Убийца категорий

Миф о преданности русского человека вареной колбасе, похоже, вот-вот уйдет в прошлое. Так, по крайней мере, говорят те, кто эту колбасу делает и кто ее продает. А что, ведь успели мы забыть жуткие котлетки за 11 копеек, что продавались в советской кулинарии! Еще утверждают, что мы стали больше есть хорошего мяса и по этому параметру приближаемся к европейцам. Верить этому или нет? Я думаю, верить можно, ведь есть люди, которые строят свой бизнес на хорошем мясе. Так, в Нижнем Новгороде еще недавно не было мясных лавок. А теперь есть.

Сами с сетями

По уровню развития сетевой торговли Нижний Новгород на четвертом месте - после Москвы, Петербурга и Екатеринбурга. Согласно данным городского департамента промышленности и предпринимательства, в Нижнем - десять торговых сетей, предлагающих покупателям от 6 до 10 тыс. наименований продовольственных и непродовольственных товаров. На долю этих сетей приходится примерно треть товарооборота продуктовой розницы, в прошлом году он составил 1,2 млрд долларов.

И это - успех исключительно местного бизнеса. Нижегородская розница из-за своей капиталоемкости была непривлекательной для московских сетевиков, а для иностранных тем более и до последнего времени консолидировалась вокруг местных оптовых компаний, таких как "Альянс", "Сладкая жизнь", "Саюс", "Фрукты & продукты", ВКТ, "Медведь", Торговый дом "Народный". Оптовики, озаботившись конкуренцией со стороны мелкооптовых рынков и повышением эффективности собственного бизнеса, еще несколько лет назад начали обзаводиться розничными магазинами экономкласса с умеренными ценами, но высоким оборотом.

Сегодня продовольственную розницу Нижнего Новгорода, по выражению одного из местных сетевиков, можно назвать "бизнесом бешеной, тотальной конкуренции". Отрасль переживает бурный количественный рост, однако сетевым критериям формата, технологий, брэндинга, по оценкам самих владельцев крупных компаний, отвечают пока единицы. Качественных же изменений в продуктовом ритейле многие ожидают с приходом крупных иностранных и московских сетей - проведя активные маркетинговые исследования, они начинают строить в Нижнем первые магазины. Так, растет сеть супермаркетов Spar; под Новый год открылся гипермаркет "Рамстор"; в начале этого года ожидается приход московского "Патэрсона"; начинает строить свой склад Metro Cash & Carry.

А вот нижегородская компания "Мясновљ" показала, что есть пророки и в своем отечестве, предложив публике совершенно новый формат ритейла - сеть небольших (площадью 50-60 кв. м) специализированных мясных магазинчиков.

Радиофизики с уклоном в розницу

Создатели "Мяснова" - команда менеджеров, еще недавно работавших в крупнейшей оптово-розничной компании Нижнего Новгорода "Альянс". Владлен Альтшулер, генеральный директор "Мяснова", пришел в розничную торговлю всего три года назад. А до этого с отличием закончил радиофизический факультет Нижегородского университета и занимался в академическом институте применением физических методов в медицине. Тогда же вместе с группой товарищей организовал фирму по разработке и изготовлению сложной медицинской техники для больниц (она, кстати, стала одним из ведущих российских производителей аппаратуры для реанимации). А когда учредители поняли, что медицинский бизнес их всех не прокормит, они выбрали одного, без всяких конфликтов оставили ему дело, а сами начали новую жизнь.

Альтшулера в 2002 году привел в "Альянс" приятель по радиофаку, он был одним из руководителей фирмы: "Приходи, посмотри, может, что подскажешь". "Альянс", вполне успешная оптовая компания, тогда решал, как и в каком направлении развиваться. Решили идти в розницу.

На потребительском рынке "системные мозги" оказались востребованы в полной мере. Нынешний заместитель Альтшулера Светлана Караева (тоже выпускница радиофака) пережила похожие чувства при знакомстве с розницей: "Это оказалось знакомым полем. Дело не в продуктах, а в том, как правильно выстроить управленческий процесс, создать алгоритм всех процедур, как просчитать бизнес на несколько месяцев вперед. Сплошная математика, очень интересно!"

За полтора года - к середине 2003-го - управленческая команда "Альянса" создала сетевую розницу из мягких дискаунтеров ("Пятачок") и супермаркетов ("Караван"), объединившую 50 магазинов. По количеству торговых точек и объему бизнеса у этой сети в Нижнем конкурентов не было - ближайший уступал ей по обороту в семь раз. Многое из того, что вообще появилось за последние два года в нижегородском ритейле, управленцы "Альянса" сделали или первыми, или лучше других. Это и информационные технологии, без которых нельзя обойтись, если имеешь дело с несколькими тысячами наименований товаров (программный продукт составляет сегодня существенную часть стоимости бизнеса "Альянса"). Это и крупнейший в Нижегородской области распределительный центр, позволивший перейти на автоматизированный заказ товара с жестким централизованным управлением. Это и внедрение технологии категорийного менеджмента (управление ассортиментом по категориям товаров). Это и создание единой управленческой цепочки, объединяющей весь процесс - от работы с производителями и поставщиками товаров до продажи в магазинах.

Однако своей главной заслугой Альтшулер считает то, что "Альянс" привел людей с оптовых рынков в цивилизованные магазины самообслуживания с качественным товаром по адекватным ценам. По его оценке, торговая сеть "Альянса" привлекла треть покупателей из своей целевой группы - с доходами низкими и чуть ниже среднего, по статистике это почти 70% всех покупателей.

"Альянс" вынашивал амбициозные планы по превращению "Пятачка" в национальную розничную сеть и привлек в качестве стратегического партнера группу "Планета", управляющую продовольственными активами акционеров "Сибнефти". "Планета" в 2002 году приобрела бизнес "Альянса" и объявила о намерении построить сеть из 500 магазинов. "У 'Планеты' были производственные комбинаты: мясные, молочные, - поясняет Альтшулер. - Через систему дистрибуции мы могли создать в каждом регионе России трехформатные сети: супермаркеты, гипермаркеты и дискаунтеры, связанные с конкретными производителями". Но в середине 2003 года планы собственников "Сибнефти" изменились, проект так и остался нереализованным, о чем Альтшулер вспоминает с большим сожалением: "Время ушло, может, это сделает кто-то другой..."

Дифференцируйся или умирай!

Первые девять магазинов "Мясновљ" открылись в Нижнем в октябре - начале ноября прошлого года. За год компания намерена открыть 50 магазинов, то есть будет открывать по 4 магазина в месяц. "Для того чтобы выдержать этот график, нужно было с самого начала строить сеть, - объясняет Альтшулер. - Магазин - это чистый фронт, его дело торговать. Функция центрального офиса - управлять финансовыми потоками и бизнес-процессами, ассортиментом, ценами. В его же ведении мерчендайзинг, фирменный стиль, архитектура брэндов, развитие персонала".

Догадываюсь, что этот перечень факторов, влияющих на успешность торговой сети, можно продолжать, и поэтому прошу Владлена Марковича не оглашать весь список, а назвать самое главное. "Самое главное - это точное позиционирование, - говорит он. - Только вычислив своего покупателя, зная его доходы и запросы, мы можем выстроить концепцию сети - от количества торговых точек и расположения магазинов до ассортимента, торгового оборудования, оформления интерьера. Скажем, в Сормове рядом с нашим магазином находятся такие мощные конкуренты, как Spar и 'Пятачок', но они нам особо не мешают. Значит, мы нашли свою нишу".

Выбирая стратегию бизнеса, Альтшулер использовал известную альтернативу экономиста Джека Траута "дифференцируйся или умирай". Новой сети нужно было сразу выделиться на фоне однотипных (по крайней мере, в глазах покупателей) предложений. И она сделала ставку на уникальность: до "Мяснова" в российской продуктовой рознице не было сетей такого формата - "убийца категорий". "У этого формата нет аналогов на российском рынке, - поясняет Альтшулер. - Да и на Западе я такого не видел".

Специализированные магазины, эти самые "убийцы категорий", действуют уже в непродуктовом секторе. Они предлагают ограниченное число товарных групп, но это предложение в данных группах лучшее и по ассортименту, и по ценам, и по сервису, что и определяет выбор покупателя. В продуктовой рознице, тем более в таком сложном виде, как торговля мясом, ничего подобного до сих пор не было. На Западе существуют мясные лавочки, как правило, в форме семейного бизнеса. "Мы делаем современное торговое предприятие, - подчеркивает Альтшулер, - которое включает базовое производственное звено, дистрибуцию и сеть специализированных магазинов, расположенных во всех районах города, как теперь принято говорить - в шаговой доступности".

Полуфабрикат как стратегия

Целевая группа "Мяснова" - покупатели с доходами 100-200 долларов на члена семьи в месяц, а также склонные к экономии представители более обеспеченной категории. Зная, сколько может заплатить такой покупатель, компания формирует и ассортимент, и ценовую политику.

А вот выбор товарной категории в "Мяснове" на первый взгляд дань российскому менталитету: для многих до сих пор "лучшая рыба - это колбаса". Но стратегический продукт для компании - отнюдь не колбаса, а охлажденное мясо и полуфабрикаты. И это создает магазинам "Мяснова" совсем иной имидж: они - магазины "вкусной и здоровой пищи". "Мы хотим разрушить стереотипное представление о том, что настоящее мясо может быть только на рынке, - объясняет свою задачу Владлен Маркович. - Наш ассортимент шире рыночного, а качество мяса гарантирует главный поставщик, который контролирует все этапы мясного производства начиная с качества стада. И все это - рядом с домом". Из этого следует, убежден Альтшулер, что человек не поленится зайти сюда за хорошим куском мяса или любимым сортом сосисок. Тем более если знает, что этот товар есть всегда и всегда - свежий.

Что касается цен, то они не ниже, чем в супермаркетах. По словам Светланы Караевой, лучше называть их оптимальными, то есть соответствующими качеству товара. Кусок мяса может стоить по-разному, в зависимости от того, из какой части туши он взят. "У нас есть 'праздничный' ассортимент, то есть группа достаточно дорогих для такого формата продуктов, которые 'наш' покупатель берет понемногу, к случаю. Но они не составляют основу ассортимента, - рассказывает г-жа Караева. - У нас нет дорогих маринадов, зато очень широкий выбор изделий из рубленого мяса, которые производятся по специальной рецептуре на мясокомбинате 'Дэмка' специально для нашей сети. Значительна у нас и доля субпродуктов, которые не считаются товаром для бедных, несмотря на невысокую цену. С прилавка их сметают мгновенно. А все потому, что свежую печень или язык у нас трудно купить даже на рынке, а во многих супермаркетах печень продается только импортная, замороженная".

Особо экономных покупателей решено привлекать не снижением цен за счет снижения качества, а с помощью накопительных бонусов. "Таким образом, - поясняет Светлана Караева, - даже небогатые покупатели имеют возможность попробовать дорогие деликатесы". В "Мяснове" рассчитывают, что не менее 80% их покупателей станут постоянными клиентами.

Принцип "всегда свежее мясо" и акцент на дистрибуцию определили и структуру поставщиков "Мяснова". Компания продает колбасы примерно десятка производителей - из Москвы и ближних городов. Но стратегическим партнером "Мяснова" стал дзержинский мясокомбинат "Дэмка", крупнейший региональный производитель мясопродуктов, занимающий 30% местного рынка. "Когда строишь специализированную сеть, лучше работать с лидером отрасли, который имеет ясную стратегию и известный брэнд", - говорит Владлен Альтшулер. "Дэмка" обеспечивает "Мяснову" стабильно широкий выбор колбасных изделий и является единственным поставщиком охлажденного мяса. И если 130 видами колбасы сегодня никого не удивишь, а вот 70 наименованиями мяса и полуфабрикатов - - вполне, ведь многие из них продаются только здесь, в других нижегородских массовых сетях такого выбора не найти, разве что в нескольких особо продвинутых супермаркетах.

Для комбината "Дэмка" участие в проекте Альтшулера тоже стало шагом на новую территорию. "До сих пор мы не выпускали охлажденные полуфабрикаты,- поясняет заместитель генерального директора комбината Елена Савицкая. - За очень короткий срок мы построили новый цех, наши специалисты разработали рецептуру около сотни наименований продукции, которые пошли в продажу в торговую сеть 'Мясновљ', ведь технология полуфабрикатов существенно отличается от традиционной для нас колбасной продукции. Потом надо было выпустить пробные партии, утвердить документацию... Вспоминаем и удивляемся - как успели?"

Кстати, это не первый случай, когда комбинат применяет сильный стратегический ход, чтобы расширить свою рыночную нишу. Сразу после кризиса 1998 года "Дэмка" вопреки очевидной, казалось бы, логике не перешел на выпуск дешевых сортов вареных колбас, а напротив, существенно увеличил диапазон продукции и ценовой ряд, начав выпускать дорогие деликатесы. По объему выпуска они, конечно, уступают вареным колбасам, но в конечном итоге приносят самую высокую прибыль.

Проект "Мясновљ" на комбинате "Дэмка" тоже считают стратегически правильным. "Рынок постепенно приближается к европейскому характеру потребления: снижается доля колбас, в первую очередь вареных, и неуклонно увеличивается доля более полезных продуктов из натурального охлажденного мяса, - продолжает Савицкая. - Пока полуфабрикаты не приносят прибыли, хотя убытков тоже нет, работаем 'в ноль'. Для достижения стратегической цели мы готовы немного отступить тактически, тем более что новая продукция занимает в общем объеме производства нашего комбината всего пять процентов. Но уже через полгода мы рассчитываем повысить рентабельность и расширить производство полуфабрикатов".

Категорийный менеджмент

Торговля мясом - тяжелый бизнес: товар скоропортящийся, "сопливые" сосиски, заветренное мясо - это прямые убытки. Контроль внутренних издержек на каждом этапе движения товара - основной фактор, влияющий на рентабельность "Мяснова".

"Правильно оценив свою целевую аудиторию, мы можем рассчитать объем продаж и прогнозировать свои доходы в этом секторе", - говорит Альтшулер. По его словам, когда они открывали первые магазины, двух недель оказалось достаточно, чтобы определить, как "идет" товар, сколько и чего нужно заказывать ежедневно, чтобы не оказалось просроченных продуктов.

"Начали мы с того, что выстроили план продаж помесячно и по каждой товарной группе на год вперед, чтобы дать возможность производителю подготовиться к расширению розничной сети, - продолжает Светлана Караева. - Для мясокомбината 'Дэмка' это было особенно важно: поскольку производство полуфабрикатов ориентировано только на сеть 'Мясновљ', производитель должен знать объем будущих продаж и выстроить долгосрочные отношения с поставщиками скота".

Знание технологий дистрибуции отдельных товарных групп, отработанные еще в "Альянсе", помогли менеджерам "Мяснова" выстроить в новом формате один из самых сложных элементов розницы - логистику. Специфика товарных групп заставила организовать два распределительных центра сети - мясной и колбасный. "Торговля колбасой допускает наличие переходящих остатков в отличие от торговли охлажденным мясом, - объясняет сложившуюся структуру управления г-жа Караева. - Поэтому в мясе своя система формирования заказа, специальный транспорт, график доставки, составление маршрутов".

Оба центра расположены на территории мясокомбината "Дэмка", что исключает лишнюю перевалку продукции. Система поставок разбита на бизнес-процессы: комплектация автомобиля, загрузка, разгрузка - и каждый процесс постоянно оптимизируется. Специальная тара, например, позволяет разгрузить автомобиль не за часы, а за считанные минуты. А скорость имеет значение, поскольку охлажденное мясо привозят в магазины каждое утро. Но и к вечеру оно остается свежим, так как хранится в специальных вентилируемых витринах с определенным температурным режимом.

На торговом оборудовании здесь не экономят, так же как и на кассовом. Касса - это элемент информационной системы, сама же система позволяет контролировать товарные остатки в режиме реального времени: все магазины оборудованы высокоскоростными японскими pos-терминалами, передающими информацию в центральный офис о каждой продаже. Это позволяет так управлять товарными потоками, чтобы в магазинах не было больших остатков и тем более просроченных продуктов. "В результате я могу просчитать заранее ежедневную выручку по каждой товарной позиции, - подводит итог Владлен Альтшулер. - На месяц вперед знаю ее с погрешностью не более двух процентов, на год вперед - около двадцати процентов".

Один из способов снизить внутренние издержки, как считают в "Мяснове", - достичь определенной управленческой гармонии. И это не отвлеченный образ. "Категорийный менеджмент, который мы ввели в своей компании с первого дня, позволяет избежать огромного количества конфликтов, которые обычно возникают на стыке разных подразделений при традиционной системе управления, - объясняет Светлана Караева. - Когда у каждого подразделения своя цель, то все принимают решения исходя из собственных соображений. В результате отдел поставок недоволен продавцами, которые не могут нормально продать товар, а продавцы недовольны и тем, что закупает отдел поставок, и ценами, и утверждают, что это продать невозможно. Служба маркетинга - между двух огней, вообще неизвестно чем занимается. Внутренние потери растут. Я, конечно, утрирую, но это болевые точки, которые мешают компании развиваться и снижают ее эффективность. Категорийный менеджмент снимает внутренние конфликты, а вместе с ними и потери, сосредоточивая все этапы закупок и продаж в едином центре ответственности. Менеджер товарной категории отвечает за весь путь товара от поставщика до покупателя: за правильность ассортимента, закупки, цены, объемы поставок. А кроме того - за исследование рынка, рекламу, повышение лояльности покупателей. То есть подходит к продаже каждой товарной категории как к отдельному бизнесу. У нас менеджер категории работает с технологами производителя, участвует в создании ассортимента, который потом продвигает. По сути, это брэнд-менеджмент, как мы его понимаем и к чему стремимся".

Работа с брэндом не должна сводиться к PR и рекламе, полагают в "Мяснове". Нужно рассматривать в комплексе все компоненты - от производства продукта до его представления во внешних коммуникациях. "Когда менеджер утверждает, что нельзя открывать магазин там-то, потому что на соседней улице пивнушка, и это соседство вредит образу нашей сети, это тоже забота о брэнде", - поясняет г-жа Караева.

Со временем брэнд-менеджмент должен стать частью управленческой стратегии. Компания формирует портфель брэндов, в который входят собственно сетевые (уже существующие и будущие), брэнд мясокомбината-партнера, товарные брэнды. "Уже во время открытия первого магазина объявились желающие работать с нами по системе франчайзинга, - признается г-н Альтшулер. - Мы тоже думаем об этом, но пока не готовы. Франшиза - высокотехнологичный продукт, и надо сначала его создать".

Повернись лицом

Один из принципов позиционирования сети "Мясновљ", как сформулировали его руководители компании, - это "демократичные магазины с высоким уровнем обслуживания". Обычно зависимость бывает иная: высокие цены - высокий уровень, низкие - соответственно, никакой. "В магазинах самообслуживания плохо подготовленный персонал не слишком влияет на выбор покупателя, - рассуждает Владлен Альтшулер. - Но в небольшом специализированном магазине, где торговля осуществляется через прилавок, сервис должен быть безупречным".

В "Мяснове" это достигается не только за счет специальных тренингов в учебном центре. "Когда магазинов много, есть опасность, что через какое-то время везде все будет по-разному. Для того чтобы во всей сети поддерживался единый уровень обслуживания, нужны две вещи: стандартизация процессов и создание командного духа, - считает Светлана Караева. - Поэтому работа с новичками начинается здесь, в центральном офисе. Они знакомятся с работой всех подразделений, встречаются с руководителями компании. Когда человек видит, в каком сложном механизме он участвует, и понимает, что зависит от него, это производит впечатление".

Стандартные процессы и четко прописанные правила не есть насилие над личностью, полагают в "Мяснове". Во-первых, они облегчают процесс адаптации: работник понимает, что нужно делать и за что с него спросят. Во-вторых, стандарты по определению исключают разнобой, в чем и состоит преимущество сети. Прописано все, вплоть до ключевых слов и фраз, которые должен сказать продавец покупателю. Обходительность, как утверждают в "Мяснове", достигается с большим трудом. Здесь много приходится работать психологу - и на коллективных тренингах, и индивидуально.

В стремлении угодить покупателю продумывается каждая мелочь. "У нас был, например, спор о том, где ставить весы, - вспоминает Светлана Караева. - Во многих супермаркетах они стоят в глубине секции. Мы решили, что весы должны быть на прилавке. Продавец в этом случае стоит лицом к покупателю и может, пока взвешивает, еще о чем-то его спросить, увидеть реакцию. К покупателю нельзя поворачиваться спиной! Это принцип, который воплощен на уровне технологий".

Стадо на заказ

Для специализированной сети качество продуктов - главная проблема. Когда речь идет о мясе, это вдвойне проблематично при нынешнем уровне областного сельхозпроизводства. Цех полуфабрикатов мясокомбината "Дэмка" сегодня выпускает в смену три тонны продукции для "Мяснова", а мощности рассчитаны на 15 тонн с учетом потребностей сети. При этом 90% говядины комбинат получает от хозяйств Нижегородской области. На комбинате собственный убойный цех, что и позволяет отправлять в розницу не мороженое, а охлажденное мясо и полуфабрикаты.

И если свинина в "Мяснове" нежна и аппетитна, то говядина грубовата и не всегда выдерживает сравнения с рыночной, из подсобных хозяйств. Ясно, что никто не "ходил за этим бычком, как за родным братом". Объяснение простое: свиноводство бывшие колхозники давно забросили, и сегодня главный поставщик свинины на региональный рынок - Ильиногорский свинооткормочный комплекс, подконтрольный группе "Планета", где все, как положено, - и селекция, и рацион, и сбалансированные корма. Потому и свинина лучшего качества. Коров же выращивают в хозяйствах, большинству из которых не до жиру. Крупные сельхозпроизводители еще в состоянии откормить стадо до нужной упитанности, мелкие сдают то, из чего получается говядина "второй категории".

После августовского кризиса "Дэмка" практически отказался от импортного сырья и стал работать с местными хозяйствами, которые отвечают дэмковским стандартам. С тех же пор комбинат держит самые высокие в области закупочные цены на бычков высшей категории упитанности, а постоянным партнерам дает кредиты на приобретение кормов. Как сказала Елена Савицкая, с рядом крупных поставщиков комбинат работает по долгосрочным контрактам, которые позволяют рассчитывать на стабильное качество сырья и ритмичные поставки.

Однако, по признанию г-жи Савицкой, проблема качества сложнее и одним откормом не ограничивается. Животноводство в Нижегородской области традиционно специализировалось на производстве молока, мясное направление, несмотря на отдельные успешные эксперименты, так и не сложилось в силу многих экономических причин. Да и молочное стадо нуждается в селекции, на которую нет средств. Поэтому даже нормально откормленный скот не дотягивает до нужных кондиций - порода не та.

"К сожалению, справиться с проблемами животноводства в масштабах области мы не можем, - говорит Владлен Альтшулер. - Но вместе со стратегическим партнером мы в состоянии повлиять на улучшение качества сырья для своей сети". Выход он видит в расширении круга хозяйств-партнеров, в заключении с ними трех-пятилетних контрактов, в финансовой их поддержке для закупки племенного скота под заказы "Мяснова", в развитии селекционных программ и кормовой базы. "Правда, отдачу мы увидим не завтра, - говорит г-н Альтшулер. - Но, не создав базу, рискуем быстро исчерпать нынешние небогатые ресурсы".

Новая жизнь советской булочной

Появление сети "Мясновљ" не осталось незамеченным коллегами по розничному цеху. Суждения высказываются полярные. Скептики сходятся в том, что весьма рискованно открывать мясные лавки, когда кругом растут супермаркеты: универсальность торговли в большей степени отвечает образу жизни современного работающего горожанина, у которого мало времени и который хочет все продукты купить в одном месте.

Оптимисты, а их тоже немало, видят в специализации остросовременный тренд. Генеральный директор маркетингового агентства "Медиа Навигатор" Алексей Мокров считает, что наступает время профильных бизнесов и даже крупные торговые центры сегодня вынуждены концентрировать свои усилия на целевых сегментах рынка.

По мере насыщения рынка начнет быстро возрождаться формат специализированных продуктовых магазинов, считает директор нижегородской некоммерческой организации "Союз магазинов" Вадим Носов, но возродится он на новом качественном уровне. Это подтверждается и маркетинговым исследованием, проведенным недавно "Союзом магазинов". В нем отмечается, что специализированный магазин может быть успешным в разных воплощениях - как концептуальный частный бизнес (к примеру, магазины экологически чистых продуктов или продуктов без консервантов и пищевых добавок), как сеть дистрибуторской компании или производителя. Специализированный магазин - хорошее решение для семейного бизнеса, которому все труднее найти свободную рыночную нишу. И уж совсем неожиданный вывод - он может идеально соседствовать с супермаркетом.

"Супермаркет, - поясняет Вадим Носов, - создает поток покупателей. Специализированный магазин при правильном позиционировании может забрать часть этого потока - наиболее разборчивых или торопящихся покупателей - и использовать его более эффективно". Самые востребованные специализации, считают в "Союзе магазинов", - это хорошо знакомые по советским временам булочные, молочные, кулинарии и всякие "фрукты-овощи", весьма популярные в народе, но в 90-е годы потерявшие свое лицо как раз потому, что пытались уйти от специализации и стать такими, как все.

Появления таких магазинов ждут и поставщики. В доказательство сошлюсь на мнение Сергея Доронина, директора компании "Абсолютмяспром" из Кирово-Чепецка. Создав высокотехнологичное предприятие по производству мясных продуктов, Доронин занял треть местного рынка и намерен активно осваивать соседние регионы, самый близкий из них - Нижегородская область. По его словам, "Абсолютмяспром" готов сотрудничать как с сетями, так и с независимыми магазинами при условии, что его продукция будет продаваться с умом. Самому Доронину по душе "семейные магазины", знающие своего клиента и умеющие преподнести товар в лучшем виде, а также небольшие фирменные лавки, представляющие эксклюзивный продукт. Таким магазинам Доронин готов предоставлять холодильное оборудование, проводить обучение и тренинги продавцов, то есть вкладываться в развитие магазинов, чтобы те продвигали его продукцию.

Знание "своего" клиента, на основе которого и строится концепция специализированного магазина, в Нижнем, похоже, имеет особый смысл. Столица Приволжского федерального округа - далеко не самый богатый город в округе, значительно уступающий по количеству состоятельных людей и объему розничного рынка Самаре, Казани, Уфе. Но сетевики, открывающие здесь свои магазины, говорят, что ориентируются не на толщину кошелька, а на покупательское поведение: нижегородцы на редкость восприимчивы к новым идеям и прогрессу в торговле.

Галина Щербо
20.01.2004  Журнал Эксперт