Марафонский забег

Второй производитель соков в России - вот основной эпитет, которым наделяет пресса петербургскую (во всяком случае, по истокам) компанию " Мултон". Фирма, первой после перестройки начавшая серьезно "разрабатывать" соковую тематику, стабильно уступает пальму первенства " Вимм-Билль-Данну". "И не надоело вам быть вторыми?" - такой вопрос мы подготовили к интервью с управляющим директором "Мултона" Александром Критским, надеясь смутить собеседника. Он не смутился.

Александр Критский

Как объяснил Александр Критский, быть вторыми пока дешевле и надежнее. Поддержание большой доли рынка, порой превышающей 40%, оборачивалось для "Вимм-Билль-Данна" значительными затратами, в то время как "Мултон" экономил силы. Условно говоря, "Вимм-Билль-Данн" вел себя как спринтер, а "Мултон" - как марафонец, и это касается не только конкурентной стратегии, но и подходов к "производству" брэндов. О брэндах и стратегиях на российском рынке соков Александр Критский подробно рассказывает в интервью корреспонденту "Эксперта С-З".

На девственном рынке

- Западные гуру менеджмента говорят, что основная идея компании, концепция ее работы на рынке должна быть сформирована еще на этапе создания бизнеса. Однако наш опыт общения с предпринимателями показывает, что российские компании создаются безо всяких идей. Возможно, "Мултон" составляет исключение?

- Нет, не составляет. Давайте вспомним, что происходило в 1994 году, когда возникла компания. Тогда идеи, задачи формулировались с трудом, не было даже такой культуры - ставить задачи. Было другое - огромное желание работать, радость обретенной свободы предпринимательства. В тот момент учредители "Мултона", занимавшиеся торговлей, осознали, что хотят развивать бизнес долго и успешно, а единственная надежная база для такого развития - производство.

Замечу, что важную роль в создании "Мултона" сыграла компания TetraPack. Она не только поставила нашим учредителям оборудование, но и убедила их, что очень перспективное направление - выпуск соков (учредители рассматривали разные варианты пищевого производства). Впрочем, это было очевидно.

- Почему очевидно?

- Потому что рынка соков тогда в России, по сути, не было. Страна проходила переходный этап - от сока в трехлитровых банках, который производился в постсоветских колхозах, к импортной продукции. С одной стороны, благодаря импортным поставкам в Петербурге начала складываться культура потребления "современных" соков, с другой стороны, это потребление находилось на таком уровне, что еще не поддавалось измерению. Житель Германии в тот момент выпивал в среднем 35 литров сока в год, а житель России - меньше литра. Нетрудно было понять, что страна, развиваясь, будет стремиться к мировому уровню потребления и, соответственно, можно прогнозировать быстрый рост рынка соков.

Когда в Петербурге, где сок в современной упаковке продавали в основном компании из Финляндии и Прибалтики, появился "Мултон" - свой, местный производитель, это было воспринято очень благосклонно и властями, и потребителями. К 1998 году, имея только один брэнд - Nico, мы заняли в Петербурге 45% рынка. Так все начиналось, а уже в 1998 году наши учредители подумали о том, что у нас достаточно сил и опыта, чтобы выйти на национальный уровень. До того момента задача продавать сок за пределами Петербурга всерьез не ставилась - продажи, конечно, были, но носили спонтанный характер.

Приняв такое решение, компания перенесла центр бизнеса в Москву. "Мултон" основал производство на базе обанкротившейся текстильной фабрики в Подмосковье, открыл в столице офис, и этот офис начал продажи по всей стране. В Петербурге остался торговый дом, который осуществляет продажи в городе и на Северо-Западе, а также управляющая компания... Тогда же, в 1998 году, учредители поставили перед "Мултоном" стратегические цели, о которых вы спрашивали вначале.

Армии потребителей

- Насколько амбициозные цели поставили учредители?

- Тогда они казались нам амбициозными. В 1998 году наша доля на общероссийском рынке соков составляла 4%, только за счет того, что Петербург - большой город; и была поставлена задача: в течение пяти лет войти в пятерку лидеров. Но уже в следующем году мы стали вторыми. Так произошло потому, что, во-первых, кризис изменил рынок до неузнаваемости, дав толчок к развитию многих российских компаний. Во-вторых, как оказалось, мы хорошо умеем проводить общероссийскую экспансию.

- И в чем заключается стратегия географической экспансии "Мултона"?

- Я бы не говорил об особой стратегии - есть технологии продаж, и все ведущие компании ими более-менее владеют. Но при этом важно понимать, что Россия - страна с очень разными регионами, и Москва так же похожа на Барнаул, как США на Заир.

- Чем отличается Москва от Барнаула или, скажем, Волгограда с точки зрения продавца соков?

- Всем отличается. Грубо говоря, в Москве уже порядка 30% розничных продаж приходится на большие сетевые структуры - работать на этом рынке очень интересно. Волгоград - тоже интересный город, там довольно большое потребление, но основные продажи осуществляются на рынках. В Петербурге продажи переместились с рынков в магазины только в последние три года. Если вы не учитываете эти и множество других нюансов, ваша географическая экспансия никогда не будет успешной. Российская компания не может действовать, как Procter & Gamble, которая в любой точке земного шара ведет бизнес по единым стандартам. Procter & Gamble, выходя на новый рынок, готова ждать прибыли 10 лет. Мы - не готовы.

- И все-таки, в каких нестоличных городах России легче всего продавать сок?

- Дело не в том, легко или трудно. Просто в тех городах, где быстрее идет экономическое развитие, выше доходы населения. Поэтому самые привлекательные для нас территории - Екатеринбург, Челябинск, нефтедобывающие регионы. Может, в абсолютных значениях продажи соков там не так уж велики, но доли охвата жителей этих регионов, можно сказать, огромны. Когда быстро растут доходы, целые армии людей вливаются в ряды потребителей соков, это очень хорошо видно.

- Понятно, сок - продукт для обеспеченных людей.

- Это абсолютно ложное утверждение. Многим казалось, что отрасль будут "толкать" вперед дорогие и очень дорогие продукты, но получилось совсем иначе. В последние несколько лет рынок соков в России развивается в основном за счет нижнего ценового сегмента - за счет людей, которые только что приобщились к культуре потребления этого продукта. Посмотрите на цифры: в минувшем году нижний ценовой сегмент занял 65% рынка соков. За 2003 год он вырос на 61%, в 2004 году еще вырастет, по прогнозам, на 65%. В то же время сегмент, в котором у нас присутствует сок Rich (его можно назвать middle plus или local premium), увеличился в течение минувшего года только на 6%, а в текущем году его рост составит, очевидно, около 12%. Нетрудно оценить, какой сегмент наиболее привлекателен.

Правильные брэнды

- Несколько лет назад ваши попытки освоить нижний ценовой сегмент оказались не вполне удачными. Вы вывели на рынок брэнд "Дары лета", но потом вынуждены были от него отказаться.

- Я считаю, что в основе успеха "Мултона" - правильные маркетинговые идеи, а идея "Даров лета" была совершенно правильной. Мы строили планы относительно этого брэнда на небольшой срок. Сок "Дары лета" вовремя пришел на рынок и вовремя с него ушел.

Был момент, когда рынок соков начал бурно расти - рост достигал 30% в год. Нам захотелось подстегнуть этот рост, создав очень дешевое предложение. Таким образом, первой идеей брэнда "Дары лета" была его доступность. Теперь о второй идее... Мы выпустили этот брэнд летом. Я вспоминаю, что повсюду в Подмосковье можно было увидеть компании людей, которые, отдыхая, запивают водку дешевыми газированными напитками - от них губы и десны становились синими или, скажем, зелеными. "Мултон" предложил замену этим красящим смесям, и люди приняли предложение - брэнд "Дары лета" быстро стал популярным.

А потом сформировалась негативная тенденция - наши конкуренты, работающие в нижнем ценовом сегменте, попробовали сделать свои продукты еще более доступными, чем "Дары лета". Иными словами, они начали снижать цены, а это, по большому счету, совершенно бессмысленный процесс. Стартовав, ценовая гонка становится бесконечной и, главное, начинается снижение качества. Понятно: люди опускают ценовую планку, но при этом по-прежнему хотят что-то зарабатывать. В общем, мы не захотели поддерживать тенденцию снижения качества, не захотели, чтобы наше имя даже упоминалось в связи с этой тенденцией, и отказались от выпуска "Даров лета". Приверженцы этой марки перешли к нашему брэнду "Добрый", и сейчас благодаря "Доброму" мы являемся ультимативными лидерами в нижнем ценовом сегменте. Мы ничего не потеряли.

- Давайте дальше обсуждать тему правильных маркетинговых идей, на которых, как вы сказали, основан успех. Какая идея легла в основу брэнда Nico?

- Очень простая идея: мы хотели, чтобы наш сок соответствовал тем стандартам, которые сложились в сознании потребителей. В середине 1990-х годов сложился такой стандарт: сок - это что-то в зеленой пачке, с иностранным названием, написанным большими красными буквами. Многие думали, что соки вообще бывают только иностранными, и когда мы выпустили Nico - в зеленой пачке, с названием, написанным красными буквами, - 60% потребителей считали его импортным продуктом.

Позже мы поняли, что потребитель готов к переменам, и появился сок "Добрый" - абсолютно демократичный, очень дешевый и вместе с тем очень качественный продукт, на упаковке которого практически не было иностранных слов. Даже TetraPack, оснащенный мощным маркетинговым инструментарием, не верил, что русский брэнд на рынке соков будет пользоваться успехом, а успех оказался сумасшедшим. С 4% национального рынка в 1998 году мы увеличили долю до 12% рынка в 1999 году. Я уже называл несколько обстоятельств, в силу которых это произошло, но еще одна причина такой динамики в том, что у нас появился "Добрый". Говорят, новые небогатые потребители мало лояльны к маркам, легко переходят от одной компании к другой... Все это так, но какие бы средства ни вкладывали наши конкуренты в поддержку своих брэндов, им пока не удается нарушить приверженность людей "Доброму". С годами доля этой марки на рынке только увеличивается.

- А потом вы вернулись к английским буквам в названиях - создали брэнд Rich...

- Rich - опять же ответ на новые тенденции. Постепенно в России начал формироваться слой потребителей, которых не устраивают как дешевые продукты, так и старые дорогие. Иными словами, им не подходят ни "Добрый", ни соки типа Nico или J7. И вот для новых, успешных людей мы сделали совершенно революционный продукт. Все исследования показывали, что надо бы производить зеленый пакет с красной надписью, а мы выпустили белый пакет с черной надписью. Создавая Rich, мы намеренно ломали традицию, формировали такой же молодой, стильный, бескомпромиссный брэнд, как люди, для которых он предназначен. Кажется, концепция оказалась удачной - мы сейчас продаем Rich очень активно. Он продается уже лучше, чем Nico.

- Вам не кажется, что основные конкурентные преимущества Rich уже скопированы? В сегменте loсal premium представлены несколько марок соков, и все они, по большому счету, одинаковы.

- В этом сегменте три продукта: Rich, "Я" и "Чемпион", и все они абсолютно разные. О "Чемпионе" я не хочу долго рассуждать, потому что его продажи пока незначительны. Что касается Rich и "Я", то у этих марок разные потребители. Понимаете, мы сосредоточились на удовлетворении потребностей совершенно определенных людей, которые носят определенную одежду, у которых определенным образом оформлены офисы и т.д. И мы не хотим заигрывать с другими группами потребителей.

- А "Я" заигрывает?

- "Я" позиционирован - во всяком случае, предпринята такая попытка - на более широкую аудиторию. С одной стороны, сделан достаточно стильный продукт, с акцентом на индивидуальность, я бы даже сказал на эгоизм, с другой стороны, это сок с мякотью. Сейчас Лебедянский завод отказался от некоторых "мутных" вкусов сока "Я", но изначально совмещались совершенно несовместимые вещи. В результате сформировались две личности брэнда "Я", причем эти личности живут на разных полюсах. На мой взгляд, это опасная стратегия.

- Очень интересно, какой характер у людей, пьющих сок с мякотью, и почему мякоть несовместима с эгоизмом?

- Это трудно объяснить. Просто есть маркетинговые закономерности: люди, которые ездят на американских автомобилях, носят ботинки и галстуки одних марок, а те, кто предпочитает немецкие машины, - других...

- ...А жесткие, нацеленные на успех люди не пьют сок с мякотью?

- Примерно так. Они предпочитают светлые и не очень сладкие соки. "Мултон" верен этой клиентуре. Мы размышляли над тем, чтобы немного расширить группу потребителей Rich, но отказались от этого. У "Мултона" одна стратегия, у Лебедянского завода - другая.

Режим экономии

- Люди, для которых вы сделали Rich, в маркетинге называются новаторами - они склонны к экспериментам. Поэтому, возможно, оправданна стратегия тех игроков, работающих в дорогом сегменте, которые, дав брэнду пожить некоторое время, убирают его с рынка и предлагают потребителям новые марки?

- Сегодня в России, да и в других странах, вывод на рынок нового брэнда становится крайне затратным мероприятием. Например, в США сохраняются только 2% брэндов из тех, что были выпущены годом раньше. А ведь средства вкладывались во все марки - и в те немногие, что сохранились, и в те, что погибли. Наблюдая такую тенденцию, мы крайне осторожно подходим к выпуску марок - выводим их на рынок после огромного количества исследований и только когда абсолютно уверены в успехе. Я с удовольствием буду учиться на ошибках других и использовать успехи, оплаченные конкурентами, вместо того чтобы самому расходовать лишние деньги. Такой подход - часть сложившейся идеологии "Мултона".

Впрочем, дело не только в экономии средств, но и, опять же, в разных стратегических установках. Да, есть компании, которые постоянно предлагают потребителю новые марки. Можно сказать, что они берут рынок объемом, большим количеством брэндов. Так действует, в частности, "Вимм-Билль-Данн": недавно он выпустил, к примеру, марку "Береника" - в Петербурге она, наверное, не продается, но в Москве ее можно найти, а также новые минеральные воды с названиями, которые мне трудно произнести. Мне кажется, что эти продукты выпущены на короткий срок и потом вместо них появится что-то другое. Но "Мултон" такие принципы не разделяет - моделируя брэнд, мы рассчитываем на его долгую жизнь.

- Иными словами, "Мултон" не собирается заменять Rich и другие брэнды?

- А их не надо заменять. Зачем? У нас все очень просто с брэндами - есть три продукта, каждый работает в своем сегменте. Причем работает так, как нам хочется.

- Но брэнд Nico устарел. Вы сами говорили, что он был хорош в определенной экономической ситуации. Эта ситуация исчерпана .

- Да, можно сказать, что Nico немного несовременен. Но его продажи сопоставимы с продажами сока "Я", который очень молод. Это очень интересная история: есть продукты, которые ассоциируются с определенным регионом. До самого последнего времени если вы в Москве просили сок - вам давали J7, где-нибудь в городе Лебедяни давали "Тонус", а в Петербурге - Nico. И сейчас Nico в значительной степени остается соком Северо-Запада России. Что я должен сказать тем жителям региона, которые привыкли пить Nico каждый день, - "Все, хватит, вы уже устарели, уходите"? Другое дело, что очень сложно придумать шаги, которые сделают этот продукт не только местным, но и национальным. И если в каком-либо городе за пределами Северо-Запада Nico занимает 5% рынка, мы считаем, что это отличный показатель.

Победа не любой ценой

- В минувшем году много говорилось о том, что "Вимм-Билль-Данн" и инвестиционная компания "Финартис" собираются покупать "Мултон". В данный момент эти планы сохраняются?

- У меня нет такого увеличительного стекла, чтобы разглядеть компанию "Финартис". Если же рассуждать об объединении с "Вимм-Билль-Данном", то скорее мы должны предложить им свои услуги в качестве управляющей компании, а не наоборот. Но, говоря серьезно, у "Мултона" никогда не было планов по продаже бизнеса, и сейчас нет.

- Есть мнение, что компания всегда должна быть готова к продаже. Для того собственники и ведут бизнес, чтобы в удачный момент выгодно его продать.

- Думаю, вы не правы. Конечно, если предпринимателю предложат за его компанию цену, в три раза превышающую рыночную, он не устоит. Но я убежден: если вы изначально делаете бизнес, чтобы его продать, то никогда не сделаете хорошего бизнеса. У вас не тем будет занята голова. Есть примеры, в том числе в новейшей российской истории, когда компания, продав крупный пакет своих акций, теряла рыночную долю. Просто все время перед сделкой она была занята не развитием, а упаковкой бизнеса для продажи.

- Вернемся к вашим стратегическим целям. Вы говорили, что тщательно моделируете свои брэнды, просчитываете все возможные последствия. И при этом вы - только вторая компания. "Мултон" вообще-то стремится к лидерству, ставится такая цель?

- Мы ставим цель добиться лидерства, при этом лидерство не является самоцелью. Сейчас "Мултону" не хватает нескольких процентов, чтобы стать первым на рынке. Мы можем их купить - снизить какие-то финансовые показатели работы компании, в два раза увеличить объем телевизионной рекламы. Но зачем? Это же не спорт. Здесь выигрывает не тот, кто получает золотую медаль, а тот, кто работает наиболее стабильно. Итак, во-первых, мы не хотим стать первыми в ущерб прибыльности компании. Во-вторых, не стремимся достичь краткосрочного лидерства - захватить непомерно большую долю, чтобы потом не хватило сил ее удерживать. Сейчас мы занимаем примерно 25% российского рынка, и, честно говоря, эта доля нам очень нравится. Мы будем неторопливо ее увеличивать.

Санкт-Петербург

Беседовала Елена Кром
05.03.2004  Журнал Эксперт Cеверо-Запад