Бег с барьерами

Взаимоотношения отечественных и транснациональных компаний напоминают незамысловатую историю про лань и льва из африканской притчи. Каждое утро лев просыпается с мыслью: надо бегать быстрее, чтобы догнать и проглотить лань. Каждое утро лань просыпается с мыслью: надо бегать быстрее льва. Только компаниям приходится еще и перескакивать на бегу через пни и коряги.

Каждый час россияне заваривают в среднем 2000 пакетиков чая Lipton. 90% чая под этой и другими марками транснациональной компании Unilever отгружается с фабрики в Санкт-Петербурге. Окончательное решение о ее строительстве Unilever приняла после серии неудачных попыток добиться отмены таможенных пошлин на фасованный чай.

Лоббируя изменения тарифной политики, местные игроки прокладывают иностранцам дорогу на внутренний рынок. Открывая предприятие в нашей стране, транснациональная компания начинает играть по традиционным российским правилам.

Отгораживание

Граница – первая преграда на пути западных компаний в Россию. Отечественные конкуренты активно используют этот естественный заслон, чтобы лишить транснациональных гигантов дополнительных конкурентных преимуществ, которые дает им масштаб бизнеса, то есть низких цен.

«Самый главный барьер для западных компаний – пошлины. Задача таможенных пошлин – не закрыть рынок, а создать адекватные условия для конкуренции внутри страны. Тогда рынок оживет, – утверждает Рамаз Чантурия, гендиректор ассоциации «Росчайкофе». – Пример тому – чайная отрасль, которая была фактически ликвидирована к середине 1990-х, а затем сформирована вновь».

Сегодня 70% чая, продаваемого в России, фасуется внутри страны. В тройке лидеров – две российские компании. Толчком к подобному развитию событий послужило повышение пошлин на нефасованный чай в 1997 году. Пролоббировала решение компания «Альфа-Эко», во время приватизации скупившая крупнейшие чаеразвесочные фабрики в Москве, Рязани и Иркутске. Разница между чаем в пачках и нефасованным листом составила 15%, что вынудило импортеров переквалифицироваться в производителей. В 1999 году «Май» открыл фабрику в подмосковном Фрязине, в 2000 году «Орими Трейд» организовал производство в Ленинградской области. «Альфа-Эко», кстати, результатом лоббирования не воспользовалась, занявшись иными проектами.

Подобного положения вещей российские компании хотят добиться и в кофейной отрасли. Сегодня безусловными лидерами в сегменте растворимого кофе являются Nestle, Kraft Foods и Tchibo, контролирующие более 60% рынка. Пошлина на фасованный кофе составляет 10%, но не менее 0,2 евро за килограмм. Разговоры об изменении пошлин ведутся уже три года. В частности, отечественные производители лоббируют повышение ставки специфической пошлины до 0,4 евро.

Первым шагом на пути увеличения издержек для импортеров стало разделение таможенных кодов, введенное в феврале 2004 года. Теперь «Росчайкофе» ожидает решения по новой индикативной политике. Как полагает Чантурия, ситуация, при которой порошковый кофе ввозят по тому же коду, что и элитный сублимированный, предполагала неизбежные злоупотребления.

Не дожидаясь исхода борьбы за пошлины (интересы транснациональных производителей лоббирует Организация производителей кофе), крупные компании стали переносить производство в Россию. Все три лидера рынка имеют здесь фасовочные линии. Швейцарская Nestle в прошлом году объявила о планах по строительству производства полного цикла в Тимашевске. Инвестиции в проект составят $120 млн, первый камень будет заложен весной этого года. Как отмечал год назад директор по маркетингу российского подразделения Nestle Марк Шепард, фабрика на 99% обеспечит потребности российского рынка в Nescafe (элитные сорта будут по-прежнему импортироваться).

Введение пошлин при растущей привлекательности рынка не может остановить экспансию западных игроков. «Российская промышленность предпринимала активные действия против нас, – отмечает Леннарт Дальгрен, гендиректор IKEA в России. – Это не повлияло на наши долгосрочные планы. Мы пришли на российский рынок для того, чтобы закупать у российских поставщиков товары для своих магазинов в России и других странах мира. Теперь этот процесс пойдет быстрее, а цены будут еще ниже. В результате мы станем еще сильнее, а некоторые российские производители сделаются благодаря IKEA крупными мировыми экспортерами. Ну а те, кто будет медлить или концентрировать свои усилия на лоббистских акциях, столкнутся с еще большими проблемами».

Зачастую изменение размера пошлин или порядка их взимания направлено скорее против производителей из ближнего зарубежья. Например, введение пошлин на карамель в 2001 году (21% от стоимости) отечественные кондитеры пролоббировали, ведя борьбу не с европейцами, а с Украиной. Прочный административный барьер на таможне установили и водочники. Яков Грибов, президент украинской компании Nemiroff, отмечает, что российские производители в нижнем и среднем ценовом сегменте надежно защищены. «Например, в 2000 – 2001 годах мы должны были в обеспечение уплаты налогов со всех наших поставок перечислять депозит на расчетный счет таможни (порядка $180 000 – $200 000 с одного вагона водки). Сегодня мы должны предоставлять банковскую гарантию, обеспечивающую уплату этих сумм в бюджет (порядка $240 000 с вагона). Серьезная конкуренция возможна только в сегменте со стоимостью бутылки водки свыше 100 рублей, в котором мы и работаем».

Дайте фору

Впрочем, эффективность использования таможенного барьера зависит от состояния отрасли. Для российских производителей табака в начале 1990-х годов вопрос о защитных мерах не стоял в принципе – рынок был дефицитным. Правительство открыло границы, и легальный импорт занял треть рынка.

К тому моменту, как была установлена 30-процентная пошлина на сигареты, западные компании уже обзавелись местными активами. С 1992-го по 2000 год иностранные производители сигарет инвестировали в Россию $1,6 млрд. Крупнейшая в мире компания Philip Morris купила Краснодарскую табачную фабрику, построила фабрики «Филип Моррис Нева» и «Филип Моррис Ижора». Второй по величине глобальный игрок – компания BAT – в 1994 году приобрела контрольный пакет акций «Явы» и Саратовской табачной фабрики, а в 1999-м в результате слияния с «Ротманс Интернешнл» ей достался завод в Санкт-Петербурге. JTI (номер три в мире) купила в Санкт-Петербурге фабрику имени Урицкого. «Отечественные производители, ранее работавшие в условиях плановой экономики и оснащенные морально устаревшим отечественным оборудованием, были абсолютно не готовы к подобному развитию ситуации, – отмечает Владимир Галагаев, гендиректор компании «Балканская звезда». – В результате самые крупные предприятия перешли под контроль иностранных компаний. Большинство «оставшихся» попытались остаться на плаву за счет выпуска наиболее дешевой продукции и ее реализации на традиционных для себя локальных рынках». Пожалуй, только «Балканская звезда» и «Донской табак» сумели адаптироваться к новым условиям. Сегодня их доля исчисляется процентами, у остальных российских производителей – десятыми и сотыми процента. По мнению Галагаева, шанс обеспечить государственную защиту отечественного табачного рынка уже упущен, и речь может идти лишь о возможности установления нормальных условий конкуренции посредством развития антимонопольного законодательства.

Шансы отечественного автопрома воспользоваться результатом введения пошлин для того, чтобы успеть модернизировать производство, тоже спорны. «Инвестиции не приводят к высокой производительности в стартовой фазе, и, следовательно, будет иметь место ограниченная конкуренция, – считает Штефан Дертниг, глава московского представительства The Boston Consulting Group. – Местные игроки должны использовать этот период, чтобы усилить свои позиции, частично за счет рефинансирования прибыли, полученной за этот промежуток времени. Пример других отраслей показал, как российские производители воспользовались «временной форой», полученной в результате ухода западных компаний с рынка в период кризиса».

Технологическое состояние автомобильной отрасли оставляет желать лучшего. Успеют ли отечественные предприятия заработать на реконструкцию, пока западные не вышли на полную мощность?

Разговоры о введении заградительных пошлин на легковые иномарки старше семи лет начались в конце 2001 года. После утверждения правительством РФ концепции развития автомобильной промышленности у участников рынка не оставалось сомнений в том, что пошлины на подержанные иномарки будут повышены. Открытым только оставался вопрос: когда? Михаил Касьянов тянул с этим решением почти год. Фактически заградительные пошлины на иномарки старше семи лет были установлены в России лишь с 4 октября 2002 года.

Промедление с введением пошлин оказало медвежью услугу отечественному автопрому. За тот год, в течение которого активно обсуждалось введение пошлин, в Россию было завезено около 600 000 подержанных иномарок. Рынок оказался перегрет.

Считается, что главным лоббистом повышения пошлин был «АвтоВАЗ» в лице председателя совета директоров ОАО «АвтоВАЗ» Владимира Каданникова. Однако сам Каданников и другие топ-менеджеры завода открещиваются от подобных обвинений, утверждая, что повышение пошлин в тот исторический момент «АвтоВАЗу» было невыгодно. В 2002 году ему даже пришлось останавливать конвейер из-за кризиса сбыта – огромное количество иномарок было завезено впрок в ожидании роста пошлин. В итоге, по данным The Boston Consulting Group, доля российских производителей на автомобильном рынке снизилась с 71% в 2001 году до 63% в 2002-м.

По мнению Вячеслава Наумова, замдиректора департамента консалтинга АКГ «Развитие бизнес-систем», автопром не относится к тем отраслям, где заградительные пошлины могут способствовать росту конкурентоспособности отечественных предприятий – для этого потребуются большие инвестиции. «Выигрыш глобальных игроков от создания производств в России будет долгосрочным – они получат контроль над рынком», – считает Наумов.

Действительно, основные дивиденды от введения заградительных пошлин на семилетние иномарки, а в дальнейшем и на более «молодые» автомобили (повышение таможенных пошлин на машины возрастом от трех до семи лет произошло 21 июня 2003 года) получили иностранные производители автомобилей, открывшие или собравшиеся открывать собственное производство в России.

В 2002 году во Всеволожске введен в действие завод компании Ford Motor. Сразу после окончательного решения о пошлинах на «семилетки» французская компания Renault инвестировала $250 млн в совместное с правительством Москвы предприятие «Автофрамос». Собственное сборочное производство есть и у BMW в Калининграде. В Тольятти действует СП General Motors c «АвтоВАЗом».

В настоящее время повышение таможенных пошлин на новые иномарки (с 25% до 35%) лоббирует Объединение автопроизводителей России. Председателем совета объединения является генеральный директор ОАО «Северсталь-Авто» Вадим Швецов. Эксперты считают, что его поддерживает Игорь Левитин – новый министр транспорта, который до недавнего времени работал заместителем гендиректора компании «Северстальтранс». Идею очередного повышения таможенных пошлин на иномарки одобряют и в Министерстве экономического развития.

Примечательно, что лоббистским ресурсом на последних выборах в Госдуму обзавелись многие компании потребительского рынка – холдинг «Красный Восток», сети «Перекресток», «Седьмой континент», «Евросеть», производитель соков «Лебедянский», компания «Веда» и т.д. Как показывает практика, лоббистские усилия отраслевых организаций (а не конкретных представителей компаний) не всегда обеспечивают победу в борьбе с западными компаниями. По словам Дмитрия Середы, и.о. начальника информационного центра московского представительства российско-корейской компании Rolsen Electronics, обращение альянса внутренних производителей бытовой техники к госорганам с просьбой защитить рынок от белорусских телевизоров положения не изменило. «Мы полагаемся на свои силы и рыночные тенденции, которые работают сейчас на нас», – констатирует Середа.

Пожарники против корпораций

Многие западные компании присматриваются к российскому рынку, но не рискуют выходить на него. Эмиссары крупнейшей в мире сети Wal-Mart, например, каждый год приезжают в Россию и даже осматривают участки. На прошлой неделе представитель Wal-Mart участвовал в конференции «Российский рынок розничной торговли», которую проводил в Москве европейский Институт Адама Смита и говорил с московскими чиновниками.

В перспективности развития рынка западные компании не сомневаются. Но рисковать не хотят. В 1995 году компания Philips за $2 млн купила ОАО «Воронежские электролучевые трубки» (ВЭЛТ). Потратив $61 млн на погашение долгов предприятия, в марте 1999 года транснациональная корпорация продала завод городской администрации за символическую сумму – 1 руб. На развитие событий повлияли и финансовый кризис 1998 года, и проблемы в выборе стратегии развития на уровне головного офиса. Не последнюю роль сыграл и неблагоприятный инвестиционный климат в регионе.

Финская компания Valio, продукция которой есть почти в каждом продуктовом магазине, не стремится иметь в России свое производство. Изучив ситуацию и объездив заводы других иностранцев в России, представители Valio решили, что проще и дешевле возить товар из Финляндии. Особенно их поразили требования пожарников держать на территории предприятия резервуар с водой.

Кирилл Болматов, директор по связям с общественностью компании Kraft Foods, отмечает, что отличительной особенностью ведения бизнеса в России является обилие нормативных актов и инспекций – налоговых, пожарных, санитарных и т.д. «Их требования всегда выше, чем в Европе, и часто бесполезны, – говорит Болматов. – Например, мы обязаны указывать на упаковке две даты: производства и срока годности. Во всем мире обязателен лишь срок годности. Если мы импортируем продукт из другой страны, то русский текст на этикетке всегда самый длинный. Смущают и некоторые моменты сертификации».

Зачастую рьяность проверяющих организаций в отношении того или иного западного производителя может объясняться тесными связями российского конкурента с местной администрацией. По крайней мере, на такие мысли наводят проблемы западных ритейлеров при выходе в регионы, где сильны местные игроки. Ни Metro, ни «Ашану», ни IKEA до сих пор не удалось прорвать оборону в Екатеринбурге, Новосибирске и Нижнем Новгороде. Переговоры IKEA с нижегородской администрацией затянулись, хотя речь шла не только о магазине, но и о возможности инвестиций в производство. Metro трижды переносила срок строительства в Нижнем: то на выделенном участке надо было сначала расселять ветхие дома (демонтаж овощной базы при строительстве первого магазина Metro в Москве обошелся компании в $1 млн), то не могли получить одобрения экологов. По сведениям «Ко», в Екатеринбург местные игроки не пустят ни западные, ни московские сети еще по меньшей мере три года – видимо, пока не достигнут мирового уровня.

«В каждом российском регионе надо заводить тесные связи с местной властью, – объяснял коллегам на конференции Института Адама Смита заместитель гендиректора «Рамэнки» Мете Догуоглу. – Не имеет значения, какие привилегии вы имеете в Москве и какая репутация марки на Западе».

«Представители власти в России относятся к иностранцам с определенной долей скептицизма. Мне кажется, что это происходит в основном из-за отсутствия взаимопонимания (язык, традиции и т.д.), – говорит Леннарт Дальгрен из IKEA. – Многие боятся показать свою некомпетентность и прячут ее под маской сурового бюрократа. Если во время переговоров вы сталкиваетесь с подобным отношением, то вам будет сложно осуществить свою инвестиционную программу. Очень многое – даже слишком многое – зависит от конкретного человека и его отношения к делу».

Естественно, есть и местные особенности законодательства. Отношение к инвесторам играет не последнюю роль в определении места под магазин или фабрику. По словам Болматова из Kraft Foods, заводы компании располагаются в регионах с благоприятным инвестиционным климатом – в Ленинградской и Владимирской областях.

«Административное регулирование в нашей стране отражает поговорка «закон что дышло…». Какими бы ни были законы, их исполнение оставляет желать лучшего и зависит от конкретных чиновников, – отмечает Руслан Корж, директор московского представительства консалтинговой компании A.T.Kearney. – Использование законодательства в пользу того или иного игрока усугубляется на региональном уровне. Любой компании приходится искать контакта с местными структурами, независимо от того, какие отношения сложились у нее в Москве».

Неслучайно западные игроки предпочитают расширять деятельность на базе уже существующих предприятий. У Unilever была косметическая фабрика «Северное сияние» по выпуску дезодорантов и шампуня. На ее территории и было налажено чаеразвесочное производство. Nestle стала делать бульонные кубики Maggi на базе предприятия по выпуску мороженого в Жуковском, а кофейное производство полного цикла построит на территории комплекса в Тимашевске.

Придя всерьез и надолго, западные компании начинают «окапываться». Они становятся такими же игроками рынка, как российские конкуренты. По-русски называют продукты, в России платят налоги. На этом этапе лоббистский и административный ресурсы россиян теряют силу.

Контрнаступление

Полем битвы компаний независимо от происхождения капитала и материнской фирмы становится розница – именно в этом пространстве разворачивается главный фронт борьбы за покупателей.

Руслан Корж из A.T.Kearney, отмечает, что оборонительная тактика российской компании на этом этапе зависит от сегмента рынка. Один путь – уход в продуктовую или региональную нишу.

Ниша отечественных автомобилей, например, по объему больше, чем ниша иномарок. Надо только верно позиционировать себя в ней. В январе 2004 года стартовала программа «АвтоВАЗа», направленная на изменение имиджа «Лады». Ранее компания начала реформировать сбыт – создавать региональные представительства, ужесточать требования к дилерам, вводить единые отпускные цены, ограничивать верхнюю планку розничной надбавки. Несмотря на устаревшую конструкцию автомобилей и высокие цены (по стоимости самая популярная модель приблизилась к иномаркам), «АвтоВАЗу» удается наращивать продажи.

«Донской табак» и «Балканская звезда», перенимая опыт западных конкурентов, уверенно держат рынки в своих регионах. «Балканская звезда» вложила в техническую реконструкцию $60 млн, получила сертификат ISO. За последние три года компания расширила линейку основных брэндов, вывела принипиально новые BS и «Дружина».

Косвенным признанием того, что транснациональные корпорации замечают активность российских табачников, является запуск новых марок именно в тех сегментах, где сильны позиции отечественных производителей. JTI, например, ударила по их позициям запуском марки «Золотой лист».

Вторая возможная тактика – прямая конкуренция. Многие отечественные компании по качеству продукции, рекламным и маркетинговым коммуникациям, финансовой устойчивости уже приблизились к западным конкурентам. «Мы можем с уверенностью констатировать, что иностранные компании не обнаружат здесь «свободного рынка сбыта», за свою долю рынка им придется воевать, причем воевать долго, – говорит Дмитрий Середа из компании Rolsen. – Мы строили и строим свою стратегию на сочетании локализации производства в России, агрессивного маркетинга и западного стиля менеджмента. От наших конкурентов мы старались перенять все лучшее для проведения агрессивной политики на рынке телевизоров».

Амбиции российских компаний постепенно выходят за рамки внутреннего рынка. Все чаще появляются и примеры сотрудничества с западными фирмами.

Российские компании, причем не самые крупные, осваивают чужую территорию. В марте компания «Феликс», специализирующаяся на офисной мебели, открыла представительства в Германии и ОАЭ. «Судя по первому опыту, наша мебель абсолютно конкурентоспособна. По качеству, дизайну и эргономичности она ни в чем не уступает европейской, а по цене в 2 – 2,5 раза ниже», – говорит Илья Кондратьев, генеральный директор «Феликса».

«Заметным фактором, оказывающим серьезное влияние на развитие компании сегодня, является глобализация – мы вышли в премиальный сегмент рынка чая в сотрудничестве с нашими английскими партнерами Curtis & Patridge London», – поясняет Павел Исаев, директор по связям с общественностью компании «Май».

Самым ярким примером лобовой и успешной конкуренции является, пожалуй, компания «Вимм-Билль-Данн». Несмотря на появление в России заводов транснациональных компаний Danone, Campina, Ehrmann и Onken, «Вимм-Билль-Данн» уверенно лидирует. Доля компании на молочном рынке, по оценкам ACNielsen, в 2003 году составила 38%. Акции компании котируются на NYSE и весь прошлый год «Вимм-Билль-Данн» вела переговоры с Danone о возможной продаже (западная компания уже владеет частью акций российского гиганта).

Примечательно, что наибольших успехов в конкурентной борьбе с транснациональными корпорациями достигают компании, сконцентрировавшие усилия на собственном развитии. А вовсе не те, кто имел больший лоббистский или административный ресурс.

Руслан Корж, директор московского представительства консалтинговой компании A.T. Kearney:

Теоретически заградительные пошлины – одна из причин, по которым западные компании принимают решение о запуске своего производства в России. Но на практике истинная причина принятого решения необязательно связана с высокими таможенными пошлинами. Просто рынок растет, и можно расширять на нем свое присутствие. Местное производство позволяет сократить издержки. Пошлины играют роль лишь в определенный промежуток времени и по ограниченным группам товаров.

Возможность использования административного ресурса зависит от конкретного сегмента. Крупные международные игроки-производители могут на равных вести разговор с местной администрацией, заинтересованной в инвестициях. Были случаи, когда компании устраивали конкурс между разными участками возможного строительства завода и тем самым определяли, в каком случае выгоднее налоговые условия, благоприятней климат и серьезней поддержка. В ритейле ситуация иная – здесь месторасположение магазина имеет определяющее значение в конкурентной борьбе. Лакомый кусок земли всегда находится в сфере интересов чиновничества и коммерческих структур. Развитыми связями и возможностью получить конкурентное преимущество зачастую обладают местные операторы.

Сегодня от прямого лоббирования интересов – внешней защиты – компании все чаще переходят к созданию предпосылок для конкуренции изнутри. Не думаю, что это связано с неэффективностью лоббирования как такового (в хорошем законодательном поле оно всегда приносит результат). Просто чем больше «мышечная масса» компании, тем значимее для нее вопрос построения грамотной структуры. А сейчас на российском потребительском рынке прослеживаются три тенденции – консолидация капитала,  концентрация отрасли и стремление к цивилизованному бизнесу.

Ханс Гюльденберг, президент группы Nestle в России

Компания Nestle оценивает Россию как страну, привлекательную для инвестиций. Именно поэтому в ближайшие годы деньги пойдут сюда и будут иметь отдачу. Здесь есть большой потенциал для развития бизнеса.

И это несмотря на большое количество препятствий. Самый большой тормоз – бюрократическая административная система: сложности с получением различных сертификатов и разрешений, несправедливые таможенные пошлины и сложности с их оплатой. Конкретный пример – процесс возврата НДС, который должен быть простым и понятным. На самом же деле он превратился в сложнейшую процедуру, от которой страдают многие компании.

Мы понимаем, что в России многие пошлины необходимы на определенный период времени для того, чтобы подтолкнуть компании к производству внутри страны, а не за ее пределами. Именно поэтому сейчас Nestle владеет десятью заводами в России, и мы инвестировали более $300 млн в их реконструкцию и модернизацию.

Отношения с местными органами власти тоже имеют очень большое значение, как и отношения с властями на федеральном уровне. Тесные взаимосвязи компаний и органов власти не являются чем-то особенным и для других стран. Они не только помогают в работе, но и необходимы для нормального функционирования предприятий. В большинстве регионов, где мы работаем, у нас хорошие отношения с местной администрацией, но кое-где их можно и улучшить, над чем менеджмент постоянно работает.

Наши дальнейшие планы по развитию бизнеса достаточно ясны. Компания является лидером во многих сегментах рынка, и мы постоянно стремимся к усилению своего присутствия. Мы будем стараться занять первое место и в тех сегментах, где пока еще не являемся лидерами, поскольку наш опыт в других странах показывает, что пальма первенства не делает жизнь легче, а лишь дает возможность выжить на рынке.

Западная экспансия

IKEA

Мировой оборот – $11,5 млрд

190 магазинов, 31 страна

2000-2001 Вышла в Россию

Инвестиции: более $700 млн

2 магазина под Москвой, 1 под Санкт-Петербургом, 1 в Казани

2002 - Открытие фабрики

г.Тихвин Ленинградской области

2003 - Пошлины: 2003 – 20-27% от стоимости изделия

2004 - Планы: производство в Подмосковье, Карелии

Ответ конкурентов:

Шатура меняет концепцию магазинов, предлагая интерьерные решения

Ford

Мировой оборот $164 млрд

110 заводов, 8 регионов

2000 – Инвестиции: $150 млн

Начало строительства завода в г.Всеволжске

2002 – пошлины – до 25% от стоимости

2002 – открыт завод

Ответ конкурентов:

АвтоВАЗ перестраивает сбыт

Danone

Мировой оборот более $13,5 млрд

150 стран

1994 – покупка фабрики «Большевик» в Москве,

1995 – строительство завода в Тольятти

2002 - инвестиции: $45 млн

Открытие завода в г.Чехов Московской области

Ответ конкурентов:

«Вимм-Билль-Данн» купил 24 завода, вывел акции на биржу

Metro Cash&Carry

Мировой оборот: $25 млрд евро

387 магазина, 24 страны

2000 - Инвестиции в России: 205 млн евро

2001 - открыли первые 2 магазина в Москве

2002 – третий магазин в Москве, два в Санкт-Петербурге

Административные препоны:

2003 отложили на год строительство в Нижнем Новгороде

2004 - Планы: Ярославль, Казань, Ростов-на-Дону, Волгоград, Краснодар, Самара

Ответ конкурентов:

«Лента Cash&Carry» инвестирует в развитие $150 млн

Nestle

Мировой оборот: $70,8 млрд

511 фабрик, 86 стран

2000 - Инвестиции более $300 млн

10 предприятий в России

2001 – начало фасовки кофе в Тимашевске

2002 – «Росчайкофе» лоббирует повышение пошлин

2003 – принято решение строить фабрику полного цикла в Тимашевске

2004 - Инвестиции в кофейный завод России: $120 млн

Ответ конкурентов:

«Русский продукт», «Московская кофейня на паях» построили заводы полного цикла

Ирина Телицына, Игорь Комаров
01.04.2004  журнал Компания