Русский ответ IKEA

Шкафы и кровати из подмосковной Шатуры хорошо продавались в СССР. Сейчас старый имидж мешает компании. Она приглашает иностранных специалистов и меняет концепцию фирменной торговли. Так крупнейший производитель недорогой мебели готовится к нашествию западных конкурентов.

Год назад «Шатура» купила фабрику в Балакове, где раньше размещала заказы шведская IKEA. Отстроенное по евростандартам производство, в которое западные банки и российские компании вложили порядка $140 млн, досталось «Шатуре» после банкротства всего за $10 млн. Вместе с производственной площадкой «Европейской мебельной компании» шатуряне заполучили и бывшего ее главу – француза Алекса де Валухоффа. Он стал директором по корпоративному управлению и финансам. В 2003 году в правлении компании появились и независимые директора из Бельгии и Италии.

«Шатура», чье название у старшего поколения россиян до сих пор ассоциируется с очередями за спальными гарнитурами, готовится к затяжной конкурентной борьбе. И не с российскими мебельными фабриками, а с новыми западными игроками. Гендиректор «Шатуры» Валентин Зверев считает, что иностранные «агрессоры» вот-вот должны прийти на наш рынок со своим производством и сбытовыми сетями. Ввозить в Россию дешевую мебель становится невыгодно, чему сам же Зверев немало способствовал. На протяжении трех лет возглавляемая им ассоциация российских мебельщиков осложняла жизнь IKEA, лоббируя повышение таможенных пошлин. Эта тактика позволила «Шатуре» нарастить производство – с 2000 года компания вложила в него $45 млн.

Теперь основные инвестиции компании пойдут на обновление имиджа и развитие торговой сети. Иностранные специалисты нужны Звереву, чтобы управленческая система «Шатуры» соответствовала западным стандартам.

Прирожденный директор

Звереву-старшему 57 лет. Из них 22 года он руководит фабрикой. В детстве его прозвали «начальником станции»: будущий директор носил характерную кепку и мечтал стать инженером. Мечта сбылась. По окончании Московского лесотехнического института в 1974 году он вернулся мастером на родной шатурский комбинат. Большим начальником Валентин Зверев стал в 35 лет. «Шатура» тогда была базовым предприятием производственного объединения, куда входили 60 мебельных фабрик Центральной России.

Развал плановой экономики Зверев предвидел. Еще в конце 1980-х он серьезно расширил свое образование – окончил Высшую коммерческую школу при АНХ, Хаганскую школу бизнеса, колледж Иона в Нью-Йорке, институт образования в области управления Arthur D. Little, Международный институт финансов и товаров широкого потребления в Женеве. И даже прошел курс обучения в центре управленческого консультирования под руководством Гавриила Попова.

Полученные знания пригодились в переломные 1990-е годы. После акционирования «Шатуры» Зверев дважды получал грант по программе TACIS, что дало компании возможность воспользоваться услугами консультантов из McKinsey и Итальянской ассоциации предприятий деревообрабатывающей промышленности. Они помогли Звереву реорганизовать компанию. Рука крепкого хозяйственника не дрогнула ни разу: он полностью ликвидировал производство мягкой мебели, под которую были задействованы 30% мощностей, сократил непрофильные активы, уволил 2500 из 4000 человек. Прежде чем окончательно сформировать ключевой для компании отдел продаж, Зверев трижды менял его состав полностью: искал молодых и агрессивных менеджеров, не опасаясь их амбиций и материальных запросов.

Впрочем, не обошлось и без просчетов. Например, гендиректор принял решение о закрытии производства ДСП. Среди западных мебельщиков, у которых он учился, заниматься побочным производством не принято. Но вскоре «Шатуре» пришлось реанимировать проект – на российском рынке не оказалось подходящих материалов. Сейчас «Шатура» полностью обеспечивает себя сырьем, и Зверев всерьез подумывает вывести производство ДСП в отдельную бизнес-единицу.

Под вывеской «Ш»

После кризиса 1998 года «Шатура» оказалась в числе прочих российских производителей, выигравших от резкого подорожания импортных товаров. Продажи дешевой шатурской мебели выросли тогда на 30%. Однако к 2000 году посткризисное преимущество было исчерпано и темпы роста замедлились, особенно в Москве. Перед компанией встала новая задача – реформировать сбыт. «Некоторые дилеры к тому времени перестали соблюдать наши требования, начали разбавлять ассортимент магазинов мебелью конкурентов, – вспоминает Зверев. – Мы почувствовали, что сбытом надо управлять по-другому».

Еще в 1994 году его сын Андрей, будучи студентом 4-го курса ГАУ, открыл небольшой мебельный магазин с вывеской «Шатура». «Покупатели были уверены, что это магазин от фабрики, а значит, мебель там продается с минимальной торговой наценкой», – вспоминает он. Вскоре Андрей продал торговую точку партнеру и стал коммерческим директором в СП по производству кухонь с итальянской компанией Presotto Industrie Mobili (три года назад «Шатура» из него вышла). Опробованный Зверевым-младшим прием с вывеской производителя не потерял актуальности и в 2000 году.

«Шатура» решила развивать франчайзинговую модель. Она взяла на себя разработку дизайн-проекта новых магазинов и часть затрат на их реконструкцию. Взамен компания потребовала от дилеров, чтобы торговые точки работали под ее вывеской, а продукция фабрики составляла не менее 70% товарооборота.

В рамках проекта был обновлен логотип: известную с советских времен коричневую букву «Ш» в виде русской ладьи сменила черная «Ш» на желтом фоне. Принадлежавший когда-то Андрею Звереву магазин на Рязанском проспекте стал первой точкой, работающей под броской вывеской. Продажи магазина выросли на 30%.

Благодаря франчайзингу компания получила инструмент воздействия на розницу и заявила о себе на всю страну (на рекламу было потрачено около $2 млн). Под маркой «Шатура» тогда объединились 1000 дилеров.

В 2003 году сеть «Шатуры» сократилась до 150 магазинов. В ней остались только торговые точки, полностью выполняющие условия соглашения. Правда, по мере ужесточения контроля за работой розницы по соседству с магазинами «Шатуры» все чаще стали появляться точки российских конкурентов – «Миасс-мебели» из Челябинской области и питерской «Севзапмебели», продвигающей на рынке марку «Доминат». По мнению Юрия Саркисяна, председателя совета директоров «Севзапмебели», эти магазины принадлежат владельцам точек с буквой «Ш» на вывеске. «Когда «Шатура» потребовала от дилеров перестать торговать нашей мебелью, они стали открывать отдельные магазины рядом – чтобы не ссориться с крупным поставщиком, но и не отказываться от мебели других компаний», – говорит он. По его словам, несмотря на то что продукция «Шатуры» выставлялась во многих магазинах на большей площади, в структуре продаж позиции компаний были одинаковы.

Идея от IKEA

Крупнейшему в России производителю недорогой мебели такая ситуация не по душе. Осенью прошлого года Валентин Зверев завершил реструктуризацию компании. Две фабрики – в Шатуре и в Балакове – были выведены в отдельные бизнес-единицы, на базе коммерческой службы выросла торговая компания, которую возглавил Андрей Зверев. Теперь это основное подразделение – производственные заказы будут формироваться под запросы розницы. В штате торговой компании 270 человек, включая сотрудников 12 региональных представительств и складов «Шатуры». Причем 80% персонала – новые специалисты.

Теперь «Шатура» начинает третий этап реформы сбытовой сети. Недавно компания объявила об очередном ужесточении требований к рознице: дилеры за свой счет должны увеличить магазины до 1000 – 1500 кв. м и на 70% заполнить эти площади корпусной мебелью с подмосковной и балаковской фабрик. Остальной ассортимент – мягкую мебель, кухни и аксессуары – они смогут закупать у других производителей, но продавать только под маркой «Шатура» (эта часть проекта пока в стадии согласования).

Укрупнение магазинов – лишь один из шагов по перепозиционированию компании. «Наша задача – изменить отношение потребителей к брэнду, – говорит Андрей Зверев. – Теперь «Шатура» не просто мебельное предприятие, а сеть современных модных магазинов для среднего класса, где предлагается комплексное интерьерное решение». Французская фирма Wcie разработала дизайн магазинов (новый логотип компании – ромашка в рамке цвета терракоты). А фирма MLC консультировала «Шатуру» по ассортиментной политике – что, как и где должно быть выставлено в торговом зале. Услуги французов обошлись в $500 000. Меняя имидж, компания заявляет дилерам о желании конкурировать на равных с западными производителями и – косвенно – о том, что их вложения в расширение площадей окупятся сторицей. Она планирует увеличить оборот до $500 млн за четыре года (в 2003 году он составил $120 млн).

На пути к реализации грандиозных планов могут возникнуть проблемы. «Шатура» производит мебель устаревшего дизайна и ориентируется на покупателя с низким доходом и определенными вкусовыми пристрастиями, – говорит Юрий Саркисян из «Севзапмебели». – В Москве и крупных региональных городах такая продукция пользуется спросом все меньше». Некоторые дилеры сомневаются, что «Шатура» сможет заполнить своей продукцией заявленные площади. На разговоры о новинках (Зверев собирается расширить ассортимент с 40 до 70 позиций) они реагируют скептически, отмечая, что многие из них ремиксы старых моделей.

Не исключено, что многие дилеры не захотят тратиться на реконструкцию своих магазинов. Вложения в расширение площадей с учетом новой концепции составят не меньше $250 за каждый квадратный метр. «Я бы не стал так рисковать ради одного поставщика: завтра он начнет еще жестче диктовать ценовую политику, ассортимент», – говорит один из бывших дилеров «Шатуры», отказавшийся от сотрудничества.

По оценкам Марата Ибрагимова, аналитика ИК «Проспект», затраты на реконструкцию магазинов в регионах будут меньше. Однако для местных мебельных дилеров это существенные расходы. «Не каждый магазин можно увеличить вдвое-втрое, – рассуждает Ибрагимов. – Скорее всего, количество дилеров будет сокращаться. Из-за чего компания рискует потерять свою долю рынка». Сейчас, по оценкам Европейского института мебельной промышленности, «Шатура» контролирует 12% рынка корпусной мебели для дома и офиса.

Возможно, Валентин Зверев предусмотрел и это. Многие из дилеров компании – надежные люди. Например, владелец нескольких московских магазинов Геннадий Калитин в середине 1990-х работал коммерческим директором «Шатуры». А первый магазин в новом формате открывает на следующей неделе другой давний партнер фабрики – тот самый, которому Андрей Зверев продал магазин на Рязанском проспекте. Дружеские связи «Шатура» подкрепляет инвестициями в розницу – на развитие магазинов в этом году она обещает потратить $15 млн.

Параллельно компания готовится привлечь $20 млн – $25 млн сторонних инвестиций. Переговоры ведутся с ЕБРР, IFC и фондом Templeton. Их деньги пригодятся Звереву, чтобы сдержать натиск конкурентов с Запада, и, скорее всего, будут направлены на маркетинговую поддержку марки. Европейские сети, торгующие мебелью, о своих планах относительно России еще не заявляли. Но производственная база под них уже готовится. Немецкая компания Schieder Mobel Holding, например, строит фабрики в Костроме и Подмосковье.

Что такое «Шатура»

Оборот в 2003 году: $120 млн

Стратегия: создание торговой сети формата «рядом с домом»

Сильные места: крупное производство, известная торговая марка

Слабые места: устаревший дизайн продукции

Конкуренты: «Миасс-мебель», «Севзапмебель», IKEA

Планы: достичь к 2008 году оборота в $500 млн

Феликс Верб
24.03.2004  журнал Компания