Отцы и дети

Любой предприниматель рано или поздно задумывается о наследниках. Не только о том, кому передать собственность, Не меньше волнует другое: кто продолжит начатое им дело? Передача собственности – это технический вопрос, а передача управления – уже проблема, которую не решить простым утверждением кандидата в должности. Дети бизнесменов не всегда желают следовать за родителями. Но они могут стать партнерами по управлению. «Ко» представляет несколько историй такого партнерства.

Один из патриархов российского бизнеса – основатель «Вымпелкома» Дмитрий Зимин объяснял свое решение уйти из компании тем, что он «от контроля устал, а управление не наследуется». Зимин постепенно распродал принадлежавший ему контрольный пакет акций и в 2001 году учредил фонд «Династия», который занимается поддержкой научных исследований (сам его основатель – доктор технических наук и автор более 60 изобретений) и другими благотворительными проектами. В этой работе Зимину помогает помогает сын Борис: он возглавляет попечительский совет фонда, а также руководит компанией, управляющей финансовыми активами семьи. Фонд «Династия» существует на доходы от семейных инвестиций. Таков один из вариантов партнерских отношений между отцом и сыном. Иные варианты предусматривают свои сценарии: либо родители и дети вместе создают компанию (Ирена и Дмитрий Лесневские, основавшие Ren-TV), либо сын подключается к семейному бизнесу после того, как наладил собственное дело (отец и сын Кабановы, владеющие сетью магазинов «Мир»).

Как правило, у нас в стране тему наследования талантов и профессий обсуждают на примерах артистических династий – певцов или актеров. Что касается бизнеса, то чаще вспоминают торговые и промышленные династии дореволюционной империи, но не современной России. Это и понятно: семейные традиции в творческой сфере (а также в науке и медицине) складывались на протяжении всех семидесяти лет советской власти, российский же капитализм нового образца пока слишком молод. Кроме того, существует расхожее мнение: наследникам современных миллионеров уготовано светлое будущее, и поэтому им не нужно прилагать особых усилий к тому, чтобы найти свое место в жизни.

Любопытно, что дети бизнесменов, работающие вместе с родителями, сами становятся жертвами этого стереотипа. Те, кто не пожелал принимать участия в проекте «Ко», по большей части мотивировали свой отказ опасением показаться «папенькиным сынками». Между собой в редакции мы назвали этот феномен «комплексом самостоятельного наследника», подозревающего, что его личные успехи будут ассоциироваться с родительской поддержкой. Кстати, желание почувствовать себя самостоятельным – основная причина, по которой дети предпринимателей предпочитают вначале попробовать свои силы на стороне или по меньшей мере начать реализовывать собственный проект в рамках семейного бизнеса. Точно так же можно считать естественным стремление воспитать наследника. Кому, как не детям – если только, конечно, они к тому готовы, – доверить созданное ценой напряженных усилий и кропотливого труда?

Возможно, самый показательный пример того, как дети миллионеров становятся достойными наследниками, – история американской корпорации Wal-Mart (к слову сказать, не такой уж старой: ее первый магазин открылся в 1962 году). Основатель компании Сэм Уолтон руководил Wal-Mart на протяжении почти тридцати лет. В 1992-м совет директоров возглавил старший сын Уолтона – Робсон. Под его началом доходы компании возросли пятикратно, и в 2002 году Wal-Mart была признана самой прибыльной корпорацией мира. Сын бизнесмена-самоучки не просто приумножил отцовский капитал, но и развил его стратегию экспансии. Если при жизни основателя у Wal-Mart был всего один магазин за пределами США, то в 2002 году их число превысило 1200. Робсон Уолтон пришел в компанию в 1969 году на должность юрисконсульта, до этого он служил в частной юридической фирме. Робсон помогал отцу готовить первичное размещение акций Wal-Mart, а в 1978 году занял свою первую директорскую должность. Начиналось же все с того, что Роб еще подростком подрабатывал грузчиком и водителем, в том числе и в отцовской компании, а полученные деньги вкладывал в первые магазины Wal-Mart. «Я никогда не требовал от своих детей, чтобы они были такими же, как я, – подчеркивал Сэм Уолтон в своих мемуарах. – Они знали, что я буду только рад, если они войдут в семейное дело, но также знали и то, что им придется трудиться с полной самоотдачей». Другой его сын – Джим сейчас управляет семейным банком. А Джон и Элис Уолтоны предпочли пойти своим путем: сегодня они руководят собственными инвестиционными компаниями.

А что такое семейные традиции в российском бизнесе, вам объяснят сами отцы и дети.

«Я понимаю твое стремление к независимости…»

Эмин Агаларов, коммерческий директор «Крокус Интернэшнл»: «Когда я учился в Америке, отец платил только за колледж. На личные расходы я должен был зарабатывать себе сам. Лишение карманных денег было частью моего воспитания. Я создал розничный сайт и начал торговать часами, оптикой и разными сувенирами из России. Проект развивался довольно успешно (лучше всего продавались часы – до 500 штук в месяц), но я думал о том, что рано или поздно мне придется вернуться и работать с отцом. Такая перспектива мне не очень нравилась. Обычно люди думают, что, если ты работаешь у папы, значит, сидишь в теплом месте, и относятся к тебе соответственно. Я сумел создать свой малый бизнес, поэтому хотел и дальше двигаться самостоятельно. В 2001 году приехал в Москву, где получил возможность действовать настолько самостоятельно, что забыл о всяких сомнениях. Отец затеял строительство «Крокус Сити Молла», а на мою долю выпала организация всего, что касалось «начинки»: переговоры с арендаторами, открытие собственных магазинов и так далее. Сегодня у нас в «Крокус Сити» более 30 собственных бутиков. Отец, кстати, скептически относится к этому. Он считает, что торговые площади выгоднее сдавать в аренду. Я иначе смотрю на этот вопрос. Собственные магазины могут также работать на условиях аренды. Все зависит от того, как организовать планирование и управление персоналом».

Арас Агаларов, президент «Крокус Интернэшнл»: «Эмин не рассказал о том, что в Нью-Йорке у него был собственный обувной магазин – в том же районе, где он учился и жил. Он сам нашел помещение, создал дизайн-проект, стоял за прилавком. Потом договорился с владельцами крупного универмага на Лексингтон-авеню и взял у них в аренду обувной отдел. Все это без какой-либо помощи, без всякого совета с моей стороны. В Москву он приехал абсолютно убежденным в том, что должен создать свою компанию. Я не стал ему мешать. Какое-то время сын продолжал торговать часами, но однажды у нас состоялся откровенный разговор. Я сказал: «Эмин, я понимаю твое стремление к независимости. Уверен, что ты своего добьешься и, может быть, даже достигнешь большего, чем я. Но это бессмысленное распыление сил, поскольку в моем деле для тебя тоже найдется ниша, где можно начать все с нуля». Он нехотя согласился – думал, что слишком легко получает свой шанс… Той работой, которую он ведет сегодня, я, наверное, заниматься не смог бы. Это не только отношения с арендаторами «Крокус Сити». Эмин привозит новые марки, открывает лицензионные бутики. Например, в прошлом году у нас появился магазин Patricia Pepe. Для меня название этой марки было пустым звуком. Оказалось, она дает хорошие продажи. Когда Эмин взял на себя ответственность за сеть «Крокус Москва», ее месячный торговый оборот составлял примерно $800 000, а сейчас она приносит около $4 млн. Мне друзья в шутку говорят: «Эмин – твой лучший проект».

«Отказ будет проявлением слабости»

Валентин Зверев, генеральный директор ОАО «Шатура»: «Я старался воспитывать своих детей так, чтобы они не потерялись во взрослой жизни. Андрей окончил школу, когда в стране начались реформы. Я считал, что ему нужно учиться менеджменту и коммерции, поскольку спрос на такие знания будет расти. Вместе мы выбрали Академию управления (через два года туда же поступил Павел). Затем «Шатура» акционировалась, и я почувствовал, как сильно предприятию не хватает людей с теми навыками, какие получал сын в процессе обучения. Но между нами была договоренность: он сам выбирает место работы».

Андрей Зверев, директор торговой компании «Шатура»: «На третьем курсе института (кажется, в 1994 году) мне захотелось проверить себя на практике. Идея была нехитрая: у отца есть фабрика, могу попробовать торговать ее продукцией. Сначала я арендовал один зал в универмаге на Рязанском проспекте, а потом постепенно и весь магазин…»

Валентин Зверев: «Я помог Андрею с начальным капиталом, но он вернул эти деньги со своей прибыли. Магазин стал площадкой, на которой мы начали отрабатывать стандарты розничной торговли. Так Андрей постепенно втянулся в бизнес. Он три года проработал коммерческим директором предприятия по производству кухонь, которое «Шатура» создала вместе с итальянцами. Состояние сбытовой сети для нас всегда было предметом особой заботы. Однажды Андрей вместе с другими молодыми менеджерами «Шатуры» предложил мне создать на базе коммерческого отдела новую бизнес-единицу – торговую компанию, которая бы управляла всеми продажами и логистикой. Я согласился, но выдвинул условие: раз ты проявил инициативу, то бери на себя руководство этой компанией».

Андрей Зверев: «Не помню, как долго я раздумывал, но уж точно не один день. Не хотелось бросаться с головой в омут проблем. В конечном счете решил, что отказ будет проявлением слабости… Свою сбытовую сеть мы полностью перестроили. Начиная с 2002 года число дилеров «Шатуры» в регионах сократилось вдвое. Остались только те, кто принял наши требования по организации торговли. Спада продаж при этом не было – по сути дела, мы отказались от слабых партнеров».

Валентин Зверев: «Надо сказать, что Павел тоже участвовал в обсуждении нашей коммерческой политики. Когда он учился в академии, «Шатура» получила грант TACIS. Одним из пунктов программы было изучение мебельного рынка России. Я предложил Павлу собрать команду студентов, и он два года занимался у нас маркетингом. Потом работал торговым агентом по Москве. Когда мы начали реформировать сбыт и решили проверить состояние дел у наших франчайзи, Павел поехал в Санкт-Петербург в качестве регионального менеджера».

Павел Зверев, директор по франчайзингу торговой компании «Шатура»: «Я сам высказал желание поработать где-нибудь самостоятельно, вдали от дома. В Питере у «Шатуры» была наихудшая ситуация со сбытом, хотя нашей мебелью там торговали порядка 50 магазинов. Пришлось проводить серьезную селекцию…»

Валентин Зверев: «Результат работы Павла – резкий рост продаж в Петербурге, что явно не было случайностью или простым совпадением. Поэтому мы поручили ему целое направление в торговой компании. Я всегда считал, что карьера складывается тогда, когда тебе ничего просто так не достается. Для меня было важно, чтобы мои дети приняли эти правила. И они их приняли».

«Мое дело – производство, а маркетингом пусть занимаются молодые

Юрий Борцов, председатель совета директоров «ЭКЗ Лебедянский»: «В 1992 году я окончил политехнический институт в Воронеже, получил диплом инженера-электромеханика, но работать на заводе у отца не планировал. «Лебедянский» на тот момент был рядовым региональным предприятием, выпускавшим овощные консервы и соки в стеклянных банках. К тому же предприятием совсем небольшим – менее 200 сотрудников (сейчас в штате компании состоит 3800 человек)…»

Николай Борцов, депутат Государственной Думы, генеральный директор «ЭКЗ Лебедянский» с 1981 по 2003 год.: «…А у нас тогда сложилась кризисная ситуация. Завод участвовал в государственных поставках на Крайний Север, но никаких денег за свою продукцию не получил и остался с большими долгами. В Агробанке, где мы брали кредит, арестовали наш счет. Я старался не допустить банкротства, а для того чтобы завод не остановился, учредил отдельную структуру с чистым счетом. Эту фирму я мог доверить только своему человеку, поэтому переговорил с сыном и предложил стать ее директором. Юрий продавал нашу продукцию и закупал все необходимое для производства – сырье, сахар, банки. Благодаря этому мы сохранили завод. Вопрос с долгами решался почти два года; когда я договорился о рассрочке, мы свою фирму закрыли. К тому времени «Лебедянский» стал акционерной компанией, а Юрий работал у меня первым заместителем».

Юрий Борцов: «Прежде всего я отвечал за организацию сбыта, причем сбыта за деньги, а не по бартеру, как делали многие. Нам были нужны деньги. Изучив ситуацию, проанализировав свой производственный потенциал, мы решили бросить все силы на модернизацию. На заводе работала всего одна приличная линия от TetraPak – по розливу соков. Мы перевели эту линию на полную загрузку, потом начали постепенно закупать новое оборудование. Оставили только два направления – соки и детское питание. Когда у нас стояли уже пять современных линий, мы столкнулись с кадровой проблемой. Чтобы развивать сбыт, требовались профессиональные продавцы и маркетологи. А Лебедянь – это маленький город, таких специалистов сюда не заманишь. Поэтому в 2000 году мы открыли филиал в Москве. Сейчас он фактически является для завода управляющей компанией».

Николай Борцов: «Что скрывать… Раньше мы свою продукцию продвигать не умели, и я понимал, насколько это важно в новых условиях. Но для себя решил: мое дело – производство, а маркетингом и рекламой пусть занимаются молодые, у них лучше получится. На выборы в Государственную Думу я пошел уже со спокойной душой, поскольку был уверен, что могу полностью доверить бизнес сыну. В Лебедяни, кстати, поговаривали: «Вот уедет Борцов в Москву – все развалится». Я даже начал опасаться, что за меня не проголосуют. А когда Юрий в марте избирался в областной совет, то получил 70% голосов. Я же знал, на кого завод оставляю».

«Право управлять надо заслужить…»

Дмитрий Зимин, основатель и почетный президент компании «Вымпелком», основатель и президент фонда «Династия»: «Еще до того, как оставить бизнес, я постепенно пришел к пониманию необходимости разделения функций собственника и менеджера (речь идет, разумеется, о развитом, крупном бизнесе; малый, семейный бизнес, бизнес в стадии становления живут по другим законам). Я не считаю, что собственник всегда должен управлять своим предприятием. В «Вымпелкоме» с определенного момента я начал передавать – хотя и, по правде говоря, не всегда последовательно –  и, слава Богу, в конце концов передал операционное управление бизнесом профессиональным менеджерам. Мне кажется, задача собственника состоит в том, чтобы выбирать управляющих, при необходимости менять их, задавать стратегические приоритеты и разрабатывать планы... Но далеко не всегда ему следует вмешиваться в ежедневное управление. Эта же формула работает в отношении моих личных активов. После того как в 2001 году я продал часть своих акций «Вымпелкома», собственные финансовые активы я передал в управление профессиональным менеджерам, а прибыль от инвестиций идет на благотворительные проекты. Борис как член семьи Зиминых участвует в выработке стратегии инвестирования этих активов. С тех пор как я оставил бизнес, мои жизненные и профессиональные приоритеты изменились, и теперь я все больше времени посвящаю благотворительности и личным проектам».

Борис Зимин, президент компании ВМТ Management, председатель попечительского совета фонда «Династия»: «От себя добавлю, что не считаю правильным передавать управление бизнесом от отца к сыну только потому, что это сын. Право управлять надо заслужить, то есть сначала доказать, что ты как менеджер состоятелен. По этой причине я не стремился попасть в «Вымпелком», хотя какое-то время мне пришлось там поработать. У меня был свой бизнес – сначала совсем мелкий, потом покрупней (например, я занимался автосервисом). Когда отец расстался с «Вымпелкомом», ситуация изменилась. Ему потребовалась помощь, и я решил, что для меня это важнее, чем продолжать свое дело. По отношению к семейным активам я скорее осуществляю функции собственника, а не управляющего: ставлю определенные задачи или выбираю оптимальные из предложенных стратегий, а дальше уже действуют профессионалы. Разумеется, все ключевые решения принимаются с участием моего отца, но я стараюсь взять на себя большую часть рутинной нагрузки. Фонд «Династия» для нас тоже в некотором смысле инвестиционный проект. Отец считает, что необходимо искать талантливых людей, способных принести пользу обществу, и помогать им развивать свои таланты. Он даже как-то пошутил на эту тему: «Мои гранты – это не благотворительность, а инвестиции, и я рассчитываю, что они вернутся ко мне с процентами… из нобелевских премий наших стипендиатов».

Получение прав

«Собственность – это прежде всего груз обязательств и лишь затем средство извлечения прибыли», – примерно так многие российские миллионеры характеризуют жизнь капиталиста и в общем-то не особенно лукавят. Наследование бизнеса тоже сопряжено со множеством «отягощающих обстоятельств», которые неизменно предшествуют участию в руководстве и получению дивидендов.

Российское законодательство не предусматривает каких-либо ограничений по наследованию акций – в отличие от наследования предприятий. «В случае если к наследнику переходят акции акционерного общества, то он автоматически становится его совладельцем со всеми соответствующими правами, то есть согласия прочих акционеров на это не требуется», – подчеркивает Дмитрий Дякин, управляющий партнер юридической фирмы «Энергия права». Необходимо лишь получить свидетельство о праве собственности и внести соответствующие изменения в реестр акционеров. Однако ничто не препятствует другим акционерам помешать новому партнеру участвовать в управлении, если они по каким-либо причинам недовольны его появлением.

«В нашей практике был случай, когда наследнику досталось 25% акций в строительной компании, – рассказывает Дмитрий Дякин. – Он вступил в права наследства, но другие акционеры, обладающие в совокупности контрольным пакетом, фактически заблокировали его участие в деятельности общества. Наследник обратился к ним с предложением выкупить акции по рыночной стоимости, но получил отказ. Но мы все-таки нашли выход из сложившейся ситуации». По словам юриста, выяснилось, что клиент не участвовал в собрании акционеров, на котором принималось решение о крупной сделке (договоре купли-продажи земельного участка). Согласно закону это может стать поводом для требования выкупить акции. «Наш клиент обратился в суд с иском, который был удовлетворен, и обществу пришлось выкупить его акции по рыночной стоимости», – заключает Дмитрий Дякин.

Но иногда по наследству переходит не просто доля в компании, а целое предприятие. Согласно Гражданскому кодексу предприятие – это «имущественный комплекс», включающий «все виды имущества, предназначенные для его деятельности», а также права требования, долги, фирменное наименование и товарные знаки. Получение такого наследства имеет свою специфику. Во-первых, предприятие считается недвижимостью, даже если оно не содержит в своем составе недвижимого имущества как такового (например, бизнес представляет собой совокупность различных договоров на использование такого имущества). А это означает, что наследнику потребуется государственная регистрация перехода прав на предприятие как на недвижимость. Во-вторых, что более важно, предприятие должно быть сохранено как единый имущественный комплекс, не подлежащий разделу между наследниками. Гражданский кодекс устанавливает правило, по которому в случае, если среди наследников есть профессиональный предприниматель (зарегистрированный как ПБОЮЛ или юридическое лицо), он приобретает преимущественное право на получение предприятия. В этом случае он обязан выплатить остальным наследникам денежную компенсацию или передать другое имущество, соответствующее рыночной стоимости их доли. «В практике нашей компании был такой прецедент: на владение торговым предприятием претендовали трое наследников второй очереди, один из которых являлся предпринимателем без образования юридического лица, – комментирует Дмитрий Дякин. – Он воспользовался преимущественным правом и предложил другим наследникам незначительную компенсацию, сославшись на низкую ликвидность активов полученного предприятия. Юристы нашей компании в интересах двух других наследников обжаловали размер компенсации в суде, и проведенная экспертиза показала, что рыночная стоимость полученных предпринимателем активов оказалась в 4,5 раза выше его собственной оценки. Предпринимателя обязали выплатить другим наследникам компенсацию в размере рыночной стоимости их долей».

Долю в обществе с ограниченной ответственностью получить по наследству еще сложнее, поскольку изначальная закрытость такой структуры призвана выполнять защитную функцию – оберегать не только от недружественных поглощений, но и от «неквалифицированных» наследников. По словам управляющего партнера юридического бюро «Альтор» Ольги Дмитриевой, нередко в уставе или учредительном договоре компании со статусом ООО бывает прописано, что доля одного из участников общества может быть получена его наследником во владение только с согласия других учредителей. В случае отказа наследнику выплачивается полная стоимость его доли, а сама доля распределяется между прочими участниками общества. Если наследник получает денежную компенсацию, то стоимость его доли определяется по последней бухгалтерской отчетности, и при этом она должна быть не ниже рыночной. Наследник вправе пригласить своих аудиторов и оспорить стоимость доли в суде.

Если же проблем с переходом доли в ООО не возникло, то наследнику нужно пройти три формальные процедуры, чтобы стать полноправным собственником. Во-первых, получить у нотариуса свидетельство о праве на наследство. Во-вторых, инициировать внеочередное собрание участников общества с целью внесения изменений в устав общества, связанных с появлением нового совладельца. И, наконец, зарегистрировать принятые изменения в уставе общества в соответствующей налоговой инспекции. Если этого не сделать, они не будут иметь юридической силы.

Практикующие юристы считают, что серьезных пробелов в российском законодательстве, регулирующем вопросы наследования, нет, но некоторые недочеты существуют. Например, при передаче наследуемых акций нотариус может попросить предоставить данные по их рыночной, а не номинальной (как указано в законе) стоимости – от этого зависит величина налога на наследство. «Иногда в каком-либо регионе нотариусам может быть дана негласная директива взимать налог именно с рыночной, а не номинальной стоимости, – подчеркивает юрист компании «Вегас-Лекс» Владимир Бондаренко. – А от этого уже может зависеть само согласие наследника на принятие наследства. Если налог слишком велик, наследник может постараться сразу продать эти акции тому, кто в состоянии уплатить необходимые сборы».

Проблема еще и в том, что до сих пор не существует утвержденной правительством методики оценки стоимости ценных бумаг. Это дает возможность для махинаций. В ситуации наследования «свой» (для других акционеров) оценщик может завысить стоимость акций, чтобы наследник вообще отказался от получения своей доли. «Имеет смысл еще до похода к нотариусу пригласить независимого аудитора, особенно если вдруг появляются лица, готовые выкупить у вас акции, – рекомендует Бондаренко. – Это сразу позволит понять, имеет ли вообще смысл связываться с этими акциями».

Иван Просветов
26.04.2004  журнал Компания