Темные рабочие лошадки

О контрактных производителях известно немного помимо того, что они находятся в тени своих прославленных партнеров. Большинство из них носят неброские имена, что-то говорящие только заказчикам и конкурентам. Многие поставщики по контракту не обременяют себя развитием брэндов – до конечного покупателя их продукция доходит под чужими торговыми марками. Однако бизнес этих бойцов невидимого фронта имеет безусловные преимущества. На производственные услуги, которые они предлагают, есть спрос. И он будет увеличиваться с расширением круга заказчиков, работающих на глобальных рынках.

«Продвижение плюс дистрибуция отдельно, производство – отдельно»,– уверен Владимир Смирнов, гендиректор компании «Гамма косметик». С первого дня эта московская фирма, где сегодня работает около 70 человек, решила работать на заказ с теми, кто хочет продавать готовый продукт под собственной торговой маркой, но не желает вкладываться в капиталоемкое производство. Предложение «Гаммы косметик» нашло отклик. «За первый, 2001 год мы выпустили миллион единиц продукции, а в течение прошлого – пять миллионов. Компания уже обслуживает три десятка брэндов. Нам тесно на арендованных площадях, поэтому мы расширяемся и сейчас строим собственный завод»,– рассказывает господин Смирнов.

Бизнес non-name
Это типичный пример контрактного производства, и он далеко не единственный в парфюмерно-косметической отрасли. Так, гендиректор НПО «Сумма технологий» Илья Шаповалов утверждает, что за последние два года приобрел не менее дюжины новых конкурентов. В 2001 году участников рынка считали по пальцам, но теперь, как отмечают в журнале «Косметический рынок сегодня», контрактным производством целенаправленно занимаются минимум 20 российских компаний. «Видимо, это только начало, кульминация впереди»,– говорит исполнительный директор Российской парфюмерно-косметической ассоциации Владимир Салев. По его оценкам, из 43% продукции на рынке, произведенной в России, пятая часть может оказаться долей контрактных изготовителей. Годовая емкость розничных продаж всей парфюмерии и косметики в нашей стране составляет $5 млрд, таким образом речь идет о $500 млн.

Компания Fastwel, зарабатывающая сборкой начинки для электроники, уже сегодня отмечает бум на своем рынке. «Мне это напоминает золотую лихорадку. Сейчас мы ставим линию, которая в 2,5 раза превосходит производительностью все, что у нас было раньше. У компании сотни заказчиков, но нам их все равно не хватает. Поэтому мы открываем официальное представительство в Белоруссии»,– делится впечатлениями начальник коммерческого отдела фирмы Вадим Лысов. По мнению главного редактора журнала «Электронные компоненты» Ивана Покровского, два-три года назад этой индустрии не было в принципе. Неудивительно, что размеры рынка ежегодно удваиваются. «Раньше почти все заказы на производство электроники уходили в Юго-Восточную Азию, в меньшей степени в Европу и Канаду. Сейчас многие остаются здесь»,– отмечает господин Покровский.

Контрактным производством считается сделка, базовое условие которой – выполнение производственных функций одной компанией для другой, носителя брэнда (контрактора). Как правило, речь идет о долгосрочном партнерстве. Контрактная тема включает понятие субконтрактация (subcontracting – в западных странах и shitauke – в Японии), которое встречается едва ли не чаще. Под ним обычно понимают изготовление малыми и средними предприятиями заготовок, комплектующих в соответствии с предоставленными чертежами и требованиями заказчика. Терминологию обогащают отраслевые определения. Так, в сфере электроники, телекоммуникаций и компьютерных технологий по аналогичному принципу работают OEM/ODM-поставщики (Original Equipment/ Design Manufacturer).

На Западе также распространилось понятие manufacturing service, дословный перевод – услуги по производству. Это выражение точно передает суть контрактных взаимоотношений, однако многих соотечественников оно приводит в недоумение. «У нас 14 заводов в 12 странах, один из них в Питере. Кто-нибудь время от времени предлагает нас рекламировать. Но тут возникает проблема: у нас цеха, оборудование, персонал, но нет собственных продуктов, и людям тяжело понять, чем же мы в итоге занимаемся»,– делится Александр Руснак, директор по развитию российского бизнеса компании Elcoteq. Эта финская компания, специализирующаяся на сборке электронных изделий (преимущественно средств связи), оставалась маленьким локальным производителем, пока не увидела блестящие перспективы контрактных поставок. Сегодня это транснациональная корпорация со штатом около 13 тыс. сотрудников, ее оборот за 2003 год превысил 2,3 млрд евро.

Разбор контрактов
Выход российской компании в контрактный сектор можно мотивировать следующим образом:
– Возможностью эффективнее использовать производственное оборудование (мало у кого задействованы все 100% мощностей). Компания из Ставропольского края «Арнест» изначально рассматривала контрактное производство как способ борьбы с сезонными колебаниями спроса на свои товары (см. вынос).
– Интересом к контрактному производству как самостоятельной бизнес-модели, где нет места брэнду. Так уже несколько лет позиционирует себя контрактный производитель телевизоров «Арсенал» (г. Александров), не имеющий своей торговой марки, зато выполняющий заказы для Philips, Shivaki, «Сокола» и «Полара». «Нужно концентрировать ресурсы,– убежден гендиректор "Арсенала" Алексей Бачаров, иначе мы не сумеем отобрать свою долю "пирога" у азиатских поставщиков техники».
– Альтернативной стратегией выживания в условиях падающего спроса на продукцию. Контрактное производство становится интересным решением для компаний, перспективы которых на открытом рынке не обнадеживают.

Как считает Артем Киселев, директор «Межрегионального центра субконтрактации и партнерства», каждому из подобных производств нужно внести ясность в стратегическое позиционирование. Часто компания оказывается перед дилеммой: либо делать ставку на брэнд (возможно, быть разработчиком) и координировать продажи, либо превращаться в специализированного изготовителя – поставщика производственных услуг. «Многим, особенно советским заводам, следует взглянуть правде в глаза и сказать себе: «Наш брэнд ни к черту не годится. Но что-то, допустим, литье или обработку пластмассы, мы умеем делать хорошо. Вот на этом и будем строить бизнес-стратегию». Но отдают себе отчет в собственных возможностях, по опыту господина Киселева, не более 5% малых и средних российских предприятий. «Большинство, как страусы, прячут голову в песок, наивно полагая, что и через 10 лет конкуренция останется вялой, и они заработают на кусок хлеба»,– отмечает он.

Начав шить джинсы под маркой Levi Strauss, «Глория Джинс» осуществила глобальную PR-акцию

Есть еще одна причина, по которой компании обращаются к контрактному производству. С точки зрения консультанта SMC Russia Игоря Шелухина, контрактные услуги могут стать неплохой стратегией для выхода на глобальный рынок. Любое лицензионное производство – суть контрактный бизнес. Российские компании, обладающие узнаваемыми брэндами, подобным способом не только загружают свободные мощности, но и успешно укрепляют репутацию, как-никак их качеству доверяют мировые лидеры. Заказчик делится с подрядчиком передовыми технологиями производства и управления, и опосредовано связями с контрагентами, включая каналы дистрибуции.

Крупнейший в России производитель джинсовой одежды «Глория Джинс» за последние полгода произвела для знаменитой Levi Strauss 500 тыс. джинсов под маркой Signature, что превышает 3% от общего объема выпускаемой ростовчанами продукции. Кстати, 380 тыс. из готовой партии уже поступили в оборот другой легендарной компании – сети магазинов Wal-Mart. По словам директора по связям с общественностью «Глории Джинс» Карины Харахашевой, под американский заказ построена и оснащена фабрика на 1,5 тыс. рабочих мест (всего у корпорацииоколо 10 тыс. сотрудников). Доходность поставок в данном случае едва покрывает производственные затраты, поэтому считать ее основной целью проекта нельзя. Главную задачу в «Глории Джинс» видят в глобальном PR. В свое время одни только планы партнерства с Levi Strauss будоражили сознание потребителя. Невероятно, золотую классику Америки начнут делать в русской провинции! Вторая важная причина – переход поставщика на более совершенные технологии, признанные во всем мире эталоном. «Теперь мы можем смело заявлять, что шьем не хуже, чем Levi Strauss. И нам поверят»,– поясняет госпожа Харахашева.

Новый двигатель торговли
Где искать заказчика? Для России, далекой от постиндустриальной экономики, ответ неочевиден.

Все более серьезными потребителями производственных услуг становятся торговые сети. С развитием ритейла мировая тенденция понемногу начала проявляться и у нас. В компании «Арнест» налаживание работы с сетями считают стратегической задачей. «Сегодня мы ведем переговоры с французской "Ашан" и рядом других сетей. Смысл нашего предложения в поставке продукции в данные магазины под их же торговой маркой. По нашим оценкам, это хорошие объемы»,– уверена Елена Сагал, вице-президент компании по стратегическому развитию.

Тест по химии Компания «Арнест», созданная на базе Невинномысского завода бытовой химии (Ставропольский край), сделала себе имя на аэрозольной продукции. Ей принадлежит торговая марка «Прелесть», известная в стране не меньше, чем зарубежные брэнды, и вполне способная составить им конкуренцию. «На спрос мы не жалуемся, это правда. Но он имеет сезонный характер. Загрузку мощностей круглый год можно обеспечить только за счет привлечения крупных заказов, поэтому несколько лет назад мы решили попробовать силы в контрактном производстве»,– рассказывает Елена Сагал, вице-президент «Арнеста» по стратегическому развитию. Для реализации плана были все условия. Компания не скупилась на инвестиции в производство, реинвестируя прибыль в модернизацию технического парка. Примерно треть нового оборудования удалось закупить на деньги, выделенные Всемирным банком в рамках экологической программы. В итоге поставщик организовал производство, на котором мог предоставить заказчику full service, вплоть до изготовления и наполнения готового продукта, включая цикл производства упаковки (в данном случае аэрозольных баллонов). Складские площади позволяли хранить полуфабрикаты, сырье и готовую продукцию, не связывая себя жестким графиком поставок. Для работы с импортными грузами «Арнест» располагал таможенным терминалом временного хранения. В конце 1990-х компания разослала коммерческое предложение потенциальным партнерам, в том числе и западным парфюмерным корпорациям. От большинства ответа не последовало. Но кое-кто все же проявил любопытство. Например, Schwarzkopf & Henkel. Специалисты компании не поленились отправиться в Невинномысск. На месте они обнаружили, что уровень технического оснащения фабрики, где работало более 900 человек, мало чем уступает арсеналу их собственных заводов в Европе. Естественно, были замечания. Около года ушло на удовлетворение всех требований, прежде чем иностранцы согласились разместить на «Арнесте» первый заказ. «Технологии, автоматизация процессов, требования к упаковке, оборудование, подготовка персонала, санитарные нормы, экология – всего и не перечислишь,– вспоминает Елена Сагал.– Кафель в туалете, и тот не оставили без внимания». А еще, по словам госпожи Сагал, инспекторы Schwarzkopf & Henkel потребовали, чтобы женщины в цехах работали только в косынках. «Странное требование, ведь содержимое баллонов упаковывается под вакуумом, попадание человеческого волоса исключено. Но мы выполнили и его. Наши партнеры хотели, чтобы мы стали предприятием западного уровня от и до. Теперь мы такими стали»,– резюмирует госпожа Сагал. Вот уже несколько лет «Арнест» производит для Schwarzkopf & Henkel средства под маркой Taft, а с этого года дезодоранты и антиперспиранты Fа. Сегодня на контрактное производство приходится 20% оборота «Арнеста», составившего за прошлый год порядка $35 млн (годовой рост – около 20%). Более двух третей заказов – от Schwarzkopf & Henkel, но есть и российские партнеры – московское предприятие «Роколор». На подходе контракты еще с двумя заказчиками мирового уровня, их Елена Сагал отказалась назвать, сославшись на конфиденциальность. «Но эти компании не менее масштабны, чем S&H»,– подчеркнула она. В «Арнесте» говорят, что и впредь готовы увеличивать контрактную долю в своем бизнесе, но лишь в разумных пределах. Елена Сагал: «А если наши партнеры пожелают выстроить здесь собственные фабрики? Мы хотим твердо стоять на обеих ногах, поэтому будем развивать свои марки».

Традиционный для Запада так называемый private label (PL) перестает быть экзотикой в России. И предложение услуг по размещению таких заказов на собственных производствах – дополнительная точка роста для российских поставщиков. Турецкая компания «Рамэнка», владеющая московской сетью супермаркетов «Рамстор», использует private label в нашей стране с середины 2001 года. Представители сети сообщили СФ, что планируют довести долю товаров под своей маркой с нынешних 3–5% до 10% общих продаж (за прошлый год они составили $250 млн). Сейчас под маркой «Рамстор» выпускаются продукты питания и бытовая химия. Более 90% PL производятся в России, из Турции пока импортируется стиральный порошок. Много товаров под собственным лейблом в гипермаркетах немецкой Metro Cash & Carry.

Контрактный производитель сегодня может искать заказы в сетевых магазинах

Одновременно private label берут на вооружение российские ритейлеры (сети «Перекресток», «Копейка»), а также торговцы бытовой электроникой. С сентября прошлого года под собственной маркой Techno телевизоры, DVD-плееры и домашние кинотеатры продает сеть «Техносила». «Скоро наш ассортимент в категории private label дополнится другой техникой – чайниками, утюгами, пылесосами и стиральными машинами»,– уверена Карина Черникова, возглавляющая пресс-службу сети. Телевизоры Techno производятся на российском заводе турецкой компании Vestel. Но, как говорит госпожа Черникова, «Техносила» открыта для сотрудничества с новыми поставщиками – в том числе и отечественными.

Марина Малыхина, глава агентства маркетинговых и социологических исследований Magram Market Research, считает развитие private label неизбежным. «Это отражает настроения той доли российских потребителей с невысоким доходом, для которых важна функциональность – скажем, цветность или диагональ телевизора. Они не готовы платить за имиджевые атрибуты известного брэнда. А private label – почти всегда более дешевые товары».

Молот для наковальни
Число заказчиков в производственном секторе тоже будет увеличиваться. Артем Киселев связывает данный процесс с распадом советских промышленных монстров, постепенно избавляющихся от непрофильных функций и пересматривающих систему закупок. До плановой реструктуризации естественных монополий еще надо дожить, но в перспективе, хоть и отдаленной, они могут побаловать рынок заказами. Другой источник спроса на предложения контрактных производителей, как ни странно, малый бизнес. Множество компаний-разработчиков нуждаются в опытном производстве. Фирма «Новые строительные технологии», предложившая рынку модифицированную установку для пенобетона, имеет в своем небольшом штате только конструкторов и менеджеров по продажам. Производство целиком отдается на сторону. И таких предприятий, как утверждают в «Межрегиональном центре субконтрактации и партнерства», более 500 только в московском регионе.

Велики надежды рынка внешних заказов на западных производителей. В автомобилестроении широко известно обещание Ford Motor, открывшего сборочное производство во Всеволожске, за пять лет локализовать его на 50%. Установка компании: не покупать комплектующие, а приобретать отлаженные производственные процессы. Планы наладить сборку своих автомобилей в России недавно подтвердили в Toyota. Если так пойдет дело, типичными станут обращения, подобные тому, которое закупочное отделение американской корпорации Caterpillar разместила на сайте торгово-промышленной палаты Ивановской области: «Сейчас идет изучение рынка, и, может быть, среди областных предприятий есть те, которые были бы заинтересованы в том, чтобы их рассмотрели в качестве возможного поставщика (деталей, инструментов, литья, поковок, стекла, электрооборудования)».

«Много ли в нашей стране заказчиков, могут ли они сравниться с западными корпорациями по финансовой мощи, объемам, технологической развитости и знанию маркетинга? Все это вопросы риторические. Если бы я был субконтрактером, то искал бы деньги в первую очередь на Западе, а не здесь»,– рассуждает Артем Киселев.

Шведская семья поставщиков
Воспитательный эффект партнерства с западной фирмой может быть разным. Иногда он помогает преодолеть производственную отсталость и

По заказу IKEA работают уже полсотни российских поставщиков

существенно повысить рыночный статус даже посредственной компании. Сотрудничество с мебельным концерном IKEA при всех издержках дорогого стоит. Поэтому число желающих поставлять для данной компании в России скорее всего будет расти. На ярмарке, приуроченной к недавнему открытию казанского гипермаркета IKEA, свою продукцию менеджерам шведской фирмы демонстрировали более 80 предприятий Татарстана. Оценить потенциальных поставщиков приехал сам Ингвар Кампрад, основатель IKEA.

«Мы ведем поиск любых поставщиков – по всему ассортименту. Но заключаем контракт только с теми, кто готов поставлять нам качественную продукцию при цене, не превышающей стоимость аналогичного товара в других странах»,– говорит Микаель Франсен, директор IKEA по закупкам в регионе Финляндия-Россия. Он отмечает конкурентоспособность отечественных изделий в таких группах материалов, как древесина, фанера, ткань, керамика, сталь, стекло, алюминий и пластмасса. Больше всего в нашей стране IKEA приобретает товаров из сосны и березы – столы.

Николай Литвиненко, главный инженер деревообрабатывающего завода «Форант» из Барнаула доволен результатами сотрудничества с IKEA: «Мы работаем уже 6 лет. Эта компания дает 40% объемов производства. Сначала поставляли полуфабрикаты, теперь делаем готовые столы. Требования у IKEA сложные, не всегда учитывающие российский менталитет. Но надо признать, что система качества, культура производства, охрана труда – все это заметно повысилось». А вот Сергей Власов, гендиректор компании «Миф мебель», поставляющей для IKEA металлические вешалки и подставки под телевизоры, сетует, что шведскому партнеру не хватает гибкой ценовой политики. «IKEA позволяет загрузить нам четверть мощностей,– говорит он.– И лишь недавно мне было обещано удвоить объемы. Но когда рентабельность поставок 7–7,5%, не разбежишься. Цены на материалы постоянно растут, но в департаменте закупок IKEA этого будто не замечают».

Поезд еще не ушел
Работа с крупными западными заказчиками накладывает на бизнес поставщика ограничения. В первую очередь это касается допустимой маржи и жесткого контроля за всей структурой издержек компании. «Для автопрома характерна особая чувствительность к копейкам. Но 10–15% рентабельности нам разрешено иметь»,– говорит Тимур Шоштаев, президент компании «Интеркос-IV», поставляющей на автозаводы Европы и России штампованные изделия.

Контрактный квартет Будущего поставщика Ford и Volkswagen практически с нуля организовали четверо питерских механиков-инженеров, работавших в оборонке. Учрежденная ими компания «Интеркос-IV» добилась впечатляющих успехов, выполняя контрактные заказы по производству автокомпонентов для мировых и отечественных заводов. О первых шагах своего бизнеса президент фирмы Тимур Шоштаев вспоминает так: «Чем заниматься, нам было все равно, только хотелось использовать инженерный опыт. Случайно мы познакомились с руководством RAF (латвийского автобусного завода.– СФ) и убедили их разместить у нас несколько заказов на изготовление технологической оснастки. Видимо, новым менеджерам RAF импонировало то, что мы были, так сказать, "не от совка", горели энтузиазмом и с готовностью шли на любые жертвы». Прежде выполнять подобную работу фирме из Санкт-Петербурга не приходилось, поэтому она привлекла к процессу бывших коллег и, скооперировавшись, выполнили заказ на местных заводах, причем с высоким качеством. Спустя некоторое время компания установила контакт с польским предприятием компании Daewoo Motor. Питерская фирма начала поставлять штампы для наружных кузовных панелей автомобиля Lublin. Сегодня у «Интеркоса-IV», где работает полторы сотни человек, около 50 заказчиков. Примерно половина из них российские заводы, среди которых все без исключения ключевые игроки отечественного рынка (ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, МАЗ, КамАЗ, АЗЛК, УАЗ и др.). Из лидеров мирового машиностроения с питерцами сотрудничают Ford (европейский и российский заводы), Volkswagen, Daewoo Motor, Caterpillar. Два года назад долю в «Интеркос-IV» приобрел ЕБРР, его представители вошли в совет директоров компании. Об обороте предприятия за прошлый год господин Шоштаев сказал, что он составил «несколько миллионов долларов». В «Интеркос-IV» считают, что им крупно повезло с партнерами. «Мы благодарны западным компаниям за терпеливое наставничество. Они не бросили нас сразу, как только поняли, что мы не удовлетворяем большинству их требований, а постарались вырастить из нас поставщиков в самом высоком смысле этого слова»,– говорит глава «Интеркоса-IV». Автогиганты поддерживают и курируют своих поставщиков, но лишь затем, чтобы впоследствии спрашивать с них по всей строгости рыночных законов. Это происходит и в работе с российской компанией. Компромиссов с заказчиком все меньше, все больше стандартных требований – управленческих, технологических и сервисных, скажем в логистике. Так, готовая партия должна доставляться поставщиком в строжайшем соответствии с графиком, поскольку идет прямо на сборочный конвейер к производителю. «Нам дается разбивка по неделям – когда, сколько и чего мы должны поставить. Заказчик не имеет складов, все доставляется с колес»,– рассказывает господин Шоштаев. Сегодня для отдельных заказов компания выполняет полный технологический цикл от разработки до производства, так ей удается использовать все подразделения: цех, конструкторское и технологическое бюро. Тимур Шоштаев: «Если Volkswagen, допустим, 8 лет назад поручал нам простые работы по собственной документации, то сейчас нам отдают на откуп все, включая конструкторскую разработку. И после согласования документов мы начинаем производство. Когда-то мы об этом и мечтать не могли». В пятилетней перспективе «Интеркос-IV» намерена расширить спектр услуг, оказываемых предприятиям автопромышленности. «Хотелось бы еще участвовать в проектировании автомобиля, инжиниринге, подготовке производства,– делится планами господин Шоштаев.– Уверен, нам это по силам».

Как полагает исполнительный директор LVS Electronics Евгений Горелик, вконтракте обычно сразу обозначен процент прибыли поставщика. «На Западе это часто 5%. Еще в контракты закладывается график ежегодного снижения отпускной цены. Все очень жестко. Любое отклонение от технологии – "расстрел". Допустим, машина из-за сбоя не поставила на плату какой-то компонент, ручная перепайка возможна только с письменного разрешения заказчика. Высокие, порой зашкаливающие требования к качеству, штрафы за опоздания с поставкой, наличие консигнационных складов. Неразглашение третьим лицам любой информации в рамках контракта, иногда даже имени заказчика. И так далее».

Безымянная электроника «Сегодня мало кто из мировых производителей электроники делает ее своими силами больше чем на 20–30%. Такие компании, как Cisco Systems и Dell, вовсе не имеют собственных производств. Потребителю неизвестно, да и ни к чему знать, на каких заводах изготовлена техника этих брэндов. Мы именно такой никому не известный завод»,– не без иронии рассказывает о компании LVS Electronics ее исполнительный директор Евгений Горелик. Совместное российско-тайваньское предприятие, расположенное неподалеку от центра Москвы, создавалось для сборки автомобильной электроники под заказ АвтоВАЗа. До этого российский разработчик НПО «Итэлма» длительное время поставлял на волжское предприятие изделия, которые в свою очередь производил в Тайване (противоугонные устройства, контроллеры впрыска и т. д.). Год от года заказы росли, а когда достигли серьезного уровня, было принято решение перенести производство из Юго-Восточной Азии в Россию. К слову, такой шаг предусматривала и закупочная политика АвтоВАЗа, последовательно выстраивавшего вокруг себя пул отечественных поставщиков. СП LVS Electronics организовали в 2000 году в партнерстве с крупной тайваньской компанией Lite-On (она входит в десятку мировых контрактных производителей автоэлектроники). Была установка: завод ни чем не должен уступать ни азиатским, ни европейским производствам. Купили современное немецкое и голландское оборудование, а тайваньский соучредитель СП на полтора года даже откомандировал в Москву своего специалиста. «Он организовал нам работу по всем правилам,– вспоминает Евгений Горелик.– Если приглядеться, все тут сделано очень умно». Людей на завод в основном набирали без опыта работы в электронной промышленности, переучивать всегда труднее. По словам господина Горелика, долго не могли найти ключевых специалистов, которым не страшно доверить сложнейшее и дорогое оборудование. На это ушел не один год, но в конце концов цель – стабилизировать качество – была достигнута. «Так называемые PPM (процент брака на миллион изделий) у нас даже ниже, чем у Bosch»,– утверждает господин Горелик. Примечательно, что 15% штата компании, насчитывающего 200 человек, работают в дирекции по качеству. В ходе производственного цикла любого изделия – минимум пять-семь контрольных операций. Из импортных компонентов LVS Electronics ежемесячно собирает десятки тысяч изделий при средней рентабельности производства 40%. Сегодня большая часть обслуживаемого заказа приходится на АвтоВАЗ, год назад зависимость была еще больше – 100%. Чтобы снизить риск работы с монозаказчиком, руководство решило диверсифицировать портфель. Через специализированную прессу компания заявила о себе как об открытом для рынка контрактном производителе. «10% мы уже отвоевали,– констатирует Евгений Горелик.– К концу года, возможно, выйдем на 30% других заказчиков». Сейчас LVS Electronics производит большой ассортимент разнообразных плат, о назначении некоторых из них в фирме даже не подозревают, что, впрочем, никого не волнует. Что-то, допустим дымовые датчики, компания не только производит, но и сама разрабатывает (структурой предприятия предусмотрен так называемый R&D-отдел). В стратегических планах ускорение роста и наращивание объемов. При текущей конъюнктуре и в рамках выбранной специализации это реальная задача. «Будем укрупняться, увеличивать обороты и реинвестировать. Поставим еще одну, три, пять производственных линий, откроем новый завод. Потом – акционирование, привлечение инвестиционного капитала, который опять же будет направлен на расширение производственных мощностей. Словом, пойдем проторенным путем». Для «никому не известной» компании не самый плохой сценарий.

Особое требование, вызывающее наибольшие затруднения у отечественных менеджеров,– необходимость держать резервные мощности. Заказчик всегда хочет иметь свободу маневра в продажах. Впрочем, по наблюдениям Артема Киселева, некоторые из наших контрактных производителей обращают суровое условие в свою пользу. Располагая конструкторской документацией заказчика, они используют резервное оборудование для выпуска продукции (обычно комплектующих) на серый рынок. «Это вопиющее нарушение базовых положений контракта,– утверждает господин Горелик.– Я общался с западноевропейскими бизнесменами, занимающимися электронным бизнесом. Они очень верят в Россию и не желают двигаться в Китай, где подобные фокусы в порядке вещей. Не хотелось бы подрывать их доверие».

Директор высшей школы корпоративного управления при АНХ и автор книг по аутсорсингу Сергей Календжян считает, что российские компании, «исповедуя культуру безупречного исполнительства и уважения к заказчику», еще смогут предложить свои услуги на глобальном конвейере. Если нет, лет через пять-десять вакансий может попросту не оказаться.