Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Бережливое производство в период кризиса

Во времена кризиса руководители компаний вынуждены искать ответ на непростой вопрос: "что необходимо спасти в компании любой ценой, а от чего можно избавиться?"

Обычный ответ, основанный на анализе краткосрочных финансовых показателей – сократить все расходы, которые не связаны напрямую с получением прибыли. Но ведь можно повысить прибыль и по-другому – увеличив оборачиваемость денежных средств. Забывая об этом и концентрируясь на первом решении, многие компании начинают антикризисные программы с урезания программ развития, с сокращения разработок новых технологий и продуктов, с сокращения вспомогательного персонала.

Эти действия помогут на короткое время, но при выходе из кризиса компания столкнется с необходимостью нанимать и обучать новый персонал, настигать конкурентов в деле разработок, обнаружит недостатки в бизнес-процессах. И окажется в странном положении: уже ничто, вроде бы, не сдерживает рост, но ресурсов для этого роста в компании нет.

Если предприятие занимается внедрением бережливого производства или отдельных его инструментов, то решение о том, стоит ли продолжать внедрение, также повлияет на будущее компании. Приостановить внедрение будет самым простым, но не самым эффективным решением вопроса. Значительно полезнее будет пересмотреть цели и методы работы.

В обычной обстановке внедрение бережливого производства требует много времени и усилий: кроме использования отдельных инструментов необходимо одновременно изменять производственную культуру, а это процесс небыстрый. Те, кто внедрял 5S, TPM, SMED, систему вытягивания, другие инструменты бережливого производства, хорошо понимают, как сложно объяснить преимущества новых методов работы, и насколько сложно получить поддержку новым методам от всех тех, кто должен использовать их в своей работе.

Отчаянные времена требуют отчаянных мер. Что можно и нужно делать во времена кризиса, а чего делать нельзя?

Что делать.

  1. Сокращать время выполнения заказа и время производственного цикла. Кризис наиболее требователен к скорости оборота денежных средств. Выживают, прежде всего, не самые прибыльные, а те, кто быстрее успевает обращать свой капитал. Поэтому любые проекты, направленные на сокращение периода оборота денежных средств, должны осуществляться и во времена кризиса. Естественно, предпочтение следует отдавать проектам, которые требуют минимальных вложений и не занимают много времени. Построение системы вытягивания и создание супермаркетов позволит сократить запасы сырья, материалов и готовой продукции. Посчитайте, сколько наличных средств высвободится, если сократить период оборота на 10%. Посчитайте, на сколько увеличится прибыль из-за повышения оборачиваемости. Нарисуйте карту потока создания ценности в состоянии «как есть», определите все ключевые параметры, создайте видение потока создания ценности в «далеком будущем» и начинайте воздействовать на узкие места и болевые точки. Если в поле зрения попадают проблемы, решение которых невозможно в условиях кризиса – создайте базу идей на будущее, она обязательно понадобится вам после окончания кризиса.
  2. Создавать производственные ячейки. Производственные ячейки помогают сократить время выполнения заказа, сократить запасы незавершенного производства и унифицировать работу персонала. Реорганизация небольших производственных участков, на которых работает до 10-5 человек, обычно не требует больших вложений и может осуществляться в течение месяца. В результате может оказаться, что для выполнения работ в рамках ячейки требуется меньше персонала, чем раньше. (См. п. 3 в разделе «что не делать»)
  3. Стандартизировать операции. В период кризиса производственные подразделения могут частично простаивать. Это время можно использовать для того, чтобы выполнить то, на что обычно никогда не хватает времени - определить стандарты выполнения работ: выявить наиболее эффективные методы работы, описать их в том или ином виде в нормативных документах, провести обучение новичков, провести перекрестное обучение смежным профессиям.
  4. Организовывать рабочие места в рамках программы 5S. Полгода назад мало кто мог представить, что компания может позволить себе выделять по 2-3 часа рабочего времени на то, чтобы сотрудники собирались в группы и обдумывали предложения по улучшению рабочих мест, разрабатывали приспособления или оснастку, облегчающие работу, и повышающие производительность. Если вы намерены сохранить весь рабочий персонал, не отправляйте своих сотрудников на простой, а используйте их знания и таланты для совершенствования компании. Вы удивитесь, обнаружив, как мало времени нужно на то, что требовало годы в режиме полной загрузки производства.
  5. Осуществлять короткие проекты по повышению производительности. Зачастую может оказаться, что предприятие вынуждено держать большие резервы производственных ресурсов (материалов, оборудования, персонала) из-за того, что производительность отдельного этапа процесса создания ценности значительно ниже производительности всех остальных этапов. В этом случае необходимо «оперативное вмешательство хирурга» - короткий проект по внедрению тщательно отобранных инструментов бережливого производства на отдельно взятом производственном участке. Кризис – подходящее время для скальпеля хирурга, однако нужно понимать, что в таких случаях нельзя искать компромисс в половинчатых решениях: Если вы решились на кардинальные изменения, пусть даже и локально, необходимо иметь смелость довести их до конца. Если для решения проблемы стартует кайдзен-блиц[1], то по завершении недели процесс, на котором сфокусировано внимание, должен обрести новый законченный вид, а руководство – иметь решимость пресечь все попытки вернуться к прежнему состоянию.

Что не делать

  1. Не медлить с принятием решения. В условиях кризиса нельзя принимать решения в течение нескольких недель. Решение, которое не принято сегодня, возможно уже не будет принято никогда.
  2. Не ожидать всемерной поддержки персонала. Как говорилось выше, обычно для того, чтобы методы и инструменты бережливого производства прижились на предприятии, необходимо проделать большую работу, чтобы вовлечь персонал в процесс внедрения, чтобы преодолеть страх изменений, чтобы убедить и заинтересовать в работе «по-новому». В кризисное время, скорее всего, придется осуществлять внедрение вопреки желаниям большинства сотрудников. На убеждение просто нет времени.
  3. Не увольнять персонал. Даже если внедренные инструменты позволяют сократить численность. Особенно - если внедренные инструменты позволяют сократить численность. Во-первых, после сокращения вы лишитесь поддержки последних сторонников изменений. Во-вторых, вы столкнетесь с необходимостью нанимать новых людей и заниматься их обучением. Если появились свободные руки – используйте их для развития. Вместо того чтобы увольнять «самых слабых», вам нужно освободить от рутинной работы «самых сильных» - квалифицированных и инициативных сотрудников, тех, кто может стать опорой в изменениях, и привлечь их к решению ключевых проблем. А чтобы их работу смогли сделать без них, вспоминаем про пункт 3 списка «что делать».
  4. Не внедрять одни и те же методы повсеместно. Даже всеобщее внедрение 5S может потребовать огромных ресурсов, не говоря уже о создании ячеек, построении потоковой системы управления, внедрении TPM и т.д. Внедрение должно быть локальным, с четко ограниченными рамками – организационными, временными, финансовыми. Кризис – отличное время для того, чтобы создать 5-6 образцов для подражания, «кейсов» или примеров того, к чему следует стремиться.
  5. Не снижать нормативы. В условиях, когда производство незагружено, хочется снизить темп производства. Зачем гнать, зачем производить продукцию в темпе 60 изделий в час, если нужно только 40? Если предприятие нацелено на сохранение персонала и может (пусть и скрипя зубами) позволить себе снижение производительности, то естественным желанием будет снижение нормативов операторов, снижение скорости работы станков и конвейеров. Вместо этого необходимо изменить режим работы производства. Сократить смену на 2 часа, перейти на работу двумя сменами вместо трех или в режиме 4 рабочих дня в неделю. Когда спрос восстановится, это поможет вернуться к прежнему ритму. А освободившееся время в конце рабочих смен нужно снова использовать для непрерывного совершенствования.

Побочные явления

Рано или поздно, но кризис закончится. Те, кто смогут дожить до «этих славных дней» могут почувствовать гордость за проделанную работу. А те, кто используют кризис как толчок к дальнейшему развитию еще и получат значительные преимущества перед конкурентами. Но кое-какие последствия антикризисных мер придется исправлять, иначе они в свою очередь будут снижать эффективность бизнеса.

  1. Работа «по больным местам». Бессистемность усилий по «тушению пожаров», как принцип работы менеджмента, может привести к утере стратегии развития. И если на коротком периоде времени это не заметно, то в будущем может привести к утере лидерских позиций. Чем быстрее компания сформирует новое видение по окончании кризиса – тем лучше.
  2. Цель – сокращение затрат. Те же инструменты, которые позволяют снижать расходы в кризисный период, могут использоваться для повышения производительности и получения новой прибыли. Новая цель – расширение рынка – должна быть четко сформулирована и доведена до каждого сотрудника. Критерии быстрого возврата инвестиций при оценке проектов должны уступить место критериям прибыльности в долгосрочной перспективе.
  3. Внедряем технологии, не обращая внимания на сопротивление персонала. Персонал, который не заинтересован в новых методах и инструментах работы, рано или поздно вернет все на свои места, разрозненные островки новых технологий управления (модельные ячейки в одном потоке, быстрая переналадка в другом, система управления ремонтами в третьем) захлестнет текучка, компания не сможет закрепить достигнутые результаты. Выход - после выхода из кризиса вернуться к широкому вовлечению персонала в процессы совершенствования, создание системы внутреннего обучения.

[1] Краткосрочный проект внедрения отдельных инструментов бережливого производства на выбранном производственном участке длительностью от двух до пяти рабочих дней



The Chief - Москва
14.11.2008



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Медиа RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Медиа Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов