Интервью с Дэвидом Рибстином, профессором маркетинга Wharton School

Дэвид Рибстин живет вовсе не в башне из слоновой кости, несмотря на внушительные академические результаты и почти бесконечный список публикаций. Бывший исполнительный директор Института маркетинговой науки (Marketing Science Institute) он формально относится к маркетологам, но пытается сократить разрыв между директорами по маркетингу и генеральными директорами, давая общий взгляд на финансовые и маркетинговые измерения.

В интервью MarketingNPV Journal он говорит о статус-кво в маркетинге и необходимости эволюции, которая сейчас только начинается.

Маркетинговые показатели являются приоритетом для профессионалов маркетинга последние шесть лет, согласно MSI. Каков прогресс в установлении стандартов для этих показателей? Определились ли маркетологи, что именно им требуется измерять? Получается ли у них внедрять это на практике?

Пока что они не добились успеха, хотя это довольно смелое заявление с моей стороны. Иначе они бы не говорили, что им требуется помощь.

Компании, в которых есть индивидуальные измерения, находятся в лучшем положении. Мне кажется, что то, что они делают, требует некоторого уровня подотчетности для каждой маркетинговой программы. Те, кто не могут продемонстрировать отчетность, теряют бюджеты.

Множество компаний даже не знают, сколько у них клиентов или сколько клиентов они удерживают каждый год. Для маркетологов математика до сих пор остается проблемой. А нужно всего лишь наточить карандаши. Многие маркетологи не занимаются этим, потому что тогда потребуется слишком полагаться на прогнозы и нести за них ответственность, а они не любят предсказаний в виду их неопределенности. Неопределенность – это не плохо. Просто ее надо просчитывать и измерять.

Как может маркетинг принять неопределенность, подсчитать ее и показать финансам?

Не нужно стесняться. Финансы очень хорошо знают, как подсчитывать неопределенность. Более того, и маркетингу тоже удавалось снизить неопределенность безо всяких подсчетов. Если у вас есть сильный брэнд и лояльные клиенты, значит, в следующем году у вас будут и продажи.

Трудно спрогнозировать новых клиентов и новые продажи. Гораздо легче предсказать продажи существующего продукта или продажи уже имеющимся клиентам. Маркетологи любят обвинять финансы в близорукости и излишнем внимании к квартальным результатам. Но сами маркетологи сфокусированы на подходе «Вот – реклама, а вот, что в ее результате получится», вместо «Если мы добьемся вот такой осведомленности, то, что это будет значить?»

Т.е. вы предлагаете превратить маркетинговые показатели, такие как количество клиентов, жизненная стоимость клиента и ежегодный уровень удержания в финансовые показатели?

Количество клиентов и удержание – важные показатели для нас, и я не думаю, что они должны стоять рядом с финансовыми показателями. Просто цифры сами по себе ничего не значат. Определив количество клиентов и их стоимость, даже если эти цифры не очень большие, вы лишь начинаете процесс измерения.

Но мы можем заменить некоторые маркетинговые показатели. Возврат на инвестиции – это здорово, но не нужно просто смотреть на немедленные результаты от потраченных средств. Нужно подсчитывать чистую приведенную стоимость затрат на маркетинг. Нужно смотреть на то, что это даст в будущем. Такие действия сделают маркетинг более продуктивным.

Но что нужно для того, чтобы маркетологи открыли свои цифры финансам, так это конкуренция, в результате которой маркетинг эволюционирует. Дарвин прав. Выживут сильнейшие, а некоторые компании уйдут из бизнеса, потому что не смогут адаптироваться. Пока же маркетологам удается оставаться не эффективными, поскольку их конкуренты также не эффективны.

Кто же те пионеры, поднимающие планку отрасли, которые докажут правоту Дарвина?

Например, я считают самым удивительным в феномене Amazon то, что они постоянно экспериментируют. Они не просто изучают, как работают конкретные программы, но и как представить вам веб-страницу на персональном уровне. Они могут предвидеть, на что вы отреагируете, и что вы купите в случае распродажи. Amazon понял, что главные и частые покупатели делают покупки по-другому, чем редкие.

Еще один пример – Harrah's. У Harrah's есть целый список клиентских сегментов и список того, что лучше всего работает для каждого из них. Они постоянно экспериментируют по мелочам. Вскоре в этой отрасли мы увидим эволюцию. Посмотрим, как поступят остальные казино.

Те, кто инициирует эволюцию, получат большие маркетинговые бюджеты?

Директора по финансам должны бы увеличить инвестиции в маркетинг, потому что маркетинг понял, что именно он делает правильно. По сути, финансы должны сказать: «Спасибо, что сэкономили нам деньги». Но финансы до сих пор относятся к маркетингу, как к расходной статье. И будут относиться, пока не будет продемонстрирована ценность маркетинга.

MarketingNPV
24.10.2005  V-RATIO