Почем фунт Моцарта

        Свердловская государственная академическая филармония была основана в 1936 г. В том же году был основан симфонический оркестр. В филармонии работают два зала: большой - на 700 мест и камерный - на 120 мест. С 2000 г. филармония открыла восемь филиалов в Свердловской области, в которых используются все технологии "головной компании". С 1999 г. филармония проводит семинары для филармоний и театров России, в том числе столичных, о внедрении маркетинга, фандрайзинга и компьютерных технологий в продажах. Каждый год проходят три-четыре семинара. В 2000 г. директор филармонии инициировал создание и возглавил Российскую ассоциацию директоров концертных организаций и Ассоциацию концертных организаций Урала.

        В начале 90-х гг. директор Свердловской филармонии Александр Колотурский поехал на стажировку в Чикаго, где изучал работу нескольких учреждений, в том числе Чикагского симфонического оркестра. После этого он решил сделать из вверенного ему учреждения экономическую филармонию, репертуар которой перестал бы напоминать вещь в себе.

        Котировка на ре минор.

        Планирование репертуара филармонии уже несколько лет строится нетипичным для культурных учреждений образом - с учетом резолюций четырех служб. Служба худпланирования представляет свои планы заму по экономике, заму по маркетингу и службе развития. Первый рассматривает затраты и закладывает рентабельность. Второй прогнозирует доходную часть - от продажи билетов. Служба по развитию оценивает возможные доходы от спонсоров. В зависимости от всех факторов планы корректируются, и в результате публика получает афишу сезона с конкретными датами, а филармония - возможность управлять сбытом через систему абонементов, льгот и скидок, а также планировать работу со спонсорами.

        Для сравнения: в Мариинском театре, как пояснили в его пресс-службе, планирование не превышает трех-четырех месяцев, а работа со спонсорами и подготовка к рекламной кампании начинаются примерно за два месяца до крупного события.

        Екатеринбургская филармония стоит отдельным номером. Даже структура этого своего рода музыкального предприятия меняется каждые три года в зависимости от новых задач. Директор филармонии Александр Колотурский расценивает организацию как бизнес-единицу, миссия которой - качественная музыка - выполняется с учетом потребностей слушателей. "Раньше худруководство жило меломанскими интересами, но сейчас мы понимаем, что не обладаем возможностями крупного промоутерского агентства, чтобы раскручивать неизвестные имена. Поэтому стараемся больше отвечать ожиданиям слушателей", - говорит заместитель директора филармонии по маркетингу Елена Вадовская.

        Если в этом сезоне при планировании репертуара Свердловская филармония еще ориентировалась на баланс жанров, в следующем определяющим станет экономический фактор - равномерное распределение доходов на каждый месяц. Это связано с тем, что все сотрудники работают по контрактам и зарплата зависит от показателей филармонии за каждый месяц.

        В дальнейшем филармония предполагает пойти еще дальше и строить сезон исходя из заинтересованности спонсоров относительно каждого проекта в отдельности.

        По мнению Вадовской, маркетинг в некоммерческом секторе необходим хотя бы для того, чтобы подтверждать правомерность бюджетного финансирования. "Ты имеешь право тратить деньги налогоплательщиков лишь в случае, если интересен зрителю и он готов платить своим вниманием", - утверждает она.

        Среди PR-мероприятий, работающих на популяризацию филармонии, практикуются концерты "королей рейтинга", которых выбирают сами посетители. Раз в год анкеты размещаются в нескольких городских газетах и кассе филармонии. А избранные хиты складываются в программу одного-двух концертов, которые всегда проходят с аншлагом. Например, в 2003 г. большинство екатеринбуржцев отдали предпочтения зарубежной классике в отличие от предыдущего года. Победили Россини, Штраус, Лист, Моцарт и Равель.

        От каждого по способностям.

        Для работы с аудиторией Свердловская филармония уже 12 лет ведет базу данных. Сегодня в нее входят 12 000 слушателей, из них 95% - члены Лиги друзей филармонии (те, кто оставил свои координаты в обмен на 5% -ную скидку на любой абонемент). Эти данные являются эффективным инструментом для телемаркетинга - волонтерский центр регулярно обзванивает и делает рассылку по e-mail, оповещая клиентов о новых концертах, изменениях в программе, и приглашает их на промомероприятия, т. е. встречи с музыковедами и т. п.

        Другим инструментом сохранения лояльности клиентов является дисконтная система. Есть три дисконтных клуба. Купив карточку за 50 руб. , клиент может выбрать массовый, профессиональный или личный клуб. Последний любопытен тем, что его основателем становится покупатель карточки, на ней гравируется его имя. По словам Вадовской, это создает эмоциональный фактор, подвигающий "основателей" клубов подтягивать в него и распространять дисконтные карточки среди друзей и знакомых. В этом году личных клубов семь. Идея таких клубов появилась у Вадовской после кризиса, когда филармонии было важно заручиться гарантированным сбытом.

        Среди абонементов, которые тоже обеспечивают постоянный рынок сбыта, есть обычные, личные и суперабонементы. Последние, например, позволяют выкупить конкретное место на полсезона.

        Подобные мероприятия помогли последние три года заполнять большой концертный зал на 90% в сравнении с 70% 90-х гг. , а также увеличить количество концертов на 20%.

        "В следующем сезоне абонементы разделены на четыре группы - по стоимости. Раньше цена была средняя и не была жестко привязана к затратам на концерты. Сейчас мы решили более четко позиционировать продукт. Рост цен тоже в каждой категории разный. Например, группа D - социальная, там никакого роста нет, несмотря на то что цены мы повышаем постоянно", - объясняет Вадовская.

        Подобную систему в следующем сезоне введет и Московская филармония, разделив абонементы на две группы - социальную и коммерческую. За счет последней в 2004 - 2005 гг. Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей - в социальной группе. По словам Ксении Микулик, помощника художественного руководителя Московской филармонии, в следующем сезоне впервые запланирован более гибкий инструмент - сквозной абонемент на конкретного музыканта независимо от зала филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов).

        Кроме того, используя опыт Свердловской филармонии, Московская начала сегментировать свои залы по стоимости, выделив в нескольких уже в этом сезоне до четырех VIP-рядов - по цене 600 - 800 руб. за место.

        В Екатеринбурге, кстати говоря, пошли еще дальше: на концерт Спивакова в апреле этого года два VIP-кресла выставлены по цене 9900 руб. "Билеты еще не купили, но по крайней мере цена поможет протестировать рынок, - считает Вадовская. - Элитное искусство не может стоить дешево, и это нужно донести до потребителя". По ее мнению, введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на продажи, используя два рычага. Первый - перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг - сближение цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене покупатель получает билет за адекватные деньги.

        В Большом театре структурированная ценовая политика появилась два года назад, когда новый директор Анатолий Иксанов привлек к сотрудничеству консалтинговое агентство McKinsey. По рекомендациям консультантов был создан отдел по работе со спонсорами и совет попечителей, компьютеризована продажа билетов.

        Зал был разделен на восемь ценовых поясов, для всех социальных слоев. Это позволило театру, в частности, обходиться без ценовой дискриминации по гражданству в отличие от большинства культурных учреждений России. По словам пресс-секретаря театра Екатерины Новиковой, изменения были необходимы для того, чтобы управлять имиджем и получить возможность финансировать возрастающие нужды Большого - сейчас театр вместо трех ставит уже семь премьер в год.

        Престиж не в моде.

        В Свердловской филармонии Благотворительный фонд развития оркестра, Совет попечителей фонда и Лига друзей филармонии были созданы в 1996 г. Фактически они представляют собой два среза - элиту и малообеспеченные слои. Сейчас дирекция филармонии планирует охватить и средний слой. По мнению Вадовской, для этой категории пока не работает абонементная система. "Я считаю, чтобы привлечь ее хотя бы к покупке билетов, нужно уделить внимание массированной рекламе, сейчас мы все еще минимизируем затраты за счет телемаркетинга и пиара - говорит она. - Дело в том, что в городе вырос объем предложений в досуговой области. А в последние два года мы видим тенденцию понижения заполняемости зала. И хотя доходы не уменьшаются за счет роста цен, с залом надо работать".

        По мнению Вадовской, для этого следует перепозиционировать филармонию. "Имидж интересующих нас слоев должен строиться уже не на престиже, а на модности, - уверена она. - Мы планируем сделать из филармонии модное место. Репертуар - с большей долей джаза, дизайн - более современный. Например, сейчас, несмотря на то что, по опросам молодежи, нас воспринимают как прогрессивную организацию, дизайнер, вопреки заказу, делает унылый плакат. А это все-таки говорит о массовом стереотипе".

Наталья Ульянова

01.04.2004Ведомости