Что общего у этих уволенных директоров

Джек Гринберг из McDonald's ("ушел по собственному желанию" 1 января 2003) и Бетси Холден из Kraft ("переведена на другую должность" в декабре 2003) были генеральными директорами крупнейших международных корпораций, и оба попали в разряд «жертв» в 2003 году. Они не мухлевали с бухгалтерией, чтобы скрыть убытки, не тратили деньги компаний на покупку произведений искусства или на организацию пышных вечеринок, и не ушли бесславно в результате финансового скандала и расследования Комиссии по ценным бумагам. Нет. Гринберг и Холден пали жертвами не финансовых скандалов, а маркетингового вакуума, который они породили в своих компаниях, и который «вытянул» жизнь из их брэндов и из их карьеры.

При Гринберге маркетинг в McDonald's стал лотереей. Сперва компания представила «Только для тебя» (Made for You), новую систему обработки заказа, которая обещала клиентам бургер по индивидуальному заказу (система была представлена спустя всего лишь 25 лет после того, как основной конкурент, Burger King пообещал готовить «так, как ты хочешь» ("you can have it your way"). Рестораны поменяли также внешнюю окраску на красно-белую. Когда эти перемены, что неудивительно, не привлекли новых посетителей, McDonald's изменил направление движения и запустил программу «Очень вкусное меню» ("Great Tastes Menu") с упором на новые продукты. Но те «не пошли» и продажи остались на прежнем уровне. Тогда курс был изменен вновь. Снова последовало изменение дизайна ресторанов, а в меню появились позиции ценой в $1. Все это время рекламная кампания «Мы любим, когда Вы улыбаетесь» ("We love to see you smile"), сменившая в 2000 году бессмысленную «Кто-то сказал McDonald's?» ("Did Somebody Say McDonald's?"», обещала «заставить покупателей улыбаться при каждом посещении». Но с улыбками было туго – рестораны не могли добиться уровня сервиса, обещанного рекламой.

В это время в Kraft также увлеклись лотереей, но с еще более плачевными результатами. Известный приверженец расширения брэндов, Бетси Холден, проводила один за другим запуск новых, чуть измененных, версий основных брэндов компании: Jell-o, Chips Ahoy!, Kraft Macaroni и Cheese. Реклама, в основной своей массе, была сфокусирована на последней (на данный момент) версии продукта. Некоторое время подобная практика работала. Но без новых успешных брэндов (последним в середине 90-х была замороженная пицца DiGiorno), при сокращающихся местах на полках магазинов и при падающем интересе со стороны покупателей к очередной версии Oreos, продажи застряли на одном уровне. Что в этой ситуации сделал Kraft? Провел еще серию линейных расширений, часть из которых была относительно успешна, а большинство провалились (Ooey Gooey Warm N' Chewy Chips Ahoy!). Теперь уже не только продажи пошли вниз, но компания не могла ничего предложить в возникших категориях, таких как органические и соевые продукты. А ее брэнды состарились и потеряли контакт с покупателями, все больше озабоченными трансжирами и колорийностью. Как написал Wall Street Journal: «неспособность в течение нескольких лет разработать новые продукты заставляют, думать, что компания Kraft застряла в петле времени».

Проще говоря, ни от руководства McDonald's ни от руководства Kraft не исходило маркетинговой инициативы. Гринбер и Холден в своих решениях не руководствовались ясной стратегией. Они не сказали: «Вот, чего хотят наши клиенты (основываясь на тщательном анализе достоверной информации). Вот, что для них означает наш брэнд сейчас. Вот, что мы намерены сделать, чтобы стать ближе к ним». Они, похоже, имели самое смутное представление о нуждах и мотивах покупателей, а также о тенденциях развития рынка. В результате не только упали продажи и сократилась прибыль, но, что еще печальнее, пострадали брэнды, являющиеся продуктами прежних маркетинговых достижений и способные гарантировать будущие продажи.

Чтобы избежать размывания брэндов, построение которых потребовало значительных инвестиций времени и денег, по нашему мнению, правлениям корпораций нужно заставить генеральных директоров стать главными хранителями брэндов. Чтобы во главе угла те поставили брэнды, а не текущую деятельность, линейные расширения, дистрибуцию или финансы. Потребовать от них разработки стратегии брэндов, которая предоставила бы потребителям причину покупать товары. Сделать так, чтобы директора стали главными проводниками коммуникаций, постоянно транслирующих вовне «причины для покупки». И, наконец, и это самое главное, выплачивайть директорам бонусы не за кратковременные всплески продаж и прибыльности, а за повышение стоимости брэнда. В перспективе, компании с самой сильной репутацией и самыми сильными брэндами надолго переживут своих нынешних руководителей.

Хотя Гринберг и Холден и «потрепали» свои брэнды, McDonald's и Kraft вполне могут восстановиться. Собственно, после ухода Гринберга маркетинговый вакуум в компании уже был заполнен Джимом Канталупо и Ларри Лайтом. Да и брэнд McDonald's постепенно отыгрывает свои позиции, восстанавливая продажи и прибыли.

Copernicus
21.01.2004  V-RATIO