Schwab: назад к истокам и клиентам

Поттрук возглавлял брокерскую фирму во времена интернет бума и эйфории на фондовой бирже в конце 90-х, и во времена спада в 2001-2002 годах. «Эти два года заставили нас быть скромнее. Это было время, когда директорам пришлось по-новому взглянуть на то, что и как они делают».

Поттрук, пришедший в Schwab на должность директора по маркетингу в 1984 году, первоначально очень полагался на метрики. Но в годы бума, компания отошла от дисциплинированного подхода к росту бизнеса. «Мы не успевали открывать новые офисы. Мы не успевали тратить деньги», - признает Поттрук. В 2000 году штат компании увеличился более чем на 30%, или на 6,200 новых служащих.

В следующем году, когда рынок обвалился, бизнес Schwab сократился на 50%, и компания начала массовые увольнения (9,000 человек до конца 2002 года). «Последние два года были самыми трудными», - рассказывает Поттрук. «Нашей компании пришлось труднее, чем многим другим, именно потому, что мы так быстро росли. Поэтому падение было очень болезненным».

Голос клиента

Маркетологам из Schwab пришлось вернуться к базовым вещам, говорит Поттрук, добавляя, что недавно он полностью обновил отдел маркетинга, набрав туда людей, ориентирующихся в своей работе на конкретные финансовые показатели.

Когда дела у компании идут хорошо, добавляет он, маркетологам больше нравится заниматься рекламой, а решения принимать, основываясь на интуиции, а не на результатах исследований «Я думаю, что всем нам нужно с этим бороться. В нашей компании мы совершили разворот, поскольку не было другого выхода».

Поттрук, который в соавторстве с Терри Пирсом выпустил книгу «Clicks and Mortar: Passion-Driven Growth in an Internet Driven World», так описывает роль маркетологов в Schwab: строительство брэнда и постоянная артикуляция того, что стоит за брэндом. «Недостаточно, чтобы Вас все знали. Нас знали все, но это не уберегло нас от неудач».

Маркетологи должны быть представителями клиентов внутри компании и постоянно искать возможности для новых услуг, еще не предоставляемых компанией или ее конкурентами. «Наша работа в качестве маркетологов - придумывать вещи, которые еще не существуют», - говорит он. «Я не хочу идти ноздря в ноздрю с конкурентами. Я хочу их обойти». Отдел маркетинга должен быть штаб-квартирой при разработке новых продуктов и обеспечении компании позиции лидерства.

Поскольку на руководящий пост он пришел из маркетинга, Поттруку иногда сложно забыть о своем прошлом. «Я боюсь закрыться внутри собственных идей. Да, у меня есть 20 лет опыта, но это 20 лет моего опыта. Я всегда должен внимательно слушать, что говорят другие».

По мнению Поттрука, большинство CEO зациклены на росте доходов, и в продажи они верят больше чем в маркетинг. В случае с компаниями, предоставляющими финансовые услуги, такое отношение ведет к сокращению маркетинговых и рекламных бюджетов и повышению комиссионных брокерам.

Часть вины за подобное отношение лежит на самих маркетологах. «Давайте взглянем правде в глаза. Слишком много вокруг плохой рекламы. CEO смотрит на эту рекламу и говорит: «Я не понимаю, о чем здесь говорится. Я не понимаю, что уникального предлагает эта реклама. Она же просто глупая. Я лучше возьму деньги и отдам их продавцам». В дополнение, маркетологи слишком часто ухудшают и без того непростую ситуацию, выдвигая излишне сложные предложения и концепции. «У CEO нет времени разбираться во всем этом».

Трудные времена научили Поттрука, что план компании всегда должен включать «пути отхода». Он рассказал, как бюджет компании на 2001 год включал запасной план, но его оказалось недостаточно, чтобы компенсировать 50-процентное падение оборотов. «Конечно, нельзя иметь запасной план на все случаи жизни. Но определенная гибкость должна присутствовать».

В лучшие дни Schwab заключил много дорогих 15-летних лизинговых контрактов, и Поттрук теперь мечтает о том, чтобы они были пятилетними. «Это была очень большая ошибка». Гибкость должна присутствовать и в медиа-бюджетах.

Интернет остается важной частью стратегии Schwab на будущее.

Поттрук описывает интернет как мега-тренд, который случается один-два раза за карьеру. Schwab начал использовать технологию сразу после ее появления, потому что она облегчала общение с клиентами и помогала сокращать расходы.

Конечно это не панацея для компаний со слабым бизнесом, говорит Поттрук, но в интернете заключено больше возможностей, чем сегодня видит большинство. «Блеск интернета немного поблек. Его даже объявили мертвым. Это не так». Интернет по-прежнему улучшает дистрибуцию, внутренние коммуникации, управление поставками в Schwab и других компаниях.

Одним из потенциально успешных маркетинговых инструментов, по мнению Поттрука, является e-mail, содержащий видео-клип. Сегодня маркетологи используют ТВ, чтобы привлечь внимание. Затем поддерживают месседж рекламой в прессе и по почте для разъяснения деталей и для продаж. E-mail, дополненный видео, будет делать все сразу и дешевле. Хотя Поттрук считает, что технология еще не отработана.

Ему также нравится идея видео связи с колл-центрами, где клиенты могли бы общаться не только при помощи голоса.

От жадности к страху

Нынешнее стремление многих финансовых фирм предложить клиенту все услуги в одном месте – правильная стратегия, уверен Поттрук. Хотя инвесторы пока не считают необходимым консолидировать все свои активы в одной компании, они пойдут на этот шаг, если маркетологи финансовых услуг покажут его привлекательность.

Чтобы ускорить консолидацию, маркетологам нужно собрать достаточную информацию и создать продукты, необходимые клиентам. Финансовые фирмы обладают просто бесценной информацией о своих клиентах. Помимо демографических данных, они знают, кто зарабатывает деньги, а кто уводит деньги с рынка. Для фирмы, ведущей восемь миллионов счетов, «просто непростительно, быть не в состоянии предложить продукты и услуги, востребованные в нынешней ситуации».

Потрук говорит, что «чистые» интернет брокеры, такие как E*Trade и Ameritrade, остаются их конкурентами, но бизнес этих компаний слишком мал. «Самая большая возможность для нас – привлечь инвесторов, которые уже вышли за рамки самостоятельного инвестирования. Рынок, на который мы нацелены, - традиционные брокерские фирмы или банки, где мы можем предоставлять консультации по ценовой политике и определению целей».

Инвестиции – это не так уж сложно, замечает он, если клиенты следуют нескольким простым формулам по размещению активов и их диверсификации. «Сложным его пытаются выставить брокеры, получающие слишком много денег за свою работу».

Поттрук указал на главную ошибку инвестирования: люди в наибольшей мере стремятся к покупке, когда акции находятся на пике, а не наоборот. Фирмам, предоставляющим финансовые услуги, нужно обучать клиентов, разъяснять необходимость продолжения инвестиций во время всех рыночных циклов, говорит он.

Текущее расследование, касающееся заключения сделок после завершения торгов, - потенциальное препятствие на пути повышения доверия инвесторов. «В сфере финансовых услуг доверие имеет огромное значение, ведь это ваш главный товар», - замечает Поттрук, добавляя, что некоторые компании построили всю свою культуру только вокруг денег. Но в последнее время те же самые компании стали регулярно появляться на обложке Walt Street Journal в связи с финансовыми скандалами.

Жадность инвесторов прошла и уступила место страху, считает Поттрук, предсказывая, что вскоре маятник качнется назад. «Проблема не в том, чтобы понять, где мы были, а в том, чтобы понять, куда движемся, и очутиться там раньше всех остальных». Он предсказывает, что отношение людей к инвестированию вернется к состоянию начала 1990-х, а не к мании середины и конца 90-х или пессимизму 30-х.

Индивидуальные инвесторы уже преодолели шок недоверия. «Отношение людей к фондовому рынку значительно отличается от того, что было несколько лет назад. Тогда он воспринимался как беспроигрышная лотерея. Сегодня маятник качнулся слишком сильно назад, но вскоре он опять вернется к состоянию равновесия».

Wharton School
25.03.2004  V-RATIO