«Не будет тогда ни туризма, ни спорттоваров»
Президент "Интуриста" Александр Арутюнов рассказал генеральному директору "Спортмастера" Леониду Страхову, как собирается занять пятую часть туррынка, и попытался убедить его в том, что "Интурист" — привлекательный объект для инвестиций
Леонид Страхов шел на встречу с Александром Арутюновым скептически настроенный. Он опасался, что в "Интуристе", компании с 80-летней историей, встретит сплошной бюрократизм и устаревшие методы работы.
Еще недавно опасения Страхова были бы не напрасны: реформы в "Интуристе" начались только в 2005 году, когда АФК "Система" поставила руководить холдингом финансиста Александра Арутюнова, бывшего главу АКБ МБРР (принадлежит АФК "Система", как и 61,5% акций "Интуриста"; 25% турхолдинга у правительства Москвы, 8,7% у ГАО "Москва").
Когда Арутюнов пришел в компанию, от мощи советского "Интуриста" в ней почти ничего не осталось. В 1980-е ей принадлежали 450 гостиниц в СССР и восемь за границей, 20 самолетов, четыре круизных лайнера, три поезда. В начале 1990-х практически все материальные активы перешли к государству. У "Интуриста" была лишь сеть из нескольких десятков офисов в России и за рубежом.
Арутюнов начал со сделок M&A, купив в 2006-м двух туроператоров выездного туризма — "Ривьеру" и "Скайвэй", которые работали на самых массовых направлениях — Турция и Египет. Кроме того, в обмен на пакет в "Интуристе" московское правительство передало компании принадлежавшую ему гостиницу "Пекин", а АФК "Система" перевела на баланс холдинга свои акции гостиницы "Космос". Благодаря приобретениям и появлению в составе холдинга этих отелей его выручка за год выросла почти вдвое.
Акционеры поставили перед Арутюновым задачу занять более 20% рынка выездного туризма, тогда как сейчас у холдинга всего около 4%. Добиться цели Арутюнов собирается, создав первый в России вертикально интегрированный туристический холдинг. Леонид Страхов, сыграв роль потенциального инвестора, решил узнать, как Александр Арутюнов будет это делать.
"Так что маржа снижается"
ЛЕОНИД СТРАХОВ: Посмотрел ваши финансовые результаты. В отчете за четвертый квартал 2008 года вы стыдливо умолчали абсолютно все показатели. Как же так?
АЛЕКСАНДР АРУТЮНОВ: Мы ничего не умалчиваем. "Интурист" сегодня самая прозрачная туркомпания в России. Просто в отчете за четвертый квартал не публикуются финансовые показатели. Полную отчетность за год мы раскроем в мае.
ЛС: Я просмотрел отчеты и за 2007 год, по ним у вас показатель EBITDA был, если не ошибаюсь, всего около 6,5%.
АА: Честно говоря, я уверен, что за 2008 год EBITDA будет еще ниже. Объяснение этому очень простое. С 2006-го по 2008 год серьезно росли наши низкомаржинальные бизнесы. В холдинг входят четыре дивизиона: туроператор, розничная сеть турагентств, гостиницы и подразделение транспортных услуг. Сейчас активнее всего растет наша агентская сеть. Но показатель ее рентабельности всего около 3%, а самый доходный гостиничный бизнес — 25% рентабельности — не растет.
ЛС: В целом ваша отчетность по прибыли и EBITDA демонстрирует приятную позитивную динамику по годам.
АА: В абсолютных цифрах да. Но в относительных — эффективность уменьшается. Например, если мы возьмем 2006-2007 годы, то в показателе EBITDA гостиницы составляли 70%, а 30% приходилось на туроператорскую деятельность. Думаю, в 2008-м соотношение гостиничного дивизиона и туроператора в EBITDA будут приблизительно 60% на 40%. В выручке 70% или даже 80% придется на туроперирование, рентабельность которого невысока (см. график). Так что маржа снижается.
ЛС: Сложно при таких показателях работать, запас устойчивости практически никакой. Малейшее колебание на рынке — и, как говорится, привет.
АА: Это туризм. Рискованный бизнес.
ЛС: У вашего бизнеса какая идея? Прибыль, доля рынка или капитализация?
АА: Бизнес-идея формулируется акционерами и советом директоров. Капитализация — это цель публичной компании. Без торговли ценными бумагами она тяжело определяется. Сегодня наша основная задача — выполнение финансового бюджета. Я бы сказал, что главный параметр, который мы сегодня закладываем в бизнес,— возврат средств на вложенный акционерами капитал.
"Трудный будет сезон"
Пока отбивать капитал непросто, учитывая $100 млн долговой нагрузки холдинга "Интурист" (консолидированная выручка за девять месяцев 2008-го — около $478 млн, чистая прибыль — $10,6 млн).
Деньги пришлось занимать в основном на приобретения. Так, в 2008-м "Интурист" купил значимого игрока внутреннего туризма "Бюро путешествий "Ориент"" и крупнейшую на Урале сеть турагентств "Росстур". У холдинга кредит от банка HSBC, Коммерцбанка и Райффайзенбанка на $67 млн и облигационный заем на 1 млрд руб.
ЛС: Как кризис повлияет на финансовую устойчивость вашего бизнеса? Объемы займов фиксированы, явных предпосылок для уменьшения долга нет, а при серьезном кризисе потребления соотношение долг / EBITDA может резко увеличиться. Что тогда будете делать?
АА: С кредитующими нас банками мы подписывали договоры, по которым соотношение долг / EBITDA не должно превышать 4,5. Собираемся эти показатели выдержать. Примерно пятую часть долговой нагрузки мы должны погасить к концу 2009 года двумя выплатами по клубному кредиту. Весь кредит гасится в 2011-м, облигационный заем — в апреле следующего года. С точки зрения условий — комфортные ставки около 9%, а облигационный заем без оферты. Единственное, где мы испытываем напряжение,— валютная переоценка, потому что кредиты долларовые.
Но если на рынке случится коллапс, что вполне возможно, то будем реструктурировать долг, передвигая на более поздний срок. Грянет гром или нет, станет понятно в августе. То, что сейчас мы выдерживаем показатели маржинальности, ничего не значит, все покажет летний сезон.
ЛС: То есть длинные кредиты обеспечивают вам спокойствие.
АА: Да как сказать. Мы в конце года просмотрели исследования по потребительским предпочтениям в России — очень тревожные данные. Если сравнить европейские с российскими, то европейцы отказываются от путешествий практически в последнюю очередь. В России все диаметрально противоположно: туризм вычеркивают в первую очередь. К тому же в потребительской корзине расходы на продукты составляют 73%, в январе прошлого года было 63%. Если так пойдет и дальше, то дойдет до 100%. И не будет тогда ни туризма, ни спорттоваров.
ЛС: Понятно, что в кризис размер пирога уменьшится. Но любая думающая компания должна поставить задачу откусить побольше.
АА: Насчет пирога справедливо. Кстати, одна из задач 2009 года — нарастить долю рынка, сохраняя операционную рентабельность.
ЛС: Это сложно сделать одновременно. Какими способами будете добиваться?
АА: Во-первых, уменьшать расходы внутри холдинга, тогда снизится и себестоимость продукта. Мы, например, сбивали этажи управления. Сейчас у нас в цепочке от президента "Интуриста" до продавца турпродукта всего пять человек, ранее было семь. Резко перестроили продуктовую линейку: уходим от продажи турпакетов с поселением в гостиницы "пять звезд", концентрируясь на трех-четырехзвездных отелях. Максимально выжимаем эффект от масштаба, сокращая число поставщиков. Например, в авиаперевозке сконцентрировались на "Трансаэро". Мы им объемы — они нам выгодные цены. И, наконец, продвигаем брэнд "Интурист", используя лозунги и фразеологию, к которым раньше не прибегали никогда,— "туроператор с государственным участием". В нынешних условиях это воспринимается как гарантия надежности.
ЛС: А все-таки, въездной, выездной или внутренний туризм будет самым уязвимым в кризис?
АА: Выездной. Особенно из-за колебаний курсовой разницы.
ЛС: Велика вероятность, что внутренний туризм даст вам большие продажи? Он в меньшей степени подвержен колебаниям кросс-курсов.
АА: Казалось бы, этот тренд лежит на поверхности, но отчеты продаж первого квартала его отрицают. Не знаю почему. Может быть, нет глубины продаж, а может быть, все серьезно просядет, и люди поедут не в дом отдыха, а к себе на дачу. Трудный будет сезон.
"Нам ближе модель Thomas Cook"
Когда "Интурист" отмечал свое 80-летие, глава Ростуризма Анатолий Ярочкин сказал: ""Интурист" — компания, которая может отправить кого угодно и куда угодно". Арутюнов хочет, чтобы компанию так и воспринимали: в трудный сезон это должно помочь.
ЛС: В чем уникальность "Интуриста"?
АА: Мы первые, кто строит вертикально интегрированный холдинг в туризме, у нас узнаваемый брэнд и самая большая сеть собственных турагентств (около 400.— СФ).
ЛС: Конечно, своя сеть — важное преимущество, но это и большие косты. Я знаю много примеров на товарных рынках, когда производители, создающие свои сети, не окупают их.
АА: У нас нет убыточных дивизионов.
ЛС: А ваш клиент какой?
АА: Во-первых, он российский, во-вторых, он иностранный. У нас самые разные клиенты — от небогатых людей до VIP-туристов, которые приобретают туры стоимостью от $10 тыс.
ЛС: По сути дела вы работаете с двумя большими и практически не связанными группами клиентов — внешней и внутренней, реализуете выездной, въездной и внутренний турпродукты. Есть риск размывания брэнда. Может быть, стоит подумать о введении суббрэндов, скажем "Интурист" плюс "нечто"?
АА: Мы сами чувствуем, что размывание происходит. Хотя, например, наша агентская сетка называется "Интурист — магазин путешествий". Но "Интуриста" плюс "что-то" не будет. Все будем делать под "зонтиком" "Интуриста".
ЛС: Эта проблема все равно со временем встанет остро. "Спортмастер" уже столкнулся с особенностями клиентского восприятия различных форматов. Мы ввели название "Спортмастер гипер" для демократичного формата. А сейчас пришли к однозначному выводу: у клиентов сбои в ассоциативном восприятии.
АА: В туризме есть разные подходы. Например, у компаний, входящих в структуру европейского лидера TUI, нет единого брэнда. Нам ближе модель другого крупного игрока — Thomas Cook, использующего монобрэндовую модель.
ЛС: Где у вас синергия между внешним и внутренним туризмом?
АА: Синергия в туризме прежде всего логистическая. Если сегодня мы отправляем чартерную цепочку в Испанию, то на "обратном плече" к нам летят испанские туристы.
ЛС: Мне сложно пока понять логистическую синергию. Все-таки у вас разные направления и потоки, между собой совершенно не связанные.
АА: Так наша вертикаль и строится от направления. Она начинается от кластера — той страны, куда мы вывозим туристов. Скажем, если из России в Турцию, мы сосредоточены на кластере Турция. Работа дивизионов строится на потребностях этого кластера.
ЛС: Имеет право дивизион привлечь другой турпродукт?
АА: То есть имеет ли наша сетка право продавать туры другого туроператора? Имеет, но есть четкий план по кросс-продажам своего продукта.
ЛС: В одном из ваших отчетов я обратил внимание на то, что одна из причин повышения доходности — снижение масштабов операций на выездном туризме. Как так?
АА: Достаточно часто используемая практика на туррынке. Если туроператор только выходит на новое направление, он начинает завоевывать долю зачастую за счет демпинга. И мы, когда продвигаем направление, даем низкие цены, "подцепляя" новых клиентов. Потом поднимаем цены, и идет отток тех туристов, которые ориентируются на демпинг. Объем снижается, а маржа растет.
ЛС: Но вы перед началом сезона выкупаете номерной фонд и, по-видимому, обязаны его заполнять?
АА: Все гораздо гибче. Конечно, контракты заключаются перед началом сезона, но мы можем внести в них изменения. Как крупный оператор, я интересен отелям и в низкий сезон могу заполнять не 100%, а 30% номеров без штрафных санкций. Сейчас же вообще ситуация меняется. В кризис хотельеры ориентируются не только на предоплату, но и на брэнд. С "Интуристом" они готовы работать, не получая никаких денег вперед.
ЛС: Вам повезло больше, чем нам. Мы вынуждены закупать товар за девять месяцев до начала сезона и нести все риски, с этим связанные.
АА: Так продавайте туры.
ЛС: Я подумаю об этом.
"Можно временно и притормозить"
За гарантированные номера в отелях между игроками туррынка в высокий сезон идет жесткая борьба, поэтому комфортнее иметь свои гостиницы. Из российских туроператоров у "Интуриста" самый большой собственный номерной фонд — более 3,5 тыс. номеров. Однако все равно число гостиниц, находящихся в ведении компании, до смешного мало по сравнению с советским прошлым. В собственности всего пять отелей ("Космос" и "Пекин" в Москве, туркомплекс "Алтай" и два отеля в Европе), еще шесть гостиниц находятся под управлением "Интуриста". Кстати, построенный в 1979 году к Олимпиаде-80 "Космос" получил дополнительную славу уже в наши дни, став местом съемок фильма "Дневной дозор". Больших доходов, правда, сдача в аренду гостинице не принесла: создатели фильма заплатили "Космосу" всего $50 тыс.
В начале 2008 года холдинг объявил, что вложит $1,3 млрд в строительство около 60 отелей в России и за рубежом. Но теперь начало проекта откладывается. А для гостиничного бизнеса ищется инвестор.
ЛС: Как дальше будет развиваться ваш самый прибыльный дивизион?
АА: Стратегия 2009 года — привлечение соинвесторов. Сейчас мы рассматриваем две идеи развития гостиничных цепочек: "три звезды" в России и "пять звезд" за границей. Мы хотим продолжать вкладывать в строительство пятизвездных бутик-отелей на Западе, таких как наши Savoy Westend в Карловых Варах и Principe в Италии. Или, например, трехзвездный отель "Пекин" в Москве. Для массового туризма, нашего основного сегмента, "Пекин" пока не очень подходит. Отель находится в самом центре города, и по местоположению и антуражу ему бы больше пристало быть "пятеркой" для бизнес-туристов. Но это хороший инвестиционный проект. Мы на "Пекин" ищем соинвестора, было много переговоров, и сейчас они идут. Если хватит денег для гостиничных проектов и в России, и за границей,— хорошо. Не хватит — можно временно и притормозить. Пока мы себя комфортно ощущаем. Действующие отели загружаются, приносят доход. Мы же рассматриваем разные модели развития, выбирая лучшие для построения нашего вертикального холдинга.
ЛС: Каков разумный уровень вертикальной интеграции? Я знаю, вы собирались покупать авиакомпанию, заказывали консалтинг для разработки полетной сетки. Это очень капиталоемкий проект. Вы убеждены, что он вам нужен?
АА: На самом деле покупать авиакомпанию мы никогда не хотели. Речь шла о контроле бортов. Например, европейские туроператоры имеют долю участия в авиакомпании, самолет летает под их брэндом. В условиях дефицита качественной авиаперевозки, естественно, у нас было желание взять под контроль несколько хороших самолетов. Идею мы не довели до конца по простой причине. Мы посчитали, что доходности авиазвена можно добиться, если в управлении находится не меньше пяти бортов. А для того чтобы загружать пять бортов, необходимо около 1 млн человек на выездном потоке, но у нас сейчас 500 тыс. Вот достигнем миллиона и вернемся к этой идее.
ЛС: Пять бортов — это же мало. Несопоставимые цифры — миллион туристов и пять бортов.
АА: Да что вы! Цифры очень сопоставимые. Например, в Турцию каждый борт может делать два рейса в сутки. Если вы посчитаете на калькуляторе, то получите очень большие цифры.
ЛС: Но Турция характеризуется ярко выраженной сезонностью.
АА: Правильно, мы продаем Египет в зимний сезон. Турция и Египет по турпотокам приблизительно одинаковы.
ЛС: Ну, можно сказать, утешили, а то я, когда увидел, что вы собираетесь авиакомпанию покупать, удивился и расстроился. Сейчас легче стало.
АА: Так что будете, значит, деньги вкладывать как потенциальный инвестор?
ЛС: Мне бизнес-модель нравится, скажу честно — логичная, толковая, с хорошим уровнем диверсификации. Правда, по критерию возврата на вложенный капитал "Интурист" сегодня не самый доходный проект для инвестиций. Зато хороший уровень контроля рисков. При наличии избыточных ресурсов я бы их из кармана достал.
АА: Ну, будем ждать.
Александра Убоженко
"Секрет фирмы"
|