Опасное меню

Нынешние непростые времена Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, председатель совета директоров и основной акционер «Росинтер Ресторантс Холдинга», называет просто переходным периодом. Он продлится года два и принесет холдингу новый взлет, уверен ресторатор. Коллеги сокращают затраты, а он десятками открывает новые точки и увеличивает штат. Положение обязывает: единственная публичная компания российского ресторанного рынка незадолго перед кризисом начала стремительную экспансию. Когда разыгралась финансовая буря, Ордовский-Танаевский решил рискнуть и не останавливать наступления. Выиграет ли его ставка, станет известно довольно скоро.

До сих пор судьба холдинга складывалась очень удачно. Открыв в 1993 г. первый ресторан будущей сети «IL Патио», он уже через год отправился на завоевание регионов. В 1997 г. купил права на международную торговую марку T. G. I. Friday's, открывшую для него дорогу на европейский рынок. В Западной Европе закрепиться не удалось, зато в Венгрии, Чехии и Прибалтике до сих пор работает больше десятка T. G. I. В 1999 г. появилась «Планета суши», а еще через три года открылся первый ресторанный мультикомплекс, объединивший целых четыре концепции: «IL Патио», «Планета cуши», T. G. I. Friday's и «1-2-3 кафе».

В прошлом году, по данным холдинга, его доля на московском рынке сетевых ресторанов с демократичными ценами была 19% (по количеству точек). На сетевые заведения приходится не более трети недорогих ресторанов. Объем всего этого рынка исполнительный директор консалтинговой компании Restcon Андрей Петраков оценивает в $2-2,4 млрд, скорость роста — в 25% в год, выше, чем в любом другом ресторанном сегменте. Есть за что бороться, решил владелец холдинга.

ТОЛЬКО ВПЕРЕД

В 2007 г. Ордовский-Танаевский вывел свое детище на IPO. Акции разошлись по $32, а доля основного владельца сократилась до 61,29%. Цена — почти по нижней границе коридора $31-43, зато отношение стоимости компании к обороту составило 1,76, на 20-25% дороже, чем у западных аналогов. Игроки оценили лидерство компании и перспективы рынка России и СНГ. «Росинтер» привлек $100 млн. Часть денег пошла на погашение долгов. Что дальше? Ставку сделали на M&A. В 2007 г. компания выкупила доли своих партнеров в Барнауле, Тюмени, Белоруссии, Казахстане. Ордовский-Танаевский утверждает, что пытался купить у Аркадия Новикова «Елки-палки», но не сошелся в цене, и сеть досталась Alfa Capital Partners.

Скупку «Росинтер» собирался продолжить и в этом году — даже план по выручке составил, исходя из этой перспективы. И продолжил заимствования. В конце прошлого года долг компании составлял $57,1 млн, а в сентябре нынешнего достиг $100,1 млн. Причем 95,5% составляли долги краткосрочные. «Росинтер» оказался в тупике. Переговоры продолжали срываться, а инвесторы ждали выполнения обещаний. Пришлось открывать рестораны с нуля. Главу компании это не смущает. «Разве мы проиграли, что не купили дорого? Если бы не переходный период, меня бы ругали, что не дал обещанный оборот, а так — повезло. Лысым везет», — он хитро прищуривается и проводит ладонью по гладкой голове.

Проблема в том, что рестораны с нуля не могли сразу обеспечить роста финансовых показателей. По итогам первого полугодия 2008 г. компания объявила, что не достигнет заявленных показателей выручки ($390-400 млн), EBITDA и чистой прибыли, и в результате оказалась перекредитованной. Задолженность превысила EBITDA втрое, предупреждает аналитик Банка Москвы Сабина Мухамеджанова: бумаги «Росинтера» — сейчас одно из самых рискованных вложений среди компаний потребсектора.

Отступать было поздно. Арендой помещений и подготовкой их к работе компания занялась еще до кризиса, отказ от планов означал напрасно потраченные деньги. «Собирались открыть в этом году 90 новых ресторанов — и откроем», — утверждает Ордовский-Танаевский. За девять месяцев 2008 г. появилось 64 новых ресторана. Остальные появятся до конца года. Открытиями и объясняется рост задолженности компании. Во времена стабильности «Росинтер» тратил на запуск ресторана $500 000-700 000. Но тогда за аренду приходилось платить еще до запуска заведения. В переходный период арендодатели согласились не брать плату до открытия. Это дает экономию 20-30%, признается Ордовский-Танаевский. Выходит, запуск 90 ресторанов стоил ему $45 млн — почти на столько и увеличился в этом году долг компании. Осталось расплатиться.

ПИВНАЯ АРИФМЕТИКА

Испытание на прочность состоится в мае 2009 г., когда «Росинтеру» предстоит оферта по третьему выпуску его облигаций (погашение — в ноябре 2010 г.). Если представить себе наихудший, но соответствующий нынешнему состоянию рынка вариант, когда держатели предъявят к погашению большую часть акций, ситуация выглядит почти безнадежной. Потребуется $40 млн. Раньше занять такую сумму для стремительно растущей публичной компании не составило бы проблемы. Еще пару месяцев назад владелец «Росинтера» уверял, что у него есть где перекредитоваться. Теперь он выражается куда осторожнее: «У компании хороший поток наличности и позитивная кредитная история, важная для банков». Ордовский-Танаевский надеется главным образом на то, что держатели предъявят к досрочному выкупу только часть бумаг. Пока рынок относится к ним хорошо: доходность облигаций (находится в обратной зависимости от их цены), по информации Cbonds.ru, не превышает 24%, при том что сейчас у считающихся надежными компаний она нередко колеблется в пределах 40-50%.

Но сохранить доверие инвесторов будет нелегко. Норма чистой прибыли «Росинтера» в первом полугодии 2008 г. — всего 0,8%. Пока это можно списать на траты на расширение — глава «Росинтера» утверждает, что посещаемость его ресторанов не падает. Вот только в начале года ее предполагалось увеличить на 6%, а в соответствии с новыми планами компании она вырастет по итогам года лишь на 4,4%: возможно, сказываются последние кризисные месяцы.

Впрочем, у ресторатора свой план: чистую прибыль можно нарастить за счет оригинальных способов экономии, а для увеличения посещаемости он хочет воспользоваться кризисом.

Хозяева ресторанных сетей в один голос твердят, что кризис либо уже наступил, либо стоит у дверей. Владелец ресторанов fine dining Аркадий Новиков предсказывает большие трудности уже в январе. В сегменте премиум больше всего пострадает, по его мнению, «самая ранимая часть бизнеса — модные тусовочные рестораны». В заведениях Новикова уже обсуждают сокращение зарплат. Александр Орлов, совладелец холдинга Lite Life (японские рестораны «Тануки», итальянские Benvenutо, русский «Щи»), уже заметил снижение трафика и среднего чека примерно на 5%. Его компания начала «чуть-чуть, процентов на десять, чистить штат и снижать бонусы официантов». Владелец 35 ресторанов холдинга «Арпиком» Михаил Зельман наблюдает в семейном сегменте падение трафика на 2-3%, а в фастфуде — незначительный рост. «Если кризис приведет в Москве к повальной безработице, — пророчит он, — посещение таких заведений, как “Макдоналдс”, станет не только хорошим тоном, но и модным трендом». «Арпиком», до этого росший по 50% в год, готовится уволить 30% управленцев.

Чем же собирается удивить рынок владелец «Росинтера»? Сказывается его заграничный опыт. В работе с персоналом компания готовит общеизвестные, по его словам, меры, до сих пор игнорировавшиеся нашим бурно растущим рынком. Если в часы пик выделить бармена, готовящего напитки только для зала, объясняет Ордовский-Танаевский, приносить их будут быстрее, и гости выпьют не по одному стакану пива, а по два. За каждым официантом закрепят помощника, подносящего блюда. «Официанты уделяют больше внимания клиентам, при этом можно сократить их число вдвое», — доволен Ордовский-Танаевский.

Идеи правильные, но редко используются в России, признает Петраков из Restcon. И тут же указывает на трудность: связки официант-помощник не будут работать, если не настроить их, как часы. А это почти невозможно. «Не проще ли рестораторам платить персоналу меньше, но в связи с кризисом требовать большей отдачи?» — говорит он.

Ордовский-Танаевский поступает ровно наоборот. В прошлом году, повысив зарплаты на 25%, он уменьшил традиционную для ресторанного бизнеса текучесть кадров со 112 до 87%, снизив при этом среднее количество персонала ресторана с 47 до 39 человек. Простой расчет показывает, что расходы такая мера уменьшает на доли процента. Без восторга отзываются коллеги еще об одной идее главы «Росинтера» — переманить обедневших завсегдатаев дорогих ресторанов в более стойкие к кризису заведения среднего уровня. Модель работает в США, где с начала кризиса поток посетителей «Макдоналдсов» растет за счет среднеценовых ресторанов, говорит ведущий консультант «Ромир-Мониторинг» Игорь Березин, «но в Америке разрушена культура домашнего приготовления пищи, а в России она сильна. Клиенты “Елок-палок” в “Макдоналдс” не пойдут». «Надежда на миграцию посетителей “вниз” — глубокое заблуждение», — согласен Зельман из «Арпикома».

Планы «Росинтера» могут не сработать. Но в худшем случае, рассуждает владелец одной из крупных сетей, Ордовский-Танаевский может что-то продать (сам он такую возможность отрицает) — в его «Ростик Групп», куда входит «Росинтер», есть турфирма «Карлсон Туризм», девелопер «КорпЭстейт» и гипермаркеты здоровья «Плениа». Хватит ли вырученных средств? По данным «Ростик Групп», в марте 2008 г. «КорпЭстейт» владела и управляла недвижимостью на $218 млн. Но какова у девелопера доля собственных объектов, компания не говорит. «Плениа» — это два гипермаркета, «Карлсон Туризм» по обороту на порядок отстает от лидеров отрасли. На спасение ресторанного лидера вырученных средств может не хватить — и правда, зачем же продавать?