерено почти вдвое увеличить объем выпуска продукции. Кроме того, ведется активная работа по расширению сбыта (к слову, это одна из важнейших проблем для областных переработчиков). Уже достигнуты соглашения с якорными заказчиками, как местными, так и федеральными торговыми сетями, а также бюджетными заказчиками Петербурга и Ленобласти. Завод готовится к участию в проектах private label по всей традиционной молочной линейке.

Больше молока – больше зарплаты

– Что изменилось на Бокситогорском молокозаводе за последние два года?

– У завода сложилась достаточно тяжелая судьба: владельцы часто менялись, и каждый что-то с собой уносил. В итоге предприятие было практически разграблено. В июне 2007 года завод остановился, в августе его купили и попробовали запустить, с большим трудом вернув распущенный персонал. Но общая сумма фонда оплаты труда вкупе с остальными расходами превышала оборот от реализации произведенной продукции, и учредителям такая ситуация явно не нравилась. На это же время пришелся сырьевой кризис – молока было не найти. Чтобы попробовать исправить ситуацию, пригласили меня.

Мы сломали все стереотипы, по которым работал завод. Приходилось достаточно жестко поступать с сотрудниками: если у человека ничего не менялось в голове, меняли его. Зачастую это сопровождалось сложностями, поскольку на ключевые позиции мы пригласили менеджеров из других городов. Но когда завод вышел на положительную динамику развития, у людей появилась вера в будущее. С верой в то, что это не очередное разворовывание завода и не покупка с целью остановки предприятия и продажи его как объекта недвижимости, понимание ситуации стало меняться – появилась нацеленность на результат.

– Как вы настроили менеджмент?

– Большая часть прежнего руководства осталась, но ему пришлось изменить свое мировоззрение. Раньше принцип работы звучал так: «Меньше молока – меньше проблем». А теперь принципом стало «Больше молока – больше зарплаты».

На предприятии существовала достаточно невнятная структура управления и контроля. С учетом того, что я по нескольку дней нахожусь вне завода, пришлось буквально довести до автоматизма действия заместителя, который контролирует оперативную деятельность на месте. Кроме того, заставляю специалистов общаться между собой: проводятся ежедневные короткие совещания, в которых участвуют все главные специалисты. И в последние полгода я выступаю на них исключительно в роли слушателя, максимум – рефери. Конечно, такую ситуацию отрабатывали достаточно долго: кто-то просто мог не явиться на совещание под предлогом срочного вызова в СЭС или болезни. Теперь процедура принятия оперативных решений осуществляется на уровне рефлекса.

В каждой ситуации определен механизм, связывающий между собой руководителей подразделений. При этом цепочка принятия решений не прописана: мы постоянно развиваемся, соответственно изменяется и механизм взаимодействия. Зато теперь большинство вопросов решаются не через меня, а посредством четко выстроенных горизонтальных связей. И поскольку совещания с анализом ситуации проводятся регулярно и «пожарные» варианты четко отработаны, специалисты не бегают по заводу в поисках сотрудника другого подразделения, а у меня освобождается время от оперативного управления, для того чтобы заниматься развитием.

Отбросив статистику

– Какие маркетинговые ниши вы разрабатываете?

– Мы ориентируемся на разделы мягких сыров, пробиотических продуктов и других наименований, разрабатываем новую продуктовую линейку, которая, как мы рассчитываем, появится на прилавках ближе к осени. Делаем пробные образцы, знакомимся подробнее с технологией изготовления новых для нас продуктов, рассчитываем их себестоимость. Изучаем рыночные ниши и их емкость, понимая свое место в них и возможные варианты позиционирования.

Наработок много, и сейчас мы находимся в ситуации маркетингового поиска. Кризис, конечно, наложил поправки на интуитивное ощущение и опыт. Статистики как таковой нет, имеется лишь разрозненная информация за три месяца. А все данные, которые были получены ранее, можно выбросить. Мы предлагаем то, чего нет, спрашиваем, приобретут ли и по какой цене наши потенциальные покупатели тот или иной новый продукт, и считаем в обратную сторону, выгодны ли такие условия нам. В 50% случаев получается невыгодно – и мы просчитываем другие варианты.

– Чем могут выделиться в общем ряду небольшие региональные производители?

– Во-первых, соотношением «цена – качество» для конечного потребителя. Во-вторых, особым сервисом для ритейлеров, с которыми мы можем больше преуспеть, чем транснациональные компании. Мы потому активно развиваемся, что гибко реагируем на требования ритейлеров и даже научились их предугадывать: надо в картонной коробке – привезем в картонной коробке, надо в полиэтиленовом пакете – через два дня сделаем. Разумеется, реагировать с такой скоростью и перенастраивать производство крупный производитель не может.

– Какой путь уместен для небольшого регионального производителя – развиваться в узких нишах или производить продукты основной линейки по более низкой цене?

– Кто что может, тот таким путем и идет. Можно сосредоточиться на узком сегменте и даже выбрать единственный нишевой продукт. Допустим, Приозерский завод выпускает сыр-косичку, возит его по всей стране и преуспевает в этой нише. Компания «Микеланджело» (производство расположено под Гатчиной) выпускает сыр «Моцарелла», который расходится в сегменте HoReCa. Волховский и Лодейнопольский молокозаводы занимаются традиционным ассортиментом, но без труда находят своего покупателя. И такая стратегия также имеет множество аспектов в плане сервиса. Например, непосредственно в Волховстрое мы проигрываем Волховскому заводу в том, что они обеспечивают ежедневную доставку, а мы – по графику. Это сервис, который магазину удобен: ему не приходится брать молоко большими партиями и копить в холодильнике сверхнормативные остатки.

Базовую рентабельность мы получаем по традиционной группе товаров. При этом ищем ниши, в которых можно плотно закрепиться.

Покупателе-ориентированные

– Как вам удается вести активное развитие в период обострения кризисных явлений в экономике?

– Для нас кризис – большой плюс. Крупные предприятия вначале пытались его не замечать, потом стали постепенно перестраиваться. Эта перестройка сейчас в самом разгаре и завершится минимум через год. Мы же перестроились за месяц. В течение двух недель (максимум – месяца) мы подстраиваемся под любой запрос рынка и очень четко и гибко работаем с сетями. Гибкость – наше главное правило.

Какое-то время назад в широкий оборот вошло такое красивое выражение, как «маркетинго-ориентированная компания». Маркетинго-ориентированные компании утверждали, что они делают то, что нужно потребителю, изучая целевые аудитории и их спрос. Но на самом деле маркетинг существовал в теории, а на практике потребителя формировал и формирует лидер рынка. Через рекламу он внедряет в сознание потребителя, что такое хорошо, а что такое плохо, а остальные игроки делают копии продукта-лидера или какие-то вариации на тему. Вот, к примеру, популистская идея про сухое молоко свела спрос на этот продукт на нет, а ведь раньше буквально каждый брал на дачу сухое молоко, чтобы сварить ребенку кашу, просто потому, что это удобнее, а существенной разницы в качестве продукта и его свойствах нет. До выхода Техрегламента многие поколения вырастали на сухом молоке, а заводы его заготавливали и перерабатывали. И вдруг что-то поменялось. Просто рынок формирует тот, кто им управляет.

Мы же стараемся реально быть покупателе-ориентированной компанией. На тренингах торговых представителей уже избитой стала фраза: «Надо продавать не то, что хотят купить, а то, что вам поручено продать». Мы говорим по-другому: «Надо производить то, что хотят купить». Поставщики упаковки не дадут соврать: иной раз им приходится печатать нам упаковку в течение трех дней, при том что договорной срок – три недели после внесения предоплаты. Они печатают за три дня безо всякой предоплаты, просто потому, что так нам надо сейчас.

Мы не отказываемся ни от одного выгодного заказа, работаем над издержками, пусть и не всегда лучшим образом. Иногда получается, как в том анекдоте, когда мужик рубли по 15 копеек продавал: оборот бешеный, а прибыль еще не считал. Конечно, промахи бывают. Но мы корректируем свои издержки ежемесячно.

– Столкнулись ли вы с необходимостью сокращения персонала?

– Нет, поскольку у нас продолжается бурный рост. Единственный неудачный месяц был, когда мы перестали осуществлять поставки в бюджетные организации, поскольку не могли продолжать делать отсрочки платежей. Это обернулось некоторым спадом продаж. Но зато удалось отправить в отпуск тех, кого по году не отпускали.

– Удается ли обойтись без кредитов?

– У нас практически нет кредитов, за исключением займов учредителей. Но в условиях динамичного развития заводу катастрофически не хватает оборотных средств, в связи с тем что за все компоненты продукта, включая упаковку, мы платим в значительно более короткие сроки, нежели получаем деньги от конечных покупателей, ритейлеров, не говоря уже о бюджете Петербурга. И любые неплатежи для нас недопустимы.

– И как вы выходите из этой ситуации?

– Берем короткие займы, оборудование в лизинг, пытаемся сократить отсрочку в пользу повышения цены. На одну бюджетную организацию уже подали в суд, поскольку с начала года не видели ни копейки, а задолженность составила более 1,5 млн рублей.

Забыть все

– Рассчитывая на участие в проектах private label, учитываете ли вы сопряженные с этим сложности? В частности, отсутствие гарантированного заказа даже на месяц вперед, при том что для безупречного функционирования молочного производства необходим четкий, сбалансированный план.

– Мы научились работать без плана. Нет, конечно, план есть, но учредители каждый месяц ругают нас за его невыполнение. Мы гибкие до безобразия, и это кризисный способ развития. Предприятие обладает управляемой изнутри структурой и хорошими прямыми контактами в Петербурге. И нам удается на более выгодных условиях заключать соглашения с партнерами, нежели нашим региональным конкурентам. Таким образом, мы ломаем стереотипы, существующие в отрасли.

– Сами ритейлеры признают: всегда существует вероятность того, что найдется другой поставщик, который сделает более выгодное предложение.

– Такая опасность существует для тех производителей, которые, во-первых, не представляют для сети явного интереса, а во-вторых, не делают ей уникального предложения. Нужно удерживать ритейлеров, постоянно отслеживать конкурентное окружение.

Надо забыть все, что было в прошлые годы. Тогда вообще не было частных марок, а теперь сети обратили на них внимание, ведь это единственное оставшееся у них конкурентное преимущество. Время компаний, нацеленных на капитализацию, прошло: сейчас все считают прибыль. И в следующий раз производители скажут: вы за свой счет снижайте цены, а мы не будем снижать. И какое у сети останется преимущество, если поставщики не предоставят убыточных для себя акций?

При этом учитывается множество факторов: стабильность качества, гибкость в производстве, уровень сервиса, частота поставок, экспедирование. Придумать конкурентных преимуществ можно множество, и вы всегда должны быть на передовой. Надо четко понимать, чего хотят ритейлеры на самом деле. Многие сети, работающие через распределительные центры, сегодня переходят на электронную маркировку паллет. И надо это делать заранее. И не придется потом разводить руками и говорить, что вдруг кто-то пришел с электронной маркировкой и увел ритейлера. Это ваш промах, а не вина ритейлера.

– Еще недавно вы только собирались работать по частным маркам.

– Пару месяцев назад мы не прошли тендер по качеству, а теперь доработали свою продукцию и различные инстанции подтвердили тот факт, что по качеству мы превосходим продукцию поставщика, с которым сеть сотрудничала прежде. На днях везем очередные образцы.

Будет поздно

– Какими конкурентными преимуществами вы намерены привлечь клиентов?

– Гибкость – это и есть наше основное преимущество. Все остальное приходит с ним. Впрочем, все зависит от того, кого рассматривать в роли конкурента. Я, например, рассматриваю как потенциального конкурента компанию «Вимм-Билль-Данн». Учитывая силу локальных брендов, у нас примерно равные возможности в Бокситогорском районе. Так, в Бокситогорске наш завод имеет дистрибуцию 97% и сила бренда значительно выше, чем у «Веселого молочника». Соответственно, больше и объемы продаж. Например, Гатчинский молокозавод с брендами «Большая кружка», «Молоко „Дворцовое“», «Продукты из Гатчины» достаточно сильно потеснил «Юнимилк». И мы, оценивая конкурентное поле, также ориентируемся скорее на лидеров рынка, нежели на небольших производителей. Мы обращаем внимание на региональные компании только тогда, когда они начинают вести демпинговую политику. Хотя за последний год мы разработали антидемпинговые программы, которые работают безошибочно.

– В чем они заключаются?

– Как и все акции, направленные против демпинга, они ориентированы на привязывание клиента к определенному уровню сервиса, который не перекроет даже повышенная наценка на монопозиции. Мы предоставляем нечто очень выгодное (ежедневную доставку, бесплатные фирменные пакеты, еженедельные скидки на одну из ассортиментных позиций), но при условии выбора, скажем, не менее шести позиций из нашего прайс-листа.

Кроме того, мы стали достаточно сильным региональным дистрибутором по всей «молочке». Развозим продукцию Danone и «Вимм-Билль-Данн». И можем предложить комплексную поставку их продукции по Бокситогорскому району. Мы сами забираем продукцию в Петербурге и ежедневно ее развозим. В результате мы сразу оттеснили их собственных дистрибуторов, поскольку те возили продукцию по графику раз в неделю, да еще большими, чем мы, партиями.

– Распространена ли подобная практика среди региональных компаний?

– Напротив, директора местных молочных заводов искренне не понимают, зачем я вожу продукцию «Вимм-Билль-Данн»: это же прямой конкурент. А для нас это маркетинговый инструмент. Я знаю, что и куда вожу, что и где продается. Если вижу хорошую динамику продаж продукта, могу выпустить такой же собственный, перестать закупать продукт конкурента и сохранить данный канал сбыта за собой. При этом моя продукция сможет адекватно заменить позицию лидера рынка.

– И что же, «Вимм-Билль-Данн» не замечает ваших хитростей?

– Вероятно, для них просто масштаб мелковат. К тому же мы увеличили не только частоту поставок, но и объем продаж их продукции по региону. Если таким же образом мы будем продвигаться дальше по Ленобласти, они когда-нибудь заметят нас, но будет уже поздно.

Каждому по потребностям

– Сегодня много говорится о важности господдержки молочной отрасли. Какие меры являются для вас необходимыми в сложившейся ситуации?

– Единственное, что нам реально мешает развиваться, – это продукция, привезенная из регионов с более выгодными сырьевыми ресурсами. Какие-то инициативы по ограничению ввоза продукции из бывших союзных республик (прежде всего – Белоруссии и Украины), пусть и не очень действенные, предпринимаются через повышение ввозных пошлин. Но поскольку границы почти прозрачные, узаконить подобные инициативы оказывается непросто, если только не вводить госконтроль. Однако опять же непонятно, к чему это приведет.

Более правильным, на мой взгляд, является госрегулирование сырьевых цен путем федеральных дотаций с учетом региональных особенностей. Понятно, почему в Краснодаре молоко стоит 5 рублей за литр. Там другие условия: трава сама вырастает несколько раз за год, ее не надо сеять и удобрять. Молоко выступает как побочный продукт, поскольку основное направление сельхоздеятельности – растениеводство. Солому же нужно куда-то девать, так что корма фактически бесплатны. При том что основной заработок получают на зерне, остальное их устраивает по любой цене: все равно выйдут в плюс.

У нас же и два-то урожая никогда не получается вырастить. Соответственно себестоимость производства молока значительно выше. При этом дотации выдаются на ту же сумму. Можно сделать цены на сырое молоко по всей стране одинаковыми: в Краснодар вообще не давать дотаций, Ленобласти дать в пять раз больше того, что выделяется сейчас, а Якутии, где самое дорогое молоко, – еще больше. И пусть дотации распределяются сверху, а не на областном уровне, когда каждый придумывает свои критерии для распределения денег.

– Можете ли вы прокомментировать ситуацию с выводом из ГОСТа наименования «Вологодское масло»?

– Это и есть реальная помощь переработчикам на местном уровне. И при том, что потребитель привык к этому бренду, локальные компании смогут реально на нем заработать безо всякой конкуренции. И дело тут не в составе масла и ореховом привкусе, а в рыночной ситуации.

Вот, кстати, возможность проявить свою гибкость. Большую часть молока мы берем из Вологодской области. При таком раскладе можем запросить у правительства области разрешение на выпуск «Вологодского масла», и среди производителей в Ленобласти это будет нашим конкурентным преимуществом, поскольку Бокситогорский район наиболее близко расположен к Вологодской области и практически никто не получает молоко оттуда. Соответственно, формально никто, кроме нас, не сможет производить «Вологодское масло». Это реальная идея, которая появилась тут же.