Интервью: Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко, основатель и президент компании "Ростик Групп"

        - Основная тенденция рынка - это рост. Сейчас многие говорят, что в Москве бешеная конкуренция [среди рестораторов], но по-настоящему она еще и не началась. Мы просто привыкаем работать в условиях, когда на рынке кроме нас есть другие крупные игроки.

        Рынок имеет еще огромный потенциал. Например, во Франции на каждые 150 - 200 человек приходится одна точка питания с учетом разных ларьков и палаток. У нас - одна точка на 5000 - 6000 человек. Даже если Россия удвоит или утроит свои показатели, ей будет далеко до Франции. Хотя эта разница объяснима: во Франции людей со свободными деньгами на порядки больше, чем в России. Лучше измерять наш рынок исходя из показателей Мексики или Бразилии. Но и там, я думаю, на 5000 человек приходится более одной точки питания.

        Я думаю, что будет набирать скорость развитие "русского направления", вернее, национальных направлений бывших республик СССР. В этом сегменте динамично развиваются рестораны fast & casual (другие названия - casual dining или quick & casual. - "Ведомости") - нечто среднее между быстрым обслуживанием и семейными ресторанами. Наверное, этот формат можно назвать ресторанами самообслуживания. Лидерами в его развитии стали "Дрова", "Му-Му", "Грабли".

        Японская кухня, по моему мнению, уже пережила свой бум. Хотя какие-то японские рестораны еще будут открываться, но это уже совсем не похоже на тот ажиотаж, который мы видели 4 - 5 лет назад. Может быть, в скором будущем появится какой-то крупный игрок, работающий с другими направлениями азиатской кухни - тайским или, возможно, китайским.

        - У вас есть данные об обороте российского рынка общественного питания?

        - По оценке наших специалистов и официальным данным, мы получаем для Москвы цифру $1,5 млрд в год. По России подобных данных нет, потому что отечественный ресторанный бизнес, особенно в регионах, во многом скрытый бизнес. Официальная статистика о нашем рынке не соответствуют действительности.

        - А какая динамика у ресторанного рынка, по вашим данным?

        - Объем рынка в Москве за [прошлый] год увеличился не менее чем на 30%. И у меня есть ощущение, что рынок регионов находится на пороге бума. "Буря" там начнется в ближайшие 36 месяцев.

        - Как будет развиваться ваш ресторанный холдинг?

        - Мы планируем в 2004 г. вырасти не менее чем сам рынок, т. е. минимум на 30%. Сейчас более 60% нашего развития приходится на столичный регион. Я думаю, еще три года можно будет активно развивать Москву. Потом, наверное, наш рост в Москве замедлится и его заменит развитие в регионах. Причем, когда я говорю "регионы", я уже имею в виду не только десяток городов-миллионников, но и менее населенные города. В период 2007 - 2009 гг. мы будем плавно переходить к развитию в городах с населением несколько сотен тысяч человек.

        Мы планируем в ближайшие 24 месяца показать себя на Украине. Пока мы там только готовились к росту, учились понимать рынок. Мы будем активно развиваться в Казахстане, Белоруссии и Латвии (в каждой из этих стран "Ростик Групп" планирует открыть по три ресторана. - "Ведомости"). В Центральной Европе мы концентрируемся на Венгрии и Чехии, но присматриваемся и к другим странам.

        - Какие концепции вы будете развивать наиболее активно?

        - Это две наши основные торговые марки - "Ростик'с" и "ПатиоПицца". T.G.I.Friday's и American Bar & Grill, "Планету Суши" и кофейни "Мока Лока" мы пока будем развивать как вспомогательные брэнды. Хотя не исключается, что "Мока Лока" вскоре может перейти на позиции лидера и стать агрессивным брэндом. Мы сейчас изучаем этот вопрос.

        - Многие столичные компании жалуются, что им непросто начинать бизнес в регионах: возникают различные проблемы с местными предпринимателями и властями. Вас это беспокоит?

        - Обычно при открытии ресторана в регионах мы создаем с местным партнером компанию, в которой у нас контрольный пакет. Это помогает избежать проблем, связанных с незнанием местных реалий. Тестовые лицензионные рестораны вне Москвы мы начинаем делать, но очень осторожно. Пока это исключения (сейчас у корпорации в Москве и Подмосковье более 20 лицензионных "Ростик'сов" и по пять "ПатиоПицц" и "Мока Лока"; первое лицензионное предприятие в регионе открылось 16 марта в Нижнем Новгороде. - "Ведомости").

        Стать лицензиатом крупной компании, казалось бы, очень заманчивое предложение, но очень непростое для предпринимателя-хозяина. Потому что он, являясь владельцем ресторана, не имеет права делать все, что хочет. До работы на условиях лицензии российским бизнесменам надо дорасти. Это вопрос эволюции. Но уже есть первые успешные примеры.

        - В будущем какому сегменту вы отдадите приоритет в развитии - быстрому обслуживанию или семейным ресторанам?

        - Думаю, что рынок предприятий быстрого обслуживания имеет большую емкость и возможностей роста через 3 - 4 года на нем будет больше, чем у семейных ресторанов.

        Для наших предприятий быстрого обслуживания "Ростик'с" основным конкурентом остается "Макдоналдс". Мы очень уважаем эту компанию и учимся на ее примере. Пытаемся понять, где у нас слабые места и как их усилить. Чтобы стать сопоставимым по ценности торговой марки с "Макдоналдсом", "Ростик'су" надо еще пахать и пахать, и то, что "Ростик'с" называют второй маркой быстрого обслуживания в России, - для нас большая честь. Когда-нибудь надеемся стать первой.

        Семейные рестораны работают в другом сегменте рынка, где у нас другие конкуренты. В этом сегменте мы лидеры. Наше предложение охватывает популярные направления - у нас есть американская, итальянская, японская, азиатская кухня. Нам не хватает русского направления. Может быть, оно у нас появится. Эти планы крутятся в голове, но пока не более того. А пока мы хотим, чтобы каждая наша сеть стала лидером в своем сегменте: "Планета" - в азиатском, "Патио" - в итальянском и T.G.I.Friday's и АmBar - в американском.

        Но хочу отметить, что наши торговые марки семейных ресторанов будут обновляться и адаптироваться к новым тенденциям с точки зрения кухни и модели функционирования. Я не исключаю, что "Планета Суши" через пять лет может стать рестораном не японской, а общевосточной кухни. Я вижу, что сегмент fast & casual, или ресторанов самообслуживания, сейчас себя очень хорошо чувствует, поэтому, возможно, какая-то наша концепция в будущем будет адаптирована в этом направлении. Но сегодня мы не собираемся ничего менять, а собираемся развиваться. Наша задача - покорение территорий.

        - То есть в ближайшем будущем новые концепции у "Ростик Групп" не появятся?

        - Это будет исключение, если появятся. ..

        - Какие цели по развитию ресторанного бизнеса вы ставите в долгосрочной перспективе?

        - Говорю о мечте. Мы перешли в 2003 г. планку в 100 ресторанов. Следующая планка - 1000 ресторанов. Будет это через пять или через 10 лет, я пока не знаю. А потом еще один нолик справа добавим к этому числу. .. 10 000 ресторанов. .. Мечта? Пока да, но все впереди!

        - Как развиваются проекты компании в области доставки и по открытию кафе "Ростик'с" для автомобилистов (первый "Ростик'c" концепции drive in открылся в 2002 г. , программу доставки блюд из своих ресторанов корпорация начала весной 2003 г. - "Ведомости")?

        - За время существования проекта по доставке было выполнено около 20 000 заказов на сумму около $1 млн. Объем заказов по доставке каждый месяц увеличивается примерно в 10 раз, но в абсолютных цифрах это пока капля в море. Вернее, сейчас уже стаканчик. А потенциальный рынок доставки - размером с Черное море, и здесь у нас большие возможности для роста.

        Создание предприятий "Ростик'с" с системой автораздачи развивается трудно, потому что найти в Москве земельные участки, подходящие для этих объектов, очень нелегко. Но мы в начале марта открыли один такой объект (на шоссе Энтузиастов. - "Ведомости") и надеемся в этом году добавить к нему еще минимум два-три.

        - Собирается ли корпорация начинать программы доставки в регионах?

        - Сначала нам нужно создать там столько ресторанов, чтобы предложение по доставке имело смысл для наших гостей. Когда ты предлагаешь к доставке блюда только одной кухни, у тебя будут заказывать раз в месяц что-нибудь. Когда у гостя есть выбор, заказы увеличиваются как снежная лавина. Если в сети три ресторана, то будут заказывать не в три, а в 10 раз больше. Программу доставки, возможно, мы в скором времени начнем в Омске и Новосибирске.

        - Как работают рестораны "Ростик Групп" в Европе (корпорация три года назад открыла рестораны "Планета Суши" и T.G.I.Friday's в Мадриде, в 2002 г. открылись T.G.I.Friday's и "ПатиоПицца" в Австрии. - "Ведомости")?

        - В Западной Европе нам пришлось очень трудно. Как ни странно, одна из основных причин в том, что мы пошли туда работать вбелую. В Европе, как выяснилось, почти никто, кроме предприятий быстрого обслуживания, так не работает. В европейских ресторанах, например, много нелегальных работников, занятых на кухне. Для нас это стало откровением. А мы декларировали всю выручку, брали сотрудников официально и платили им белую зарплату. И оказались в этом смысле вне конкуренции. Поэтому мы сейчас в виде последней попытки оставили один ресторан в Австрии - T.G.I.Friday's, который будет работать в течение 2004 г. А остальные закрыли. В Центральной Европе нам пришлось нелегко первые два года, но мы научились работать, поняли рынок и в этом году будем там расти. Сейчас у нас в Венгрии, Чехии и Словакии три ресторана, может быть, добавятся еще три.

        - Какая рентабельность у ресторанного бизнеса "Ростик Групп"?

        - Рентабельность нашего бизнеса стабильно растет и приближается по показателю EBIDTA к 15% от выручки.

        - Будет ли "Ростик Групп" выводить на фондовый рынок акции компаний ресторанного холдинга?

        - Нам дают два разных совета. Более агрессивные консультанты говорят, что мы готовы и можем выйти на биржу, став первопроходцами в нашей сфере бизнеса. А западные консультанты не советуют быть пробным шаром. Но так или иначе, первые или пятые, мы выйдем на фондовой рынок. Решение об этом должно быть принято в течение 24 месяцев.

        - ООО "РосИнтер Ресторантс" в 2002 г. разместило на ММВБ свои облигации на 300 млн руб. Вы продолжите выпуск облигаций?

        - У нас зарегистрирована следующая эмиссия на 400 млн руб. Наш финансовый департамент должен решить, когда размещение будет выгодно для нас.

        Облигационные займы должны, наверное, постепенно заменить для нас банковское кредитование, за счет которого мы пока закрываем наши потребности во внешнем финансировании. Но первый выпуск обошелся нам очень дорого. Потому что, когда мы его проводили, нормальная процентная ставка по облигациям была на уровне 18 - 21%. Мы вышли с 19%. И стали первой рознично-сервисной компанией, которая выпустила трехлетние облигации. Тогда это была очень хорошая сделка, но сегодня 19% в рублях - это безумие. Но мы считаем это платой за опыт. Сейчас мы думаем, какие нужно выпустить облигации, чтобы они принесли нам выгоду в период 3 - 5 лет. Наверное, мы выпустим пятилетние облигации. Но пока это только планы.

        - Какой процент акций вы можете вывести на биржу?

        - Нужно выпустить не менее 20 - 30% от акционерного капитала, чтобы акции были ликвидными. Из этого мы и будем исходить.

        - Рассматриваете ли вы возможность выхода на западные биржи?

        - Да, конечное решение будет зависеть от ситуации на рынках.

        - Кто ваши консультанты?

        - Мы общаемся с [инвесткомпаниями] "Ренессанс Капитал" и "Атон". "Атон" - русская группа, очень предприимчивая и агрессивная. Каждый из консультантов дает нам определенные советы, и мы пытаемся понять, кто из них лучше ощущает наше положение на рынке.

        Наш внутренний финансовый консультант, с которым мы обсуждаем конечные решения, - человек мало известный в России, но хорошо известный в Южной Америке и Европе - Педро Марио Бурелли. Он бывший старший вице-президент J.P. Morgan и бывший директор нефтяной компании Венесуэлы - BDVSA.

        - Кому сейчас принадлежит "Ростик Групп"?

        - Если говорить о ресторанном холдинге, то 60% акций входящих в него компаний ( "РосИнтер Ресторанс" и "Ростик'с") принадлежат моей семье и латиноамериканским партнерам, 40% разделены между Citibank, Barings Vostok и двумя европейскими частными инвесторами.

        Контрольные пакеты других компаний, входящих в "Ростик Групп", принадлежат моей семье. Остальное - ряду региональных партнеров. Партнерский пул с нами с самого первого дня. Это частные инвесторы.

        - Как будет развиваться нересторанный бизнес "Ростик Групп"?

        - Наиболее перспективны для нас секторы рекламы и туризма. Реклама - это новый бизнес, который развивается около года. Созданная нами компания занимается наружной рекламой и рекламой внутри помещений. Но этот бизнес сейчас находится на этапе становления, и я не готов его обсуждать. Я думаю, к осени мы сможем более конкретно поговорить на эту тему.

        Наша туристическая компания Carlson является, наверное, лидером в оптовой продаже гостиниц и услуг по прокату машин на российском рынке.

        По перспективности к этим двум направлениям приближается наш сектор недвижимости. В основном мы занимаемся покупкой недвижимости для наших профильных бизнесов.

        - Что будет с вашими фотомагазинами?

        - Пока этот бизнес приносит хорошую прибыль, но, прежде чем предпринять шаги по его развитию, мы должны понять, что будет с фотографией через пять лет. Так что мы сейчас на перепутье.

        - Какой общий оборот "Ростик Групп"?

        - В 2003 г. - около $200 млн.

        - Получается, ресторанный бизнес приносит немногим более половины оборота. В дальнейшем это соотношение будет меняться?

        - Думаю, возможностей роста у ресторанного бизнеса гораздо больше и его доля в общих оборотах будет увеличиваться. Но мы хотим сохранить такую корзину инвестиций, которая позволит нам не зависеть на 100% только от одного направления.

        - Будут ли пытаться начать работу в России крупнейшие международные ресторанные сети, которые здесь еще не присутствуют?

        - Они уже пытаются выйти и в первую очередь приходят к нам. Мы со всеми ними ведем переговоры о возможном сотрудничестве. Но пока дальше этих разговоров дело не пошло.

        - Какие это компании?

        - Burger King, KFC, Pizza Hut. Они серьезно хотят войти на рынок. Мы им отвечаем: "Можем с вами пойти вместе, но будем работать с вами только как партнеры".

        - Но ведь KFC и Pizza Hut уже работают на нашем рынке. ..

        - Они работают по лицензии. Ну и что? Два ресторана в Москве и пять ресторанов в Питере. ..

        - Если какая-то из этих компаний примет решение инвестировать в российский рынок, вы готовы создать с ней СП?

        - Конечно. Но пока они склоняются к лицензированию. Я считаю, что эти компании могут стать заметными в России, только если решатся сами вкладывать здесь деньги. Конечно, на российском ресторанном рынке много препятствий для развития: непрозрачность бизнеса, неопределенность в структуре собственности, сложные бухгалтерские системы учета, трудности в области логистики. Но место для роста на нем есть.

        О КОМПАНИИ: В "Ростик Групп" входит около 20 компаний, работающих в сфере общественного питания, недвижимости, рекламы, туризма и фотоуслуг. Их оборот составил в 2003 г. около $200 млн. Головная компания корпорации - Rostik International, основное направление деятельности - ресторанный бизнес. "Ростик Групп" управляет 134 предприятиями общественного питания в России, странах СНГ, Восточной и Центральной Европы. В ресторанный холдинг входят компании ООО "РосИнтер Ресторантс", ООО "Ростик'с" и СП в регионах. Среди концепций, развиваемых "Ростик Групп", рестораны высокой кухни ( "Кафе дез Артист", "Санта Фе") , рестораны американской и японской кухни ( "Американский бар и гриль", "Фрайдис", "Планета Суши") , семейные рестораны ( "ПатиоПицца") и предприятия быстрого обслуживания ( "Ростик'с").

        БИОГРАФИЯ: Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко - президент и основной владелец корпорации "Ростик Групп". Родился в Венесуэле в 1958 г. в семье эмигрантов из России. Окончил Университет Симона Боливара по специальности "инженер-химик". После завершения учебы в 1981 г. основал первую компанию Rostik International, специализирующуюся на импорте и розничной торговле электронным оборудованием. В 1991 г. зарегистрировал российскую компанию "РосИнтер Ресторантс", которая стала развивать на территории России и стран СНГ фото- (компании принадлежит более 400 фотолабораторий "Фокус") и ресторанный бизнесы.

Елена Виноградова

24.03.2004 Ведомости