Затянув пояса
Михаил Фейгельман: "Мы готовы терпеть неприбыльное затяжное межсезонье и улучшать качество сервиса, чтобы укрепить свои позиции на ресторанном рынке Петербурга"
К весне текущего года выручка ресторанов премиум-сегмента сократилась более чем вдвое. В среднем сегменте отмечается падение на 20?30%. Незаметно падение оборотов пока лишь в сегменте фастфуда. Ключевые игроки рынка сохраняют оптимизм, надеясь на скорую стабилизацию ситуации. Очевидные проблемы отмечаются пока лишь у тех, у кого дела шли неважно и до наступления кризиса. А кто-то с переходом посетителей из более дорогих заведений даже отметил рост выручки.
Однако представители отрасли отмечают еще одну проблему, связанную со спецификой ресторанного бизнеса. Экономические сложности, вызванные кризисом, наложились сегодня на в принципе невыгодный для рестораторов период межсезонья, затянувшегося в связи с погодными изменениями. Таким образом, как выражается совладелец ресторанного комплекса "Русский сад" (рестораны "Русская рыбалка" и "Карл и Фридрих") Михаил Фейгельман, "кризис нанес отрасли двойной удар".
Битва за бизнес-ланчи
- Как экономический кризис отразился на ресторанной отрасли?
- Он сказался на деятельности абсолютно всех ресторанов и ресторанных групп. К настоящему времени уже произошло сокращение выручки на 20% (по сравнению с аналогичным периодом 2008 года), и падение продолжается. По каждому из наших ресторанов примерно по 10% составило падение среднего чека и числа гостей, и в общем выручка упала на те же 20%. Ощутимо провалился корпоративный сегмент, что наиболее очевидно отразилось на декабрьской выручке. Причем компании не просто отказались от наших услуг и перешли в более дешевые рестораны, а вообще отказались от корпоративных мероприятий.
Кризис повлиял на нас вдвойне, потому что пришелся на межсезонье. На лето приходится 80% заработка наших ресторанов. Кризис начался, а лето пока не наступило. В прошлом году в это время у нас были заняты все уличные столики, последний счет на улице закрывался в девять часов вечера. А теперь мы принимаем гостей только в зале.
- Какая часть ваших гостей может себе позволить не менять предпочтения даже в сложных экономических условиях?
- Никто из гостей, которые ходят к нам раз в неделю и чаще, не перестал этого делать. Правда, таких гостей очень немного. А вот тех, кто посещает наши рестораны раз в месяц, порядка 30?40%, и именно на таких постоянных гостей мы рассчитываем в текущий период.
- Действительно ли происходит перетекание аудитории между сегментами ресторанного рынка в связи с неравномерным влиянием кризиса?
- У посетителей, которым дорогие рестораны оказались не по карману, есть выбор: либо вообще перестать их посещать, либо перейти в более демократичный сегмент. И перетекание аудитории действительно заметно. Пока финансовые проблемы обходят стороной заведения фастфуда. Культура питания вне дома уже достаточно развита в России. К тому же фастфуды сегодня предлагают разного рода бонусные программы и дисконтные акции. Даже если эти заведения потеряют какое-то число гостей, которые будут готовить дома бутерброды, они приобретут аудиторию, которая больше не сможет питаться в дорогих ресторанах. Причем особенно это заметно по бизнес-ланчам, на которых фастфуды и зарабатывают.
Понятно, что люди, которые назначали в дорогих ресторанах деловые встречи, в целях экономии не переместятся в закусочные, скорее - в офисы. Все-таки хороший ресторан - это не только еда, но и особая атмосфера. Однако частота посещения ресторанов премиум-сегмента (изначально характеризующихся низкой посещаемостью и живущих только за счет высокого среднего счета) снижается. А снижение посещаемости всего на 10?20% для таких ресторанов оказывается губительным.
Мы находимся в среднеценовом сегменте, также достаточно уместном в плане выживания. "Битва за бизнес-ланчи", как ее называют, для нас неактуальна, поскольку мы находимся вдали от офисных центров и обеды у нас никогда не были популярны. Рестораны, которые ориентировались на этот сегмент, будут терпеть убытки, мы же рассчитаны на семейный и вечерний отдых.
Своими руками
- Кто сможет устоять в процессе реструктуризации рынка?
- На рынке останутся профессионалы, для которых ресторанный бизнес является основным. Это сильные компании, руководящие крупными ресторанами и сетевыми проектами. Также имеют шансы удержаться на рынке заведения, которые размещаются на собственных площадях, в том числе небольшие. Это существенно снижает издержки, при том что в местах с хорошей проходимостью арендные ставки в Петербурге просто запредельные. Небольшие рестораны, арендующие помещения, столкнутся с серьезными проблемами. И уже есть примеры закрытия множества проектов.
Хорошие перспективы у небольших проектов, в которых хозяева сами работают на кухне или выступают администраторами в зале. Это позволяет снизить издержки, в том числе на зарплату. Такой подход нетрадиционен для Петербурга, но подобные рестораны уже есть. Их хозяевам просто деваться некуда, кроме как вытягивать свой бизнес. Среди примеров - испанский ресторан Don Pepe, хозяин которого сам является шеф-поваром, причем не просто руководит персоналом, а все делает собственными руками.
- Собственники помещений не идут навстречу рестораторам в сложившихся условиях?
- Собственники могут пойти на взаимовыгодные условия и предложить скидки, но глобального снижения ставок они не предложат. Так что это не изменит ситуацию в корне. А некоторые эксперты даже прогнозируют повышение арендной платы, поскольку именно за счет закусочных собственники торговых центров надеются покрыть убытки.
Отказаться невозможно
- Уместно ли ресторанам высокой кухни снижать сегодня цены для привлечения клиентов? Пошли ли вы на этот шаг?
- Мы пошли на снижение цен, пусть и не очень существенное. Причем мы не просто снизили цены на все, а убрали из меню самые дорогостоящие позиции (которые и так-то не пользовались успехом, а в кризис их вообще перестали брать) и выборочно снизили цены на традиционные блюда. Теперь у нас нет пугающих цен в меню, зато есть новые, более дешевые закуски. Также мы ввели периодические спецпредложения. Например, пиво, сваренное на собственной пивоварне, в среднем по городу стоит 250?300 рублей за литр. А мы, чередуя сорта, продаем их со скидкой по 199 рублей.
Однако снизить цены недостаточно для привлечения клиентов. Дело в том, что потенциальные гости должны каким-то образом узнать о том, что вы снизили цены, а говорить об этом открыто - значит создавать впечатление об ухудшении дел в ресторане. Гость может решить: снижают цены - ну, все, помирает ресторан. Снижение цен в этом смысле не является позитивным фактором, привлекающим гостей.
Любопытно, что, глядя в меню, большинство гостей не замечают снижения цен. Гость замечает это, только когда рассчитывается. Если он в прошлый раз потратил 700 рублей, а теперь 500, он отметит это и решит, что к вам можно прийти еще раз. А если гость только собирается к вам прийти, он вспомнит еще докризисные цены и если теперь сочтет их слишком высокими, то выберет более демократичное заведение. Соответственно, основная задача сегодня - привлечь гостя на первое посещение. Причем чем-то помимо снижения цен.
- И чем вы привлекаете посетителей?
- Посредством ряда маркетинговых шагов, направленных на удержание постоянных и привлечение новых гостей. Причем даже в рекламе стараемся акцентировать привлекательные предложения, но не говорить о снижении цен. Мы делаем ставку на дополнительные услуги и изменение атмосферы заведения.
- И не пришлось отказаться от дополнительных услуг? Насколько они востребованы сегодня?
- Мы не снижаем, а, наоборот, увеличиваем спектр дополнительных услуг. А востребованы они хотя бы потому, что бесплатны. Дополнительные услуги направлены исключительно на привлечение гостей и являются нашим конкурентным преимуществом. А какие-то услуги (прежде всего - рыбалка) стали частью нашего фирменного стиля. Содержать живую рыбу сегодня проблематично: это затратный и по большей части нерентабельный процесс, но это не сможет заставить нас от него отказаться. И именно это мы рекламируем.
Сейчас в ресторане "Карл и Фридрих" проводятся вечеринки в стиле диско. В принципе, ресторан позиционируется как семейный, однако вечером, когда семейная публика уже расходится и происходит "смена посадки", мы можем устроить танцы. Играет живая музыка, причем мы пригласили более дорогих музыкантов, обеспечили дополнительное звуковое и световое оформление, чтобы привлечь гостей на вечеринки. Одна из дополнительных услуг - проведение регулярных конкурсов распития пива. Такие конкурсы всегда оживляют атмосферу в ресторане.
И сейчас мы видим, что это правильные решения, поскольку с каждым уик-эндом публики приходит все больше. Люди приходят на вечеринки, соответственно, пьют больше пива и заказывают больше еды. Таким образом, мы пытаемся удержать гостей, продлевая их отдых.
Наблюдение, потом анализ
- Отразилось ли на вашем бизнесе подорожание импортных ингредиентов?
- Да, поскольку доля импортируемых продуктов была довольно велика. Из-за рубежа прежде всего поставлялись мясные и рыбные деликатесы. И сейчас мы стараемся переходить на те блюда, для приготовления которых можно использовать отечественные ингредиенты. А от ряда блюд, которые готовятся только из импортных продуктов, приходится отказываться. То есть мы меняем не только поставщиков, но и меню. Причем найти поставщиков, которые бы обеспечили нас качественными продуктами с соблюдением сроков поставок, достаточно непросто.
- Столкнулись ли вы с необходимостью сокращения расходов на персонал?
- Мы вынуждены сократить соцпакет для персонала, но пытаемся обойтись без снижения зарплат. Сокращать непосредственно численность персонала просто физически не можем, потому что к лету нужно дополнительно набирать сотрудников.
Из других антикризисных решений - активно работаем над сокращением постоянных и переменных издержек. Ищем, где можно снизить неоправданно высокие расходы, вплоть до мелочей. Например, думаем над тем, как снизить расходы на печать меню. В нашем ресторане меню является фактически одноразовым. Оно выглядит как газета, и гости, читая меню, частенько забирают его с собой или обливают пивом. Соответственно, нужно постоянно пополнять запас меню. Теперь печатаем меню не раз в месяц, а с более длительным промежутком, но большим тиражом. Так мы снижаем его себестоимость и издержки на регулярное допечатывание.
- Какая программа развития намечена на текущий год?
- Планируем по-прежнему делать упор на бесплатные дополнительные услуги. При этом не экономим на продвижении, а, напротив, увеличиваем расходы на рекламную кампанию, чтобы донести до целевой аудитории наши предложения. Не стоим на месте во время кризиса, а продолжаем развиваться. При этом на сегодня уместнее поступиться рентабельностью, с тем чтобы в перспективе удержать позиции на рынке. Правда, не все рестораны могут себе это позволить. Мы разделили наш средний ежегодный заработок за последние несколько лет на три и решили, что и при сокращении прибыли в три раза сможем развиваться.
Думаю, до конца года мы будем наблюдать за развитием событий, а к 2010?му сможем проанализировать перспективы выхода из кризиса. По ощущениям, нам придется года два еще жить затянув пояса.
Ксения Воронина, корреспондент журнала "Эксперт Северо-Запад"
Санкт-Петербург
Журнал "Эксперт"
|