Клиент знает, что ему нужно. А Вы в этом уверены?

Комментарий V-RATIO: Одним из мифов о маркетинговых исследованиях является следующий постулат: «не стоит надеяться, что новый товар или его концепция будут подсказаны Вам его будущим потребителем. Это бессмысленно. Открытия - явления штучные и случаются крайне редко». Опыт нашей компании показывает, что если знать «что спросить» и «как спросить», вполне возможно что «открытия, подсказанные Вам Вашими потребителями» будут случаться гораздо чаще. Опыт компании Cordis, взятый за основу автором предлагаемой статьи, говорит ровно о том же. В особенности же статья цена тем, что наглядно демонстрирует необходимость реальной, а не выдуманной сегментации. Жаль, конечно, что за пределами внимания автора остались вопросы анализа экономической эффективности инновационных решений. Возможно, этот недостаток частично может компенсировать материал, опубликованный на нашем сайте ранее.

Как нацелиться на результат
Давайте детально рассмотрим методологию, нацеленную на результат, используя в качестве примера корпорацию Cordis, производителя медицинского оборудования из Флориды. В 1993 году годовой объем продаж компании достиг 223 миллионов долларов, а акции котировались по $20. В то время Cordis контролировала менее 1% рынка баллонов для ангиопластики, применяемых для разблокировки артерий. Cordis поставила перед собой цель – через новую стратегию захватить, как минимум, 5% рынка.

Cordis провела ряд интервью с потребителями, в число которых вошли кардиологи, медсестры и другой больничный персонал. Интервью были сфокусированы не на том, каким эти специалисты видят идеальны продукт, а на результатах, которых они хотели бы достичь до, во время и после операции. Cordis использовала собранную информацию для разработки новой стратегии, нацеленной на существующий, но не удовлетворенный спрос в новом сегменте рынка. Полученная информация также привела Cordis к заключению, что многие продукты компании, находящихся в данный момент в разработке, вероятно окажутся провальными, и дальнейшая работа над ними была прекращена. За два последующих года доходы Cordis удвоились, достигнув к июню 1995 года $443 миллионов.

Cordis добилась лидерства на рынке баллонной ангиопластики, но это было только начало. При помощи информации, собранной в ходе исследования, был ясно определен потенциал прибора, который мог бы быть размещен в артерии и был бы способен предотвратить повторную закупорку. Компания разработала новый стент, который стал самым «быстрорастущим» продуктом в истории медицинского оборудования, только за первый год принеся доход почти в $1 миллиард. В 1996 году компания Johnson & Johnson купила Cordis по цене $109 за акцию.

Вот как Cordis добилась столь замечательного роста.

Этап 1: планируйте интервью потребителей так, чтобы они были нацелены на результат
Чтобы добиться успеха, нацеленные на результат интервью потребителей должны последовательно вскрывать противоречия, существующие на данный момент в процессе или деятельности, ассоциируемых с продуктом или услугой. В нашем случае Cordis начала с определения каждого этапа процесса ангиопластики, состоящего из введения катетера в артерию, введения баллона в поврежденный или закупоренный участок, открытия артерии путем накачки баллона, удаления катетера.

После того, как процесс разбит на этапы, тщательно выберите, каких именно потребителей стоит опрашивать. Очень важно распределить интервьюируемых по нескольких группам, напрямую связанным с продуктом. Если групп будет слишком много (дистрибьюторы, ритейлеры, продавцы и т.д.), то информация накроет вас с головой, осложнив процесс исследования и заведя его в тупик. Cordis, например, выбрала для интервью только тех потребителей, которые могли оценить достоинства продукта с точки зрения удобства использования и цены: кардиологов (проводят операцию), медсестер (помогают при операции) и администраторов больниц (отвечают за финансовые вопросы).

Также важно подобрать самых разнородных потребителей для каждой из групп. Чем более разнородна группа, тем более полно учитывается каждый тип потребителей. В случае с Cordis в группу кардиологов входили как те, что проводят множество операций каждый месяц, так и те, что проводят всего несколько. Также были включены кардиологи самых разных возрастных групп и из разных регионов страны.

Этап 2: определите желательный результат
Для получения желаемого результата необходим модератор, который может отличить «результаты» от «решений», и способен пресечь пространные рассуждения и другие не относящиеся к делу отступления. Модератор проникает «за» внешнюю сторону слов потребителя, проясняя и подтверждая высказанные идеи, и следит за тем, чтобы участники не упустили ни одного этапа процесса или деятельности, через которые они проходят при использовании продукта или услуги. Как только потребитель предлагает что-то вроде решения, модератор переформулирует вопросы, чтобы заставить того вновь думать только о процессе. Например, модератор Cordis попросил участников обсудить, с каким трудностями они обычно сталкиваются в ходе ангиопластики. Модератор также попросил их описать «идеальную» процедуру, забыв о любых технологических ограничениях. Участники свободно говорили о этапах ангиопластики, модератор же следил, чтобы каждый этап был обсужден в деталях.

Большинство интервью начинались с того, что участники выдавали ряд прилагательных и плохо сформулированные идеи или решения. Такие идеи служат точкой отсчета. Во время интервью для Cordis, например, кардиологи описали идеальный баллон как «маневренный», «мягкий» и «жесткий». Они также описали ряд параметров, которые должны быть ему присущи. Медсестры заявили, что им необходим прибор «ярко упакованный» и «чтоб легко открывался».

После того как модератор зафиксирует эти идеи, он доводит каждую из них до результата, который желательно получить. Правильный результат содержит тип требуемого улучшения (уменьшить, увеличить) и меру измерения (время, число, частота), чтобы его формулировка могла бы позже быть использована при эталонном тестировании, анализе конкурентной среды и оценке концептов. Модератор обращается к каждой идее по очереди, перефразируя ее так, чтобы она не содержала решения, описания спецификаций, ограничений или обощений («легкий», «надежный» или «удобный»). Затем модератор договаривается о терминах, чтобы исключить разночтения после завершения интервью.

Модератор Cordis, например, спросил кардиологов, почему они хотят, чтобы прибором было «легко маневрировать». Те ответили, что хотели бы быстро проходить через поврежденные сосуды, а модератор зафиксировал результат «минимизировать время на прохождение изгибающегося сосуда». Затем модератор попросил подтвердить правильность формулировки результата. Схожим образом на вопрос, почему они хотели бы, чтобы баллон был «гладким», кардиологи ответили, что желают избежать нечаянного повреждения сосудов или случайного попадания в боковые сосуды. Модератор зафиксировал результат как «минимизировать риск повреждения сосуда» и «сократить количество случайных проникновений в ответвляющиеся сосуды». Кардиологи вновь подтвердили точность формулировки желаемого результата.

Как и большинство компаний, с которым мы работали, Cordis выяснила, что около 75% желаний потребителей становятся ясными в ходе первой же двухчасовой сессии. Вторая сессия дает еще от 15% до 20% желательных результатов, третья - от 5% до 10%. После завершения примерно 30 интервью, Cordis была уверена, что знает более 96% всех желательных результатов.

Этап 3: приведите результаты в порядок
После того, как интервью завершены, исследователи составляют полный список собранных результатов, исключая дублирование и распределяя результаты по группам, согласно этапам процесса.

Cordis распределила результаты в четыре группы (разрез, введение прибора, открытие артерии и удаление прибора). Финальный список для кардиологов, медсестер и администраторов содержал от 30 до 45 результатов каждый. После изучения списка, один из менеджеров Cordis заявил, что на его памяти он впервые видит столько полезной информации от клиентов в одном документе. Это дало компании возможность наконец понять, что для ее клиентов представляет наибольшую ценность.

Этап 4: ранжируйте результаты по важности и уровню удовлетворенности
Когда у вас появился список упорядоченных результатов, вы должны провести количественное исследование, в ходе которого желаемые результаты ранжируются в зависимости от типа клиентов. Участников исследования попросили оценить каждый результату в зависимости от степени его важности, а также указать, какую оценку заслуживают существующие сейчас продукты. Рейтинги были обработаны при помощи формулы, показывающей относительную привлекательность каждого результата.

Этап 5: используйте результаты для разработки инновационных продуктов
Последним шагом будет использование полученной информации при оценке потенциала новых продуктов, для точной сегментации рынка и более четкого конкурентного анализа. Данные также используются для формулировки концептов новых продуктов, а также выбора из нескольких альтернатив.

Используя результаты исследование, полученные на четвертом этапе, Cordis определила потенциал нескольких новых продуктов. Самым важным результатом, к тому же вызывающим наибольшее количество нареканий, была «минимизация вероятности повторной закупорки», и это открытие давало огромный простор для деятельности.

Результаты исследования также позволили инженерам Cordis понять «естественный порядок» сегментации на рынке баллонов для ангиопластики. Например, компания выяснила, что для одной группа хирургов была наиболее важна точность в расположении баллона, для другой – скорость проведения операции. Осознав разницу, Cordis создала ряд продуктов, удовлетворяющих желание каждой из групп. Новые продукты позволили компании стать лидером в каждом из сегментов. Сегментах, о существовании которых ее конкуренты даже не знали. Ведь последние сегментировали рынок на основании искусственной, имеющей мало общего с реальностью, классификации, учитывая уровень цен, размеры больниц и географию.

Прежде чем браться за идеи для новых продуктов, Cordis использовала информацию для того, чтобы определить положение на рынке, к которому стоит стремиться. Например, из полученных данных было видно, что частота рецидивов являлась конкурентной слабостью для всей отрасли. Компания поставила перед собой цель добиться сокращения числа рецидивов до 20%. Она провела схожий анализ в нескольких других областях, формулируя агрессивные цели, достижение которых поставит Cordis в ситуацию, когда она будет явно отличаться от конкурентов и представлять огромную ценность для потребителей.

После определения целей Cordis провела генерирование концептов. Ее исследовательская команда принялась за работу, систематически формулируя по десятку концептов. Инженеры изобрели более жесткие кончики трубки для проникновения в артерию, добавили маркировку для слежения за уровнем проникновения, разработали новые материалы, которые улучшили маневренность. В Cordis также изобрели стент, который снизил вероятность рецелива до 20%.

Наконец, менеджеры Cordis оценили каждый концепт продукта, чтобы определить в какой мере тот удовлетворял каждому из желательных результатов. Оказалось, что большинство концептов превосходят предлагаемые конкурентами продукты на 30 или более процентов. Cordis также забросила разработку некоторых продуктов, так как из полученной информации следовало, что те представляют минимальную дополнительную ценность для клиентов. Например, один из находящихся в разработке баллонов в надутом состоянии мог дополнительно увеличить кровяной ток. Однако необходимости в подобном увеличении не было, а данный результат находился в самом конце списка высказанных приоритетов. Уверенные, что находятся на правильном пути, специалисты Cordis начали разработку серии новых продуктов и добились доли рынка, превышающей самые смелые ожидания.

Результаты, нацеленной на результаты методики, говорят сами за себя. Между 1994 и 1995 годами Cordis представила 12 новых катетеров для ангиопластики, а ее доля рынка в США выросла с 1% до почти 10%; в Японии – до 18%, до 20% в Европе и 30% в Канаде. Общие продажи выросли на 30%, а дополнительная прибыль в $50 миллионов позволила выйти на новые рынки.

Как показывает история Cordis, понимание того, что ценят клиенты гораздо более важно, чем просто получение от них прямых ответов на вопрос, чего они хотят. Процесс инновации начинается с определения результатов, которых потребители хотели бы достичь, а заканчивается производством товаров, которые они хотели бы купить. Когда желаемые результаты стоят в центре исследования, инновации перестают быть делом интуиции, а превращаются в научную дисциплину.

Harvard Business Review
05.02.2004  V-RATIO