«Как СК «Северная казна» погасила панику сотрудников»

В октябре 2008 г. среди наших сотрудников началась паника. Основной владелец бренда — банк «Северная казна» — столкнулся с финансовыми трудностями. Хотя формально к страховой компании это не имело отношения, люди испугались, что и с нашим подразделением не все в порядке.

Успокаивали не деньгами, а добрыми словами

Действовать следовало незамедлительно. Есть старая и поучительная история о том, как работник кухни на корабле оказался запертым в холодильнике в течение пяти дней. Просто корабль зашел в порт, все вышли на берег, а его забыли. Когда дверь открыли, он лежал мертвым. Самое парадоксальное, температура была 12 градусов выше нуля, т. е. физиологических причин для смерти от переохлаждения не было — человек погиб из-за собственной паники. Так и в бизнесе: нервные и перепуганные сотрудники могут утянуть бизнес на дно, даже если обстоятельства объективно позволяют выжить.

Александр Меренков, генеральный директор СК «Северная казна»

Собрать весь персонал на общую конференцию — слишком дорогое мероприятие, которое к тому же отрывает людей от работы дня на три. Разработать «успокоительное» письмо и распространить его по электронной почте — дешево, но, очевидно, недостаточно. Кто-то удалит его вместе со спамом, кто-то не так поймет содержание, а некоторые и вовсе не получат — внештатные сотрудники выходят в Интернет по своему графику и усмотрению.

Мы придумали комплексный механизм, позволивший с минимальными вложениями донести все необходимые сведения до 100% сотрудников. Создали блог генерального директора (включая видео) — с ежедневным обращением к персоналу и рассказом о текущей ситуации. Информацию дублировали на листках информационных стендов — это был «кризисный вестник». Организовали еженедельные интернет-конференции руководства с сотрудниками и личные поездки по подразделениям.

Вываливать на людей всю информацию опасно. Высока вероятность утечки и недопонимания. Говорить, что все плохо, нужно только в том случае, если надо кого-то уволить. Шучу. Но и просто успо­каивать — бесполезно. Люди в России не очень-то верят, что все хорошо. Получилось бы как в анекдоте о правительстве: оно пыталось успокоить народ, а люди, слушая это, на всякий случай переодевались во все чистое. Негатив мы четко дозировали — одна треть от общего количества информации. Не скрывали, что компания находится в напряженной ситуации, но всячески подчеркивали, что проблемы решаемы. А когда наши новости выглядели плохими, мы в шутку рассказывали, что происходит в США. Ведь не то обидно, что твоя корова сдохла, сколько то, что у соседа жива. А когда на другом континенте проблемы серьезнее, то свои воспринимаются легче.

В течение недели основное напряжение удалось снять. Остались только два паникера — одного вызвали на личную встречу, где ему поставили мозги на место, другого успокоить не смогли и расстались с ним.

Распространителей слухов превратили из диверсантов в помощников

Мы не прекращаем работать над внутренним пиаром до сих пор. В нынешней экономической ситуации беспокойство сотрудников может возникнуть в любой момент. Допустим, в нашей компании уже шесть лет в декабре-январе проводится плановая ежегодная аттестация сотрудников. Ее методология и цели всегда одинаковы: определить уровень квалификации персонала и заодно избавиться от «моли» — бесполезных и незаметных начальству кадров. Но на этот раз в компании прошел слушок, что аттестация будет профанацией — способом избавиться от неугодных работников и уменьшить фонд оплаты труда. В прин­ципе нормальное предположение, если почитать, что пишут в Интернете о способах сокращения персонала. Через уже отработанные каналы передачи информации (блоги, листки, встречи) мы сразу же отреагировали на негативную волну.

Как не пропустить возникновение следующего слуха и вовремя дать людям недостающую информацию? Это задача службы персонала и отдела безопасности. Помогают и личные разговоры с представителями подразделений. В этих беседах параллельно фиксируем и другие кадровые проблемы, скажем, если люди вдруг начинают ощущать свою ненужность или теряются от неясных целей и отсутствия перспектив.

Вообще, источниками слухов часто оказываются одни и те же люди. От них не надо избавляться или наказывать. Они удобны для распространения позитивной информации. И когда «внутренняя» информация подтверждается публичными сообщениями руководителей — люди доверяют вдвойне.

Внутренний пиар обходится компании в копейки. Тратится только личное время руководства. Иногда приходится становиться и психотерапевтом. Как-то один мой подчиненный рассказал, что ему очень помогло разрешение позвонить мне, если станет страшно. Я тогда сказал: конечно, звоните, мне тоже страшно, будем вместе думать, что делать дальше. Он мне, кстати, так и не позвонил. Но даже если бы и обратился, потраченное время стоило бы того, чтобы сохранить максимальную работоспособность ключевых кадров.

цифры
Программа внутреннего антикризисного пиара в цифрах

Источник: СК «Северная казна».

детали
Как гасить панику в коллективе
Возможные PR-действия руководителя в условиях кризиса

Источник: СК «Северная казна».