Sostav.ru - Маркетинг Реклама PR
Текст Видео Принты Блоги
Сотка
Медиа|Реклама|Брендинг|Маркетинг|Бизнес|Политика и экономика|Социум|Фестивали|Бизнес-блоги 

Версия для печати

Утолить голод

Сетевые ритейлеры испытывают нарастающий кадровый дефицит. Но лишь крупнейшие из них пытаются выстроить систему закрепления кадров, создавая условия для карьерного роста

Ритейл, развиваясь в последние годы особенно динамично, ощущает кадровый голод значительно острее, чем другие отрасли. С приходом крупных иностранных компаний на российский рынок дефицит рабочих рук обостряется. А региональная экспансия сетевых компаний придает нехватке кадров новые черты.

В наибольшей степени кадровый голод ощущают крупные торговые сети, работающие на продовольственном рынке. «В продуктовом ритейле текучка кадров заметно больше, чем в других видах торговли. Иногда она достигает 10% в год, и даже цифры 120?130% уже никого не пугают», – утверждает директор ANCOR Retail Staffing Solutions, подразделения рекрутинговой компании «АНКОР», Андрей Шлесин.

Несколько лучше обстоят дела в салонах связи, магазинах бытовой техники и стройматериалов, относительно благополучно – в ювелирной, мебельной торговле. С одной стороны, худшее положение дел в продуктовом ритейле объясняется объективными причинами – сетевая розница на этом рынке развивается более быстрыми темпами, чем на других. Потому требования, предъявляемые к кандидатам на заполнение вакансий, невысоки, а эмоциональная и физическая нагрузка на сотрудников продуктовой розницы, напротив, несопоставима с нагрузкой на персонал в мебельном или одежном ритейле. С другой стороны, нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что торговые сети слишком медленно выстраивают систему воспитания и закрепления кадров. Так, лишь крупнейшие ритейлеры сравнительно недавно начали организовывать внутрикорпоративное обучение, обеспечивающее карьерный рост персонала.

Квартира в подарок

Часть торговых компаний позиционируют себя как «временный работодатель» или «место подработки» и готовы к тому, что сотрудники будут уходить, проработав год-другой. Как правило, они рассчитывают на привлечение молодежи и предлагают соискателям гибкий график работы, которую легко совмещать с учебой, невысокие зарплаты и развитую мотивационную систему. Наряду с материальным поощрением (надбавки к зарплате и премии) ритейлеры находят и другие, более изощренные формы мотивирования своих сотрудников. Торговые компании, пытаясь пробудить интерес сотрудников к работе, вспомнили о полузабытой практике моральных поощрений. Во многих компаниях возрождена традиция соцсоревнований и досок почета.

Однако такие методы поощрения стали общим местом для ритейлеров и работают без существенной материальной составляющей не слишком эффективно. Специалисты отмечают: чтобы удержать сотрудников, необходимо предложить им нечто необычное и новое. Своей изобретательностью в этом смысле известна компания «Евросеть».

«Совместно с нашими партнерами мы постоянно проводим различные мотивационные акции. Сотрудники, которые демонстрируют лучшие показатели, могут получить в качестве приза телевизор, ноутбук, домашний кинотеатр и другую технику, – рассказывает PR-менеджер Северо-Западного филиала компании „Евросеть“ Анна Меньшакова. – Популярными призами стали путевки на отдых в экзотические страны. Подобные акции у нас проходят регулярно. Были и такие программы, когда победители мотивационных акций получали в подарок автомобиль и даже квартиру. Кроме того, для сотрудников разработана программа „Евродисконт“. В ее рамках наши работники могут на выгодных условиях взять кредит в ряде банков, воспользоваться услугами страховых компаний, развлекательных, оздоровительных, спортивных центров, туристических фирм, магазинов, языковых курсов, а также приобрести со скидкой технику и другие товары в наших салонах».

Подобная стратегия приносит свои плоды. Компания выглядит привлекательным работодателем в глазах молодых людей, склонных «поиграть и выиграть», что позволяет ей постоянно находить новые и новые кадры. Азарт подстегивает активность продавцов. Минусом является то, что большинство сотрудников будут, скорее всего, рассматривать «Евросеть» как временное место работы, не подходящее для выстраивания серьезной карьеры.

Поманить перспективой

Текучка кадров несет рознице серьезные финансовые убытки. По оценкам экспертов, потеря каждого сотрудника обходится торговым сетям в 8?12% от его годовой зарплаты. Если учесть, что за год коллектив обновляется практически полностью, то сумма получится весьма внушительной. «Кадровая проблема может повлиять не только на уровень сервиса, предлагаемый покупателям, но и на конечную стоимость товаров или услуг, – отмечает PR-специалист компании „ИКЕА – Санкт-Петербург“ Елена Дедкова. – Ведь чем сложнее найти сотрудников, тем выше расходы на поиск персонала, зарплаты постоянных сотрудников. А значит, компания будет стремиться экономить на чем-то другом – на дополнительных услугах для покупателей, закупочной цене (возможно, со снижением качества закупаемого товара)».

Большинство ритейлеров, в отличие от «Евросети», делают ставку не на «вал» новых работников, а на закрепление уже привлеченных, что целесообразно с точки зрения сокращения издержек. Однако наиболее простой рецепт – значительное по сравнению с конкурентами повышение заработной платы и обеспечение весомого социального пакета – не всегда наиболее правильный. Во-первых, этот путь может привести к гонке заработных плат, как уже случалось на других рынках. Во-вторых, дополнительные льготы и выплаты сотрудникам неизбежно окажутся заложенными в цену товаров, что может сказаться самым драматичным образом на судьбе ритейлеров, работающих в условиях жесткой конкуренции. «Вопрос, как удержать сотрудников, остается открытым. Если бы ритейлеры знали, как правильно удерживать персонал, то не было бы и текучки. Нет единого подхода к работе с персоналом – каждая компания изобретает свой собственный», – утверждает менеджер кадрового агентства «АНКОР» Ольга Андреева.

Как правило, ответ заключается в создании условий для карьерного роста уже привлеченных сотрудников. «Продвижение сотрудников по карьерной лестнице – сильнейшая мотивация для их успешной работы. Инвестиции в персонал – предоставление возможности обучения и профессионального развития – повышают лояльность сотрудников работодателю и вместе с тем способствуют их удержанию», – говорит директор по персоналу компании «Эльдорадо» Руслан Ильясов.

Сегодня торговля, наверное, единственная сфера, где можно сделать карьеру с нуля – придя в компанию продавцом или кассиром, дослужиться до руководящей должности. Например, в такой крупной компании, как «Лента», больше 70% менеджеров – это сотрудники, которые пришли в компанию на линейные должности, в Metro Cash & Carry – 95%.

Корпоративное образование помогает российским торговым компаниям конкурировать в борьбе за кадры с западными. Западные предприятия, как правило, предлагают более высокие зарплаты своим сотрудникам, однако они не готовы воспитывать менеджеров внутри компании и поэтому привлекают их со стороны (чаще всего – специалистов из-за рубежа). Поэтому соискатели зачастую предпочитают карьеру в российской компании высоким зарплатам в западной.

По нарастающей

Первой в России об обучении своих сотрудников задумалась немецкая сеть Metro Cash & Carry. В 2004 году компания начала сотрудничать с московскими профильными учебными заведениями, организовав в рамках программы «Metro-образование» стажировку студентов в своих магазинах. Одновременно Metro прилагает ненавязчивые усилия к совершенствованию учебного процесса в училище. Над программой обучения работают преподаватели немецкой компании, российских учебных заведений и специалисты учебного центра BZE в Германии. Кроме того, компания каждый год организует для российских преподавателей тренинги.

Но большинство ритейлеров предпочитают готовить кадры полностью самостоятельно: по данным кадровых агентств, сегодня более половины сетей имеют собственные образовательные центры. Большинство из них ограничились организацией тренинг-центров. Наиболее прогрессивные игроки – «Лента», «Пятерочка», «Перекресток», «Эльдорадо» – пошли дальше и создали корпоративные университеты.

Университеты отличаются от тренинг-центров большим числом предметов и уровнем образования. Тренинг решает скорее тактическую задачу – научить сотрудника работать в рамках определенной должности, повысить его профессиональный уровень. Университет же дает возможность работнику получить знания, которые позволят ему претендовать на более высокую позицию внутри компании. Приведем пример компании «Лента», которая, как и Metro, начала историю корпоративного образования с сотрудничества с профильными учебными заведениями. Но если в Metro продолжают развивать образовательную программу только географически, заключая договоры с учебными заведениями всех городов, где есть гипермаркеты сети, то «Лента» расширила свою образовательную деятельность, создав университет.

 «Два наших проекта, „Лента-Карьера“ и „Корпоративный университет“ , работают на одну цель – решение кадрового вопроса, – говорит директор по персоналу компании „Лента“  Ирина Берлизова. – Но перед ними стоят принципиально разные задачи. „Лента-Карьера“ ; создана для формирования кадрового резерва молодых специалистов (в том числе – без опыта работы) среди студентов вузов и учащихся средних учебных заведений. „Корпоративный университет“  призван формировать кадровый резерв руководителей из числа средних менеджеров компании. Наши сотрудники совершенствуют, систематизируют наработанный в „Ленте“  профессиональный опыт и получают дополнительные теоретические знания».

Кстати, «Ленте» удалось заметно снизить текучку кадров – до 39%. Однако несмотря на очевидную результативность данного метода, он не получит повсеместного распространения. «Основная задача, которую решает корпоративный университет, – управление персоналом для достижения стратегических целей. Это прерогатива, как правило, крупных компаний, холдинговых структур. Корпоративное образование – довольно затратная вещь, инвестиционный проект. Многие компании просто не готовы вкладываться в долгосрочную перспективу. Эффект от корпоративного университета в части достижения бизнес-задач будет виден только через несколько лет. Поэтому многие выбирают тренинги», – говорит мастер-тренер Moscow Business School Елена Проскура.

Как бы университет

Строго говоря, образовательные центры ритейлеров не вполне отвечают классическому определению корпоративных университетов. В идеале корпоративный университет должен быть не только системой внутрифирменного развития персонала, но и своего рода мозговым центром компании, осуществляющим поиск решений ее ключевых проблем. Другой вопрос, что идеальных корпоративных университетов мало в любой отрасли, а ритейл пришел к идее корпоративного образования сравнительно недавно. «Корпоративный университет – отдельная структура, которая нацелена на обучение не только внутренних сотрудников компании, но и клиентов, партнеров, дилеров. В корпоративном университете при условии получения отраслевой аккредитации некоторых программ могли обучаться сотрудники других участников рынка», – поясняет преподаватель Moscow Business School Елена Шульгина.

Пока ритейлеры создают корпоративные университеты исключительно «под себя», их программы заточены под потребности сети. «Университет „Ленты“ готовит студентов к работе именно в „Ленте“, поэтому образовательная программа строится на основе принятых в компании стандартов, процедур и правил, а также корпоративной культуры и модели знаний и умений сотрудников, соответствующих определенной должности», – говорит Ирина Берлизова.

Так, в 2006 году, после создания X5 Retail Group, было принято решение об объединении учебных центров принадлежащих ей сетей «Пятерочка» и «Перекресток». С приобретением «Карусели» корпоративный учебный центр пополнился образовательной структурой новой компании, и сегодня он готовит сотрудников для трех разных торговых форматов – универсамов эконом-класса, супермаркетов и гипермаркетов. Несмотря на наличие универсальной учебной программы, корпоративный университет X5 не выказывает готовности работать на рынок.

Ритейлеры аргументируют свою закрытость тем, что стандарты работы в каждой сети индивидуальны. «Переманив сотрудника из другой торговой сети (даже одного профиля), его придется переучивать под свой формат», – утверждают собеседники. Но можно предположить, что тем самым сети по молчаливому соглашению включают сильнодействующий инструмент закрепления кадров – диплом об окончании корпоративного университета оказывается применим исключительно внутри компании, его выдавшей.

Соискатели попадают в своеобразную ловушку. По некоторым данным, меньше половины выпускников корпоративных университетов получают повышение и начинают строить карьеру. Остальные становятся кадровым резервом компании и вынуждены ждать желаемую должность годами. Многие увольняются, так и не достигнув цели, и полученный ими диплом становится практически бесполезным.

Корпоративное образование в ритейле не дает того багажа знаний, который необходим для квалифицированного менеджера. Система корпоративного обучения (в любой отрасли) предполагает совмещение внутреннего и внешнего обучения, то есть привлечение внешних провайдеров. Однако не все торговые компании это понимают и стремятся обойтись внутрикорпоративными интеллектуальными ресурсами. Порой и самим компаниям не особо понятно, чему и как учить, что тоже заметно отражается на качестве корпоративного обучения.

По своим стопам

Торговым компаниям становится тесно на столичных рынках, они все активнее осваивают рынки региональные. Но если в Москве и Петербурге линейного персонала не хватает больше, чем грамотных управленцев, то в регионах ситуация противоположная. Крупные столичные и западные компании являются носителями брендов, в них охотно переходят работать продавцы и кассиры из неорганизованной розницы. Дефицит линейного персонала возникает лишь в тех регионах, куда приходят сразу несколько крупных федеральных и международных компаний. Восполнить этот дефицит торговым сетям позволяют опять же воспитанные внутри компании кадры. Зато квалифицированных менеджеров вдали от столиц найти крайне трудно. «Как правило, развивать сети в регионах приезжают менеджеры из столиц, но впоследствии им на смену приходят местные специалисты, выросшие в той же торговой компании», – утверждает Ольга Андреева.

Столкнувшись с необходимостью осваивать региональные рынки, торговые компании корректируют свои образовательные программы. «Основной задачей сегодня является внедрение новой формы подготовки кадров – очно-заочное обучение региональных сотрудников в корпоративном университете, а также развитие и совершенствование дистанционного обучения», – говорит Ирина Берлизова.

Компания «Эльдорадо» пошла по другому пути – создала сеть учебных центров по всей стране. Metro активно развивает сотрудничество с профильными учебными заведениями в российских регионах. Но, по мнению специалистов, при сохранении нынешних темпов региональной экспансии сетей (ничто не говорит в пользу ее внезапного прекращения) дефицит кадров на периферии будет обостряться. Вскоре пришедшие в регионы сети, как и в Москве и в Петербурге, тоже начнут говорить о нехватке линейного персонала. Таким образом, проблема дефицита кадров в сетевой рознице способна стать серьезным тормозом для ее развития, и в первую очередь регионального.

С одной стороны, высокий уровень текучки имеет объективную причину – большая часть сотрудников розничных сетей рассматривает свою работу как временную. Но с другой – высокий уровень сменяемости кадров демонстрирует просчеты самой розницы в работе с персоналом. Рекрутеры признают, что сегодня немногие ритейлеры готовы серьезно работать с персоналом, в том числе заниматься HR-брендингом – создавать образ компании как солидного работодателя.

Санкт-Петербург

Милана Челпанова




Эксперт
03.10.2008



Медиа Gazeta.ru припрятала «g» Издание убрало из «шапки» спорный логотип от Студии Лебедева
Реклама и Маркетинг Елена Чувахина: Мы будем растить свои кадры Глава российского офиса FITCH о планах развития агентства в регионе
Медиа RTB готовит наступление Технология к 2015 году займет 18% российского рынка интернет-рекламы
Медиа Россия в хвосте digital-лидеров ZenithOptimedia оценила крупнейшие рынки новых медиа
Реклама и Маркетинг В Россию с любовью Культовый бренд "Love is" лицензировали на российском рынке
Медиа Новостные сайты теряют аудиторию Послевыборный спад сказался на политических и бизнес-СМИ
Реклама и Маркетинг Обнародован Единый Рейтинг веб-студий В первой тройке - Студия Артемия Лебедева, Actis Wunderman и ADV/web-engineering
Бизнес и Политика Авторы Angry Birds заработают на России Rovio рассказала о планах экспансии рынка через парки и брендированную продукцию

© Состав.ру 1998-2016, фирменный стиль Depot WPF

тел/факс: +7 (495) 225 1331 адрес: 109004, Москва, Пестовский пер., д. 16, стр. 2

При использовании материалов портала ссылка на Sostav.ru обязательна!
Администрация Sostav.ru просит Вас сообщать о всех замеченных технических неполадках на E-mail
  Рассылка 'Sostav.ru - ежедневные новости маркетинга, рекламы и PR.'   Rambler's Top100         Словарь маркетинговых терминов