«Я брал «Кристалл» с автоматчиками»

Главной достопримечательностью кабинета Александра Романова являются вовсе не «образцы выпускаемой продукции», как это принято у многих производственников, а шахматы – красочно оформленные, с резными фигурками, изображающими солдат австрийской и французской армий эпохи наполеоновских войн.

Отвечая на вопрос о любимом дебюте, гендиректор «Кристалла» честно признается, что в теории не силен (заметим: и доска у него стоит неправильно – повернута на 90 градусов). Уже на втором ходу Романов выдвигает вперед ферзя, что шахматисты раскритиковали бы в пух и прах – теория запрещает сразу бросать в бой самую сильную фигуру. Однако такой поступок вполне в духе «нового старого главы» «Кристалла» – он привык к острым ситуациям, которые требуют быстрых и жестких решений. Главное – ввязаться в сражение, а там видно будет.

«В Центробанке тогда было комфортно»

«Ко»: В России, как правило, новым гендиректором становится бывший главный инженер. Вы пришли в «Кристалл», что называется, со стороны. Как начиналась ваша карьера?

Александр Романов: В конце 1992 года мы с друзьями создали Gloriasavebank. Обслуживали судостроение (производство кораблей, пригодных для перевоза грузов как по рекам, так и по морю, в то время этот тип кораблей считался ноу-хау), изготовление минеральных вод, крепких спиртных напитков. Так что в водочном бизнесе я не такой уж новичок.

«Ко»: Производство какой водки вы финансировали?

А.Р.: Это было 11 лет назад, не могу вспомнить. В то время я не особо задумывался о брэндах и названиях. Меня заботило то, как создать качественное производство, достать нормальные разливочные линии. Но судьба сложилась так, что в 1995 году я ушел в Центральный банк РФ.

«Ко»: Почему вы ушли из своего банка?

А.Р.: Несколько крупных акционеров требовали, чтобы мы вкладывали все больше денег в программу «Река-море». При галопирующей инфляции сколько ни вливай в производство, все мало. Материалы дорожали не по дням, а по часам. Банк, финансирующий производство, выжить в то время практически не мог. За год я прошел путь от эксперта-экономиста первой категории (одна из низших ступеней в банковской иерархии) до руководителя представительства Банка России в высших органах законодательной и исполнительной власти.

«Ко»: Чем конкретно вы занимались на посту руководителя представительства?

А.Р.: Лоббировал законы для Центробанка – в общей сложности я «вел» 136 законов и изменений. Кроме того, занимался аналитической оценкой состояния регионов. В Центробанке тогда была очень комфортная атмосфера и умные руководители: Сергей Дубинин, его заместитель и мой непосредственный руководитель Александр Торшин. У него я, по сути дела, научился работать. Он трудился 24 часа в сутки, чего ожидал и от своих подчиненных. Потом случился дефолт, сменилось руководство. Я не посчитал нужным оставаться в этой организации. По приглашению Сергея Богданчикова некоторые сотрудники департамента перешли работать в «Роснефть». Я стал вице-президентом и статс-секретарем компании. У Богданчикова тоже было чему поучиться.

«Ко»: Что именно вы переняли у Богданчикова?

А.Р.: Во-первых, я понял, что компанию надо выстраивать в вертикально интегрированный холдинг, где каждый отвечает за свой участок, за прибыль. Во-вторых, мне стало ясно, что финансы должны быть централизованными, находиться в одних руках. В-третьих, я осознал необходимость полного анализа финансовых средств. Эти схемы мы вводим сейчас на «Кристалле» – выстраиваем вертикальную интеграцию, иерархическую систему подчинения, оттачиваем аналитику.

«Пришлось применять тактику середины 1990-х»

«Ко»: В 2000 году вы стали гендиректором «Кристалла». Кто предложил вам занять эту должность?

А.Р.: Мингосимущество. Этот вопрос курировал замминистра Сергей Моложавый, который знал меня еще по финансовой академии, где мы вместе учились. Мы неоднократно встречались, когда я работал в Центробанке, в «Роснефти».

«Ко»: И вы решились сменить сферу деятельности, занявшись водочным производством?

А.Р.: Да. 26 мая состоялся совет директоров, который меня избрал гендиректором. Но на «Кристалле» все оказалось не так просто. Старая администрация не захотела отдавать власть государству.

«Ко»: С чем вообще была связана смена руководства?

А.Р.: Гендиректор Юрий Ермилов злоупотреблял алкоголем, завод практически не контролировался государством. Всеми делами заправлял главный бухгалтер Владимир Свирский.

«Ко»: Когда вы уходили из «Роснефти», то не могли не понимать, что «Кристалл» вряд ли встретит вас с распростертыми объятиями.

А.Р.: Сложности меня не пугают.

«Ко»: А что вас привлекло в водочном бизнесе?

А.Р.: Завод при старом руководстве не был эффективным, имел огромную задолженность, отдавал товар в кредит на длительный срок. Всегда хочется самостоятельно поставить компанию на ноги. Уже тогда просматривались перспективы вывода «Кристалла» на фондовый рынок.

«Ко»: Вы долго боролись со Свирским?

А.Р.: Четыре месяца. Два месяца я вникал в проблему, месяц ушел на то, чтобы взять завод под контроль, и месяц – на то, чтобы выиграть суды.

«Ко»: Как вы брали завод под контроль?

А.Р.: При помощи автоматчиков. Пришлось применять тактику, которой меня учили в середине 1990-х. У Свирского тоже был военный контингент – очень своеобразный, по правде сказать…

«Ко»: А у вас?

А. Р.: У меня был ЧОП (частное охранное предприятие. – Прим. «Ко»).

«Ко»: В вас стреляли?

А.Р.: Угрожали. Приходилось и семью прятать. Но потом я выиграл все суды и приступил к исполнению обязанностей гендиректора. Мы сразу же перевели отгрузку на предоплату, пошли живые деньги. Очень скоро смогли погасить кредит Сбербанка в размере $3 млн.

Прежней командой заводу был нанесен серьезный урон. Деньги отдавались поставщикам без должной гарантии, и последствия такого подхода к делу мы ощущаем до сих пор.

«Ко»: Ваши связи в государственных органах в тот момент пришлись, наверное, кстати…

А.Р.: Помощь предлагали отовсюду, но реальную поддержку я получил только от Мингосимущества.

«Ко»: В чем выражалась эта поддержка?

А.Р.: Нужно было принимать ответственные решения. Например, определяться – брать завод силой или не брать. У нас, к сожалению, многие боятся ответственности, переводят конфликты криминальные в разряд хозяйственных. Если рассуждать подобным образом, можно договориться и до того, что, когда хулиган отнимает у бабушки хозяйственную сумку, – это тоже хозяйственный спор. На «Кристалле» происходило нечто похожее: много денег исчезло без следа. И если бы даже меня не было, Сергею Зивенко (гендиректору государственного холдинга «Росспиртпром», которому в 2000 году перешли в управление акции государственных водочных заводов, в том числе и «Кристалла». – Прим. «Ко») пришлось бы самому разбираться с заводом по сходному сценарию, то есть штурмовать. Мы с Зивенко летом встречались, обсуждали ситуацию, и все понимали – другого пути нет.

«Ко»: Почему вы разорвали контракт с «Кристалл-Лефортовом», генеральным дистрибутором завода?

А.Р.: Никаких контрактов мы не разрывали. Просто «Кристалл-Лефортово» являлся на тот момент нашим единственным дистрибутором, а нужно было решать проблему возврата кредита Сбербанка, а значит, торговать «в деньги».

«Ко»: И все же вы собирались заключить договор о дистрибуции с «Русской винно-водочной компанией» (РВВК). Вы хотели ей передать права генерального дистрибутора?

А.Р.: РВВК предлагала несколько схем предоплаты, и это было нам интересно по упомянутым выше причинам.

«Ко»: Вы договорились с РВВК?

А.Р.: Не успели. Вмешался гендиректор «Росспиртпрома» Сергей Зивенко и уволил меня.

«Ко»: Почему?

А.Р.: Мы не сошлись с ним во взглядах на производство.

«Ко»: А что его не устроило?

А.Р.: Об этом лучше спросить у него самого. Мне не удалось с ним поговорить на эту тему. Увольнение являлось, как бы это сказать, несколько «неюридическим». Решение совета директоров было получено опросным методом. Но он имел на то право – 51% «Кристалла» принадлежал Мингосимуществу, которое передало пакет в доверительное управление «Росспиртпрому». Я согласился с этим решением и ушел.

«Ко»: Но дело было, наверное, не только в разных взглядах на производство или в кредите Сбербанка. Акции передавались от Москомимущества Госкомимуществу, а потом – в управление «Росспиртпрому». Такие процессы никогда гладко не проходят.

А.Р.: Да, там все было не просто, но комментировать это я не в праве.

«Я могу сказать Зивенко «спасибо»

«Ко»: Сергей Зивенко пришел в «Росспиртпром» в мае 2000 года. Почему он так долго – почти полгода – не вмешивался? Чью сторону он вообще занимал в этом конфликте?

А.Р.: Мою, конечно. Чью сторону он еще мог занимать? А вмешиваться он был не в состоянии, акции завода «Росспиртпрому» на тот момент еще не передали. Когда он пытался вмешиваться, Свирский через суд ему ласково напоминал, что акции-то у Мингосимущества.

«Ко»: Когда акции «Кристалла» передали «Росспиртпрому»?

А.Р.: Осенью, в октябре или ноябре.

«Ко»: И как только Зивенко получил акции, он вас уволил. Формулировка, которую озвучивали люди из его команды, была такая: «слабый менеджер»…

А.Р.: Знаете, время доказало обратное. (Смеется.)

«Ко»: Вам-то как, не обидно было?

А.Р.: Сильный менеджер всегда найдет себе применение. Сейчас, оглядываясь назад, я могу сказать Сергею Зивенко «спасибо». Когда жизнь течет волнами, понимаешь, чего ты стоишь. Конечно, было не очень приятно. Однако через месяц команда, которая была со мной, создала новый бизнес.

«Ко»: Какой?

А.Р.: Мы создавали и продавали бизнесы потенциальным покупателям. Дела шли успешно: ни одно создаваемое нами предприятие, не стояло на торгах более десяти минут. Люди имеют средства и хотят их инвестировать, но не знают, как создать бизнес, способный приносить доход, причем более существенный, чем по вкладам в банках. Все же собственность в руках приятнее, чем деньги на счете. И мы создавали работающие бизнес-структуры, которые приносили до 40% годовых в валюте.

«Ко»: А вы не могли бы привести пример?

А.Р.: Не имею права. Один из пунктов наших договоров – конфиденциальность. Это может ударить по престижу нынешних владельцев этих компаний.

«Ко»: Фактически вы действовали по принципу инвестиционного фонда?

А.Р.: Да. Кроме того, по принципу управляющей компании. Мы покупали предприятия – офисные центры, магазины, заводы – делали из них доходный бизнес и продавали.

«Ко»: Сколько человек работало в вашей компании?

А.Р.: До 150.

«Ко»: Вы вкладывали в проекты собственные средства?

А.Р.: Нет, брали кредиты и отрабатывали их в короткие сроки. Существовал целый пул банков, которые нам помогали. Достаточно было реализовать два-три проекта, чтобы нам поверили и начали выдавать солидные средства.

«Ко»: Вновь помогли центробанковские связи?

А.Р.: В том числе. Если я говорю, что верну кредит в определенный день к определенному часу, значит, так оно и будет.

«Ко»: Сколько времени уходило на реализацию проекта?

А.Р.: В среднем четыре месяца.

«Первым делом я наладил жесткий контроль»

«Ко»: Кто предложил вам второй раз возглавить «Кристалл»?

А.Р.: Новое руководство «Росспиртпрома». (Летом 2002 года Сергея Зивенко сместили с поста гендиректора госхолдинга. Его место занял Петр Мясоедов, ранее работавший в аппарате вице-премьера Виктора Христенко. – Прим. «Ко») Это произошло в августе 2003 года.

«Ко»: И вы опять согласились?

А.Р.: Да, ведь я так и не смог в предыдущий раз реализовать свои управленческие амбиции.

«Ко»: Ваше возвращение тоже прошло непросто. Вам, говорят, даже ребро сломали?

А.Р.: Сломали.

«Ко»: Заводская охрана?

А.Р.: Да. Бывшая.

«Ко»: В каком состоянии были дела завода?

А.Р.: В отвратительном. Мы провели аудит и нашли множество нарушений. На расчетном счете была огромная дыра – ее размеры даже не поддавались подсчету, там были и гарантии, выданные «Кристаллом» под кредиты других предприятий…

«Ко»: «Росспиртпромовских»?

А.Р.: Нет.

«Ко»: А каких?

А.Р.: Пусть в этом разбираются другие органы. Часть денег была выведена из оборота. Кредитов «Кристалл» взял на 300 млн руб. На момент моего прихода на счете завода было 20 млн руб., в то время как одних налогов мне надо было заплатить 430 млн руб.

«Ко»: Действительно ли у вас была договоренность с Зивенко о том, что вы получаете контроль над заводом, а «Гроссу» (дистрибуторской компании, близкой Сергею Зивенко) достается большой товарный кредит?

А.Р.: Нет, это было до меня. Товарный кредит «Гроссу» выдал Игорь Куземин, который после Александра Тимофеева исполнял обязанности гендиректора.

«Ко»: Как вы действовали?

А.Р.: Первым делом я установил жесткий контроль над расходованием средств. Мы организовали контрольно-ревизионное управление. В первые же месяцы оно «отловило» около 40 млн руб., которые завод терял из-за того, что закупочные службы заказывали комплектующие по завышенным ценам. Все возможные средства мы бросили на завершение долгостроев (например, спиртовой завод в Корыстове строился несколько лет). Следующий ход – диверсификация ассортимента. Мы собираемся выйти на рынок слабоалкогольных коктейлей.

«Ко»: Перед уходом из «Росспиртпрома» Сергей Зивенко успел перепродать права на «Гжелку» дружественной ему компании за $4 млн. Насколько серьезным ударом для завода была потеря «Гжелки»? Все же на этот брэнд приходилась половина производства «Кристалла».

А.Р.: Нет, в лучшие времена его доля в общем объеме выпускаемой продукции доходила до 40%. Но уже в 2002 году наметилось падение объемов розлива «Гжелки». Своего пика – 600 000 дал – производство этой водки обычно достигало под Новый год. Однако в конце 2003-го мы произвели только 100 000 дал. Да и потом, поймите, дело не в «Гжелке». Самый сильный нематериальный актив «Кристалла» – это «бычок» (логотип завода. – Прим. «Ко»). А раскрутить под этим знаком можно что угодно. Я даже на эту тему докторскую диссертацию готовлю, в июне-июле, наверное, защита будет. О методологии оценки нематериальных активов в России. Как понять, сколько стоит марка? Все приводят разные цифры. Я три года изучал эти проблемы, написал несколько книг. Сейчас уверен, что могу оценить любую российскую марку. И мои оценки расходятся с теми, которые приводят западные компании и российские чиновники.

«Ко»: А как же западные методики?

А.Р.: Они у нас не подходят. Брэнд как целое слагается из совокупности торговой марки, знака производителя и условий, в которых они функционируют. Например, наше законодательство нестабильно, и это снижает ценность брэнда.

«Ко»: Сколько стоит «Гжелка»?

А.Р.: Сейчас гораздо дешевле, чем тогда, когда ее продали. (Смеется.) В случае если торговая марка уходит из-под торгового знака, ее стоимость снижается. Да и продажи «Гжелки», судя по нашим данным по объему производства, здорово упали.

«Ко»: А как вы проверяете правильность своих расчетов? Реальная стоимость брэнда – все же рыночная стоимость. Зивенко же «Гжелку» никому не продает…

А.Р.: Жизнь нас рассудит.

«Серьезный брэнд требует концентрации»

«Ко»: В конце 2003 года «Кристалл» начал разливать водку под интересным названием – «Путинка». Кто был инициатором ее создания?

А.Р.: «Винэксим».

«Ко»: Кому принадлежит брэнд «Путинка»?

А.Р.: Давайте опустим этот вопрос. Могу сказать, что разливать такую водку нам крайне выгодно. Если в ноябре 2003 года мы разлили 72 000 дал (среднемесячный объем производства «Кристалла» составляет 800 000 дал, 1 дал равен 10 литрам), то в марте ожидаем увеличить этот показатель до 150 000 дал.

«Ко»: Чиновники давят на вас по поводу названия?

А.Р.: Да, некоторые.

«Ко»: Кто и в какой форме?

А.Р.: Коварный вопрос. Назову фамилию – поссоримся. Но противодействие есть. Звонят иногда, говорят: «Какое вы право имеете выпускать водку с таким названием, мы знаем, что ее запретили». Никакого запрета нет. В регионах «Путинка» отнимает у местных производителей хлеб, там административные меры идут в ход. Сейчас, например, в нескольких областях уже возрождена система так называемого контроля за качеством, которая два года назад служила преградой на пути московской водки в местные магазины.

«Ко»: Почему развитием и продажами «Путинки» занимается «Винэксим», а не ваш основной дистрибутор – «Кристалл-Лефортово»?

А.Р.: Я считаю, что серьезный брэнд требует особой концентрации усилий. За конкретный участок должна отвечать конкретная компания. У компании «Кристалл-Лефортово» много брэндов, и уделять «Путинке» столько внимания, сколько уделяет ей «Винэксим», она не может.

«Ко»: Для дистрибутора важно иметь в портфеле хотя бы одну сильную марку – тогда к ней можно как к «паровозу» цеплять плохо продающийся товар. Для «Кристалл-Лефортова» такой маркой была «Гжелка», но теперь «Гжелку» продает «Гросс». В роли локомотива могла бы выступить «Путинка», но ее продает «Винэксим». Получается, вы лишили движущей силы свои остальные марки…

А.Р.: Ну почему же? Компания «Винэксим» может закупать продукцию у «Кристалл-Лефортова», как и любой другой дистрибутор. Я думаю, она будет это делать, чтобы наращивать обороты.

«Ко»: Но отпускная цена у «Винэксима» окажется выше, чем у «Кристалл-Лефортова».

А.Р.: Это уж как они договорятся. У каждого из них есть свои плюсы.

«Упускать выгодный сектор нельзя»

«Ко»: Какая доля в обороте завода сейчас приходится на собственные марки?

А.Р.: В январе этот показатель составил 75%.

«Ко»: Этого, по-вашему, достаточно?

А.Р.: Я считаю, можно разливать и свои, и чужие марки. У нас есть торговый знак, который обеспечивает высокий спрос и на другие марки. «Столичная» с «бычком» будет цениться гораздо больше, чем та же водка другого завода. Наша задача – получить прибыль за счет того, что мы производим водку на высококлассном оборудовании. А за счет того, что мы разливаем в том числе и чужие марки, мы увеличиваем объем производства, снижаем издержки, а значит, увеличиваем прибыль с каждой бутылки. Если с 500 000 дал мы получаем 50 млн руб. прибыли, то с 1 млн дал – 150 млн руб. Чувствуете разницу?

«Ко»: Вы подходите к вопросу с точки зрения производственника. Но вы же понимаете, что та же «Путинка» будет конкурировать с вашими собственными марками.

А.Р.: Не думаю, что так произойдет. Половина продаваемой в магазинах водки – «левая». И у «Путинки», и у наших марок есть достаточный потенциал развития. Я считаю, единственно правильный ход для «Кристалла» – диверсификация производства.

«Ко»: А как же распыление средств?

А.Р.: Ничего подобного. За каждый сектор отвечает конкретный человек. В этом суть вертикальной интеграции. Сам за всем не уследишь, но упускать из виду выгодный сектор нельзя. Надо идти вперед разными путями. Создавать так называемые плотики. Мы движемся сразу в нескольких направлениях: ботлерство, совместное развитие марок, свои марки, слабоалкогольное направление, безалкогольная продукция. Вот вам пример: всем известно, что продажи водки летом резко снижаются. В финансах – дырка. Развиваем слабоалкогольное направление и стабилизируем ситуацию. «Титаник» затонул из-за того, что у него было пробито пять переборок, через которые вода проникла в остальные отсеки. Если бы у «Титаника» все переборки были герметичные, он остался бы на плаву. Так и мы. Создавая несколько «плотиков», мы страхуем себя. Изменилось где-то законодательство или конкурентная ситуация – один плотик утонет, зато другие останутся, и завод устоит.

Резюме Александра Романова

Возраст: 40 лет.

Опыт работы:

2003 – по настоящее время: гендиректор «Кристалла»

2000 – 2003: инвестиционная деятельность

2000 – гендиректор ликеро-водочного завода «Кристалл»

1998 – 2000: «Роснефть», вице-президент и статс-секретарь

1995 – 1998: Центральный банк РФ, от эксперта-экономиста до директора представительства Центробанка в органах власти

1992 – 1995: Gloriasavebank, совладелец

Владислав Коваленко
19.03.2004  журнал Компания