CRM в Pоссии - бледный призрак или блестящая возможность?

Вадим Исаев,
руководитель отдела информационного
обеспечения компании 4sformula

При всех своих ошибках Карл Маркс был всё-таки прав: есть базис – экономика, а есть надстройка, то есть отношения купли – продажи. Рынок у нас в России ни чета заокеанскому, беднее – и отношения производителя всяческих товаров и услуг с потребителем проще – Заходи пожалуйста дорогой, выбирай, деньги заплатил – проваливай. Следующий! Да и традиции славного советского прошлого дают о себе знать – покупатель бегал за всемогущим продавцом, скромным волшебником пустого прилавка, а не наоборот. Вот так, а Вы нам о каких-то Customer Relationship Management.

Ну что ж, зайду с другого конца. Дудки, не надо нам сказок про волшебный софт, который решит все наши проблемы продаж и сбыта, – спарируете Вы. Год назад поставили систему. И что? Сэйлз-менеджеры поюзали её с месяц и решили, что Аутлук лучше, а ещё лучше собственная записная книжка: ни один враг не узнает о твоих связях и контактах.

А я и не буду хвалить CRM, ругать буду тех, кому она не по плечу, кому не по зубам и, кажется, что не по карману.

Ладно, хватит шуток.

CRM в России в последнее время – как призрак в опере. Многие слышали (и голос замечательный), кое-кто видел (одевается стильно), но смысла и пользы от него пока никакой. Но прежде чем обрушиться с гневной критикой на недальновидный отечественный бизнес, явно недооценивающий возможности организации работы с клиентами с её помощью, расскажу о собственном опыте разработки, создания и ведения корпоративной компьютерной информационной системы для коммерческой службы одного издательского дома.

Всё началось в далёком 1999 году, полгода спустя после кризиса. Я работал тогда руководителем отдела маркетинга и рекламы в молодом, но достаточно амбициозном издательском доме, выпускавшем аналитическую еженедельную газету. Политика и бизнес, культура и общество – вот основная направленность этого издания. Как руководитель отдела я должен был решить триединую задачу: обеспечить достаточный для жизни газеты уровень продажи рекламного места, организовать распространение и известность издания среди читательской аудитории и добиться ощутимых доходов от подписки и розницы. И мне предложили упорядочить работу, создав единую информационную компьютерную систему использования баз данных и возглавить направление информационно-маркетингового обеспечения. Слова CRM я даже тогда ещё не знал, о существовании готовых программных версий не подозревал (познакомился я с ними только в 2001 году), но, имея неплохой опыт работы с базами данных ранее в директ-маркетинговом агентстве и понимая основные принципы комплексного маркетинга, с энтузиазмом взялся за дело.

Нужно сказать, я работал не один, львиную долю задач взял на себя и успешно решил программист (спасибо Тебе, Лёха), общее руководство проектом осуществлял генеральный директор (низкий поклон ему), внесли немало идей и оказали мне посильную помощь все менеджеры коммерческого отдела - пользователи тестовой версии.

Так или иначе, через несколько месяцев у нас получилось что-то CRMоподобное: связка нескольких баз данных в Access под единой рабочей формой и программной оболочкой, написанной на MS Visual Basic (технологии DAO). Структурно система состояла из нескольких информационных блоков: адресного, маркетингового, контактного и контрактного. Полагаю, стоит несколько подробнее их описать:

-         Адресный блок включал в себя, помимо собственно адресной информации о компании, информацию о её сотрудниках и категории их ответственности;

-         Маркетинговый блок – это своего рода бизнес-досье на компании и их ключевых сотруднников. Этот блок содержал информацию о сфере деятельности, места в различных рейтингах, членство в бизнес-ассоциациях, участие в бизнес-событиях (выставках, конфепенциях и т. п.), а также, рекламная, PR и промоушен активность, партнерские отношения, взаимоотношения с брэндами;

-         Контактный блок включал в себя информацию обо всех входящих и исходящих коммерческих контактах менеджеров и руководства компании, а также обо всех именных и безимянных рекламных рассылках медиапрезентаций, писем, факсов и газет;

-         Контрактный блок содержал информацию обо всех заключенных договорах и соглашениях, как платных, так и бесплатных, по продаже рекламного места, подписке и дистрибуции газеты.

Венчал весь этот информационный парад модуль отчётности (о фирмах и сотрудниках, о контактах и контрактах, о работе менеджеров и т. п.).

Базы данных начинались с ядра из 4000 фирм, которое составили несколько информационных блоков по приоритетным для поиска рекламодателей направлениям. Они были купленные у двух достаточно известных в мире директ-маркетинга специализированных фирм. Практически сразу базы данных начали прирастать информацией как вширь (по количеству фирм), так и вглубь (сотрудники компании по всем категориям ответственности и принятия решений, контакты и их результаты, соглашения по дистрибуции и т. п.) и очень скоро число компаний перевалило за 10 000. Источники пополнения мы задействовали преимущественно внутренние: базы данных с информационно-адресных справочников на CD-ROM МГТС и “Жёлтые страницы”, а также многочисленные мелкие таблицы, рейтинги и блоки данных с Интернет сайтов (отраслевые, рейтинговые, справочные страницы). Серьёзными источниками пополнения и проверки уже существующей в базах данных информации были вполне актуальные данные телефонных контактов сотрудников, буклеты, визитки по результатам встреч менеджеров по продажам, каталоги проходивших выставок и других бизнес мероприятий, списки членов различных бизнес-ассоциаций (например, Американской торговой палаты) а главное, информация с рекламных объявлений из газет и журналов прямых и косвенных конкурентов.

Развивалась и газета. Она обросла приложениями разной направленности: культура-шопинг-развлечения, трудоустройство, бесплатные объявления; выходили и тематические выпуски. И едва появившись на свет, каждое новое дитя издательского дома требовало для своей жизни мощных усилий. Под каждое такое издание формировалась программа продвижения, база данных для промоушн (бесплатной ознакомительной подписки) и последующего телефонного прозвона, готовились маршрутные листы и несли газеты и письма курьеры - затем звонили менеджеры. Соответственно росла и развивалась, прежде всего, количественно CRM система: к концу 2000 года в ней уже было более 50 000 компаний и частных подписчиков. Её объём достиг 70 мегабайт.

Естественно, такое сложное хозяйство невозможно было вести в одиночку. Менеджеры по продажам делали своё дело - продавали, кто более, а кто менее добросовестно фиксируя в CRM системе результаты своей работы, более чётко работали менеджеры по промоушн и по дистрибуции, account-менеджер. Но главный воз текущей и срочной работы тянули операторы (5-10 человек). Им поручалась вся рутинная и ручная работа, делали они это на удивление аккуратно и добросовестно (привет и спасибо им всем), порой их можно было ставить в пример некоторым из менеджеров.

Развивалась и совершенствовалась программная оболочка баз данных. Пришёл новый программист, владеющий новейшими технологиями визуализации баз данных – ADO, внешне похожими на Интернет технологии (Привет, Андрей). С его помощью удалось поднять программную оболочку на качественно новый уровень: многие застаревшие проблемы, трудноразрешимые обычными способами задачи получили удобное для пользователей системы решение.

Почти сразу же с появлением первой тестовой версии появились и проблемы. Некоторые из них мы решили сразу, некоторые удалось побороть колосальными усилиями, решение некоторых было отложено ввиду высокой затратности, некоторые решить так и не удалось. Очень условно их можно свести к 3 группам:

-         Технические. Работа нескольких пользователей с базами данный по сети в режиме файл-сервер (когда все данные из таблиц, необходимые для выполнения команды каждого из пользователей скачиваются по сети на его компьютер и там обрабатываются) по мере роста системы становилась всё более медленной и даже сбойной из-за недостаточной мощности компьютеров и возможностей сети. Естественно, это вызывало раздражение и негативное восприятие CRM у неискушённой в информационных технологиях части персонала. Конечно, можно было увеличить производительность техники, но кардинально решить эти проблемы мог бы перевод всей системы на SQL сервер. Главной особенностью его является режим клиент-сервер (когда все команды с данными выполняются на специальном мощном компьютере – сервере, а на компьютер пользователя приходят лишь результаты обработки). Для перехода на SQL сервер, помимо копирования баз данных из Access в SQL, необходимо было перевести старые программные оболочки CRM системы на технологию ADO, приобрести сам сервер и достаточно дорогое программное обеспечение. И этот революционный переход был отложен по финансовым соображениям и, к сожалению, не был реализован.

-         Информационные. Прежде всего – это задвоения, повторы как в названиях фирм, так и в фамилиях, именах их сотрудников. Появляются такие ошибки в основном из-за невнимательности, некомпетентности и, просто, лени менеджеров и операторов грамотно воспользоваться программами поиска по фрагменту названия или телефону. Безусловно, проблема не только в нерадивости персонала, в некоторых случаях бывает действительно очень трудно понять, где правда, а где ложь (названия одинаковые, а адрес и телефоны разные): то ли это компания переехала, то ли это филиал, то ли ошибка. Пришлось создавать специальный сложный софт и прописывать для менеджеров и операторов инструкции по отслеживанию и борьбе с этим злом. Особый случай – когда название компании уже введено буквами русского алфавита, а его пытаются найти на английском. Тут уж действительно, только поиск задвоений по телефонам и адресам может помочь, да и то не всегда.

-         Организационные. Некомпетентность, забывчивость и лень персонала в работе с CRM – особая песня. Ошибки здесь совсем иного порядка. Например, sales-менеджер мог не написать (нет времени, забыл, уволился и т. п.), что он встречался и о чём-то договорился, например, с коммерческим директором компании NNN, а менеджер по дистрибуции направит письмо вместе с газетой в эту компанию где, как ни в чём не бывало, будет предлагать то, о чём уже существует договорённость. Понятно, что будет конфуз и вполне обоснованное непонимание методов работы издательского дома. Или ещё пример: в базу данных ввели новую фирму, недавно открытое представительство всемирно известной аудиторской сети. С ней уже был контакт, менеджер о нём написал в базе данных, но забыл указать, чем фирма занимается, какой бизнес имеет. И при следующей рассылке, «заточенной» именно на этот сегмент рынка, фирма в доставочные списки не попадает. Повторяется типичная для российского бизнеса ситуация: правая рука не знает, что делает левая. К великому сожалению, эти проблемы руководство издательского дома полностью решить не смогло, не была создана чёткая система использования CRM (многие вопросы по-прежнему решались привычными дедовскими методами), менеджеры не были смотивированы на грамотную работу с CRM.

Ну и каких результатов мы добились с помощью CRM? Стоило огород городить? Считаю, стоило. Не буду раскрывать финансовых секретов, но к лету 2001 года, при суммарных затратах на CRM за все 2 года порядка 25000 $US, газета закрепилась на рынке деловой прессы, продажа рекламных площадей в основных газетах достигла предельно допустимых для нерекламного издания 40 % от общего объёма. Естественно, было бы амбициозно глупо объяснять этот факт одним только использованием компьютерной информационной системы коммерческим отделом; это заслуга всего коллектива издательского дома: редакторов, журналистов, дизайнеров. Но, скажу честно своё мнение, добиться издательский дом мог гораздо большего (как в плане продаж, так и в плане оказания клиентам различных рекламно-маркетинговых услуг по базам данных) и выйти на заветные финансовые рубежи гораздо раньше, если бы его руководство организовало бы полноценный (а не от случая к случаю) заинтересованный диалог со своими читателями и подписчиками средствами директ-маркетинга, последовательно и твёрдо решало бы организационные и технические проблемы работы персонала с CRM, хоть как-то смотивировало сотрудников на изучение возможностей и грамотную работу с системой.

Но вернёмся к нашим баранам. В начале статьи я, кажется, обещал кого-то крепко отругать. Я не претендую на полное знание ситуации, но, рискуя вызвать, вероятнее всего, равнодушное молчание (подумаешь, америку открыл, это и так всем известно, но на том стоим и стоять будем), хочу высказать своё субъективное мнение: обобщить свой опыт работы в издательском доме и других компаниях и объяснить до обидного скромный уровень внедрения и использования подобных систем (ERP, КИС) для работы с клиентами и покупателями в нашей стране следующими основными причинами:

1.      В России, несмотря на бурное развитие отдельных секторов рынка, до сих пор сохраняется достаточно низкий уровень развития экономики в целом и производственных отношений, в частности. В жёсткой конкурентной борьбе отечественный бизнес по прежнему делает ставку не на объективные ресурсы (технологии и эффективное управление), а на различного рода субъективные непроизводственные ресурсы (личные связи, взятки). Безусловно негативную роль здесь играет огромная армия чиновников-нахлебников, влияние криминальных «понятий». Традиции честного, качественного и кропотливого труда для достижения материального успеха не свойственны современному российскому массовому сознанию. Преобладают надежды и иллюзии простого, быстрого обогащения. Общество не относится однозначно негативно к сложившейся в экономике ситуации, когда «один с сошкой, а семеро – с ложкой».

2.      В России до сих пор в целом низок уровень управления сбытом товаров и услуг. Уровень бизнес-образования и мышления многих топ–менеджеров и бизнесменов в этой сфере оставляет желать много лучшего. Организация продаж товаров и услуг, наиважнейшего процесса для любого бизнеса, часто отсутствует вовсе: есть жёсткий финансовый план, но всё остальное отдано «на откуп» менеджерам по продажам. Руководители фирм предпочитают не влезать в их «деликатную» кухню (да и менеджеры активно противятся контролю качества их работы и рабочего времени), но требуют продаж любой («какой хочешь») ценой. Работа с клиентами, таким образом, ставится неким искусством сродни алхимии, закрытым, загадочным, непредсказуемым, немного опасным. Отдел рекламы при этом занимается чем-то своим, отдел маркетинга – ещё чем-то, руководители этих структур встречаются друг с другом только на совещаниях у руководства, дешёвые амбиции не позволяют им наладить горизонтальное взаимодействие. Стоит ли при этом говорить о результатах продаж в подобных горе-компаниях, с «никаким» менеджментом. Понятно, что для внедрения и ведения CRM системы в подобных фирмах руководству придётся пойти на серьёзную реорганизацию управления и, практически однозначно, на непопулярные кадровые решения.

3.      Для подавляющего большинства российских менеджеров по работе с клиентами характерно «собственническое» отношение к контактам и сделкам, упрямое нежелание показывать и фиксировать для контроля и критики «кухню» собственной работы, детально отчитываться перед фирмой, где они работают, чью продукцию или услуги они продают. С одной стороны, их можно понять: им «вечно некогда» под грузом плана продаж, бывают ситуации с невыполнением обязательств со стороны фирмы (невыплата процентов), часто отсутствуют чёткие объективные критерии оценки работы менеджеров руководством и система мотивации. Но и сами «продажники» порой склонны считать себя свободными от каких-либо корпоративных уз, чуть что не нравится – уйду и уведу клиентов. Подобный менталитет мелкого посредника («вольного стрелка») глубоко засел в головах менеджеров по работе с клиентами. Нормально это или нет – вывод напрашивается грустный.

Возможно, не везде и не всё так плохо и кое в чём я сгустил краски. Скорее всего, вы сможете привести мне примеры динамично развивающихся российских компаний с устойчивыми продажами и прогрессивным менеджментом. Ну что же, я буду рад этому.

Пока писал всё это, понял главное: приход CRM в российский бизнес неизбежен как наступление Нового года и таяние снега весной. Российский рынок неизбежно придёт к ней, рано или поздно. CRM - это реальный, мощный инструмент в умелых руках. Бессмысленно её ругать или хвалить. Кто раньше и успешнее её освоит, тот и выграет схватку за место под солнцем, за сердца и кошельки покупателей и клиентов. В России уже достаточно примеров как успешного, так и неудачного внедрения и ведения CRM. Учитесь на чужом опыте, уважаемые господа. Будут вопросы – пишите, с удовольствием отвечу.

Всего наилучшего!

04.03.2004  журнал "Маркетинг PRO"